6. Kết cấu của luận văn:
2.5. Những mặt hạn chế tồn tại trong hệthống KSNB chu trình mua hàngthanh
tốn và chu trình bán hàng - thu tiền tại Viễn Thơng Thành phố Hồ Chí Minh
2.5.1. Mơi trƣờng kiểm sốt
- Do doanh nghiệp viễn thơng là doanh nghiệp Nhà nước, các quy định xử phạt
rất chung chung, chưa cụ thể, nếu có cũng tương đối nhẹ và mang cảm tính. Vẫn cịn một số trường hợp, khi xử lý các vi phạm cụ thể liên quan đến hành vi trái đạo đức, các nhà quản lý chưa thực hiện triệt để, một số trường hợp nhân viên do mối quan hệ thân thiết, gia đình với các cấp quản lý do đó, chính sách này khơng được thực hiện triệt để, làm ảnh hưởng đến hoạt động của đơn vị. Ngoài ra, đơn vị vẫn chưa có các
dụng nhân sự cho một số vị trí trong chu trình, vẫn cịn ưu tiên tuyển dụng người quen, người thân của nhân viên trong đơn vị. Quá trình xét duyệt hồ sơ tuyển dụng nhân sự khơng khách quan, có hiện tượng do quen biết gởi gắm.
- Sự phân công công việc chưa đồng đều, phụ thuộc nhiều vào lãnh đạo phịng.
Có hiện tượng dồn việc cho một số nhân viên do chủ ý hoặc do nhân viên có năng lực làm tạo nên áp lực và sự bất mãn cho người lao động
- Việc đào tạo nhân sự chưa đồng đều, chỉ tập trung vào cấp phó, trưởng bộ phận mà chưa quan tâm nhiều đến việc đào tạo các nhân viên khác.
- Khi có vi phạm xảy ra thường xử lý khơng nghiêm, cịn vị nể và chỉ theo cảm
tính, do đó khơng thể ngăn chặn được các hành vi sai sót hay gian lận có thể xảy ra.
- Việc đánh giá kết quả hoạt động của mỗi nhân viên chỉ dựa trên kết quả đánh
giá và quan điểm của trưởng bộ phận, kết quả này cịn mang nhiều tính chủ quan của người quản lý trực tiếp, mà chưa có nhiều kênh khác để đánh giá chính xác kết quả nhân viên.
- Việc báo cáo cho BGĐ về sự tuân thủ các quy định trong chu trình mua hàng -
thanh tốn chưa được thực hiện thường xuyên, chỉ một năm một lần, dẫn đến vai trị cũng như chất lượng cơng việc của phịng kiểm sốt nội bộ chưa cao, chưa đánh giá chính xác vấn đề phát sinh, và khơng phát huy vai trị là người tư vấn, hỗ trợ cho BGĐ, các nhà quản lý trong quá trình điều hành quản lý chu trình mua hàng- thanh toán tại đơn vị.
- Nhân viên cấp dưới thụ động và ít mạnh dạn phát biểu ý kiến cá nhân, điều này làm hạn chế việc điều hành của các nhà quản lý chủ chốt trong đơn vị vì khơng thể tiếp nhận được hết các ý kiến phản hồi từ cấp dưới.
- Ban lãnh đạo ra quyết định chỉ mang tính một chiều, dựa trên năng lực, phán
đoán của nhà quản lý cấp cao và thống nhất thực hiện trong toàn đơn vị, chứ chưa quan tâm nhiều đến ý kiến đóng góp của nhân viên.
- Vẫn còn một số nhà quản lý chưa quan tâm việc này lắm mà còn lãnh đạo theo
cảm tính.
- Nội dung cơng việc của các phịng ban được quy định ban đầu, nhưng trong
cuộc họp. Cịn một số hạn chế trong quy trình ủy quyền và phân định quyền hạn với nhân viên: một số nhân viên có mối quan hệ gia đình với các cấp quản lý nên được ưu tiên bổ nhiệm và ủy quyền thực hiện nhiệm vụ mà chưa đáp ứng được một số tiêu chuẩn
2.5.2. Thiết lập mục tiêu
- Mục tiêu chung của đơn vị không được thơng báo rộng rãi đến tồn thể nhân
viên. Một số ít nhân viên quản lý các bộ phận và đa số nhân viên thừa hành chỉ làm việc theo nhiệm vụ chuyên môn thường xuyên được phân công, không quan tâm đến việc đạt được mục tiêu chung của đơn vị.
- Đơn vị không thiết lập các mục tiêu cụ thể cho từng cá nhân, bộ phận có liên
quan trong chu trình , làm cơ sở để nhân viên thực hiện tốt nhiệm vụ của mình. Do đó, các quyết định đưa ra đơi khi chưa hướng đến mục tiêu của chu trình.
2.5.3. Nhận dạng sự kiện, đánh giá rủi ro, đối phó rủi ro, hoạt động kiểm sốt
- Chưa nhận dạng các sự kiện tiềm tàng có thể xảy ra từ các yếu tố bên trong và
bên ngồi đơn vị có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của chu trình.
- Khơng xây dựng quy trình đánh giá rủi ro trong các hoạt động của chu trình
như: những rủi ro trong việc thay đổi chính sách bán hàng của nhà cung cấp, những rủi ro từ khả năng thất thoát hàng hóa do nhân viên thủ kho khơng có kinh nghiệm quản lý kho,… để ước lượng mức độ ảnh hưởng của rủi ro.
- Đơn vị chưa thực hiện tốt cơng tác đối phó rủi ro, ln lựa chọn phương án
chấp nhận rủi ro trong các hoạt động của chu trình. Đồng thời, đơn vị khơng xây dựng trước các phương án xử lý khi rủi ro xảy ra.
- Các nhà quản lý chỉ chú trọng đến việc so sánh đánh giá mức độ hoàn thành
các chỉ tiêu kế hoạch đã được xây dựng về mặt số lượng, chứ chưa chú trọng phân tích các chỉ số tài chính như số vịng quay hàng tồn kho, thời gian lưu kho...Điều này làm hạn chế sự đánh giá đúng về hiệu quả hoạt động của chu trình để từ đó có thể đưa ra các phương án thích hợp hơn.
- Phần mềm đang sử dụng còn một số mặt hạn chế.
- Hạn chế trong việc thiết kế, luân chuyển chứng từ trong hệ thống.
- Chưa ban hành các quy định cụ thể về quản lý tài sản, vật tư, hàng hoá, thiết
việc này chỉ được thực hiện khi có những sai lệch giữa sổ kế tốn với hàng hóa tồn kho thực tế để xác định nguyên nhân sai lệch.
- Không thực hiện lập báo cáo mua hàng để theo dõi các đơn đặt hàng chưa thực hiện nhằm đôn đốc nhà cung cấp giao hàng đúng hạn.
- Không đối chiếu công nợ với nhà cung cấp hàng tháng mà chỉ thực hiện vào
cuối năm để phục vụ cho kiểm tốn độc lập.
2.5.4. Thơng tin và truyền thơng
- Đơn vị khơng thực hiện mơ tả chu trình mua hàng – thanh tốn bằng sơ đồ,
thể hiện trình tự luân chuyển chứng từ, các bộ phận tham gia thực hiện để nhân viên dễ dàng nắm bắt chức năng nhiệm vụ của mình.
2.5.5. Giám sát
- Đa số nhân viên lại ít rà sốt các số liệu báo cáo từ các nhân viên khác gởi tới
mà chỉ tiếp tục thực hiện công việc của mình tiếp theo. Điều này đã hạn chế việc giám sát giữa các nhân viên với nhau.
- Đơn vị chưa đánh giá tính hữu hiệu và hiệu quả của hệ thống KSNB trong chu
Trên cơ sở lý thuyết của Chương 1, Chương 2 đã mô tả thực trạng hệ thống KSNB đối với chu trình mua hàng – thanh tốn tại VTTP Hồ Chí Minh thơng qua việc sử dụng bảng câu hỏi khảo sát.
Qua tìm hiểu cho thấy đơn vị đã có những cố gắng trong việc vận dụng lý thuyết KSNB vào thực tế để kiểm soát và quản lý hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, hệ thống KSNB của đơn vị đối với chu trình mua hàng- thanh toán vẫn tồn tại khá nhiều hạn chế. Do đó cần có những giải pháp để hoàn thiện quy trình góp phần nâng cao hiệu quả của chu trình tại đơn vị.
Dựa trên cơ sở lý thuyết chương 1 đã trình bày và những nội dung phân tích và đánh giá thực trạng nêu trên chính là cơ sở để đưa ra những giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB tại VTTP Hồ Chí Minh.
BỘ CHU TRÌNH MUA HÀNG - THANH TOÁN TẠI VIỄN THƠNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
3.1. Cơ sở đƣa ra các giải pháp hoàn thiện
Các giải pháp tác giả đề xuất nhằm mục đích khắc phục những yếu kém và hồn thiện hệ thống KSNB, phát huy tính hữu hiệu của nó trong việc giúp đơn vị ngăn ngừa rủi ro trong điều hành kinh doanh. Tác giả dựa trên các cơ sở sau để đưa ra giải pháp:
- Dựa trên các hạn chế, yếu kém đang tồn tại khi đánh giá thực trạng.
- Phù hợp với Báo cáo COSO năm 2013, bao gồm các yếu tố cấu thành: Mơi trường kiểm sốt, Thiết lập mục tiêu, Nhận dạng sự kiện, Đánh giá rủi ro, Đối phó rủi ro, Hoạt động kiểm sốt, Thơng tin và truyền thông, Giám sát.
- Phù hợp với đặc thù trong ngành nghề kinh doanh của đơn vị. - Cân nhắc giữa lợi ích và chi phí bỏ ra khi đề xuất giải pháp.