LỊCH SỬ RA ĐỜI VÀ KINH NGHIỆM VẬN DỤNG BSC

7. Kết cấu luận văn

1.1 LỊCH SỬ RA ĐỜI VÀ KINH NGHIỆM VẬN DỤNG BSC

Năng suất làm việc của nhân viên

Doanh thu của từng nhân viên

Khen thưởng nhân viên đạt thành tích cao

+10% +15%

3.2.3 Phân tích, đánh giá thành quả hoạt động.

Trong thời gian đầu triển khai chiến lược và áp dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động, những hành vi bất thường có thể xảy ra. Có thể những thước đo bị hiểu sai hoặc việc truyền đạt thông tin đến toàn thể CBCNV không chính xác vì phải thông qua nhiều cấp hoặc báo cáo không phù hợp, các thước

79

đo chưa đánh giá đúng mục tiêu. Vì vậy, bộ phận BSC và ban giám đốc phải luôn theo sát, nắm bắt tình hình thực hiện BSC để kịp thời xem xét, điều chỉnh các nội dung chưa phù hợp. Công tác kiểm tra, đánh giá phải thực hiện liên tục và nghiêm túc.

Vào cuối mỗi kỳ, năm, Ban giám đốc cần có buổi tổng kết đánh giá quá trình triển khai chiến lược và thực hiện BSC trước toàn thể CBCNV để thấy được những bước tiến của công ty trên con đường thực hiện chiến lược, tuyên dương các CBCNV đã tích cực tham gia thực hiện tốt chiến lược đồng thời rút kinh nghiệm để tiếp tục triển khai tốt hơn cho những năm sau.

Phân tích, đánh giá thành quả hoạt động. Giả sử cuối năm 2013 Công

ty đạt được kết quả trong Thẻ điểm cân bằng như sau :

Mục tiêu Thước đo Hành động thực hiện KH năm

2013

Thực tế

Phơnng iinn t i chính

Lợi nhuận hoạt động do tăng năng suất

Chi phí trên sản phẩm

Tiếp tục thực hiện tiết kiệm chi phí, cắt giảm các chi phí không cấp thiết.

- 5% -5%

Lợi nhuận hoạt động do tăng trưởng

Doanh thu Phát triển hoạt động taxi, dịch vụ cho th xe văn phịng, hoạt đợng thương mại 600.000 triệu đồng 945.013 triệu đồng Gia tăng giá trị

cổ đơng

Lợi nḥn rịng Sử dụng hiệu quả nguồn vốn 8.250 trđ

11.220 trđ ROA Sử dụng hiệu quả tài sản 2.5% 3.03% ROE Sử dụng hiệu quả nguồn vốn 3.5% 4.56%

Phơnng iinn khách h ng

Tăng thị phần Tỷ lệ % khách hàng mới trên tổng số khách hàng

Tăng cường hoạt động marketing, duy trì mối quan hệ khách hàng, tăng quà khách hàng nhân dịp lễ, tết, sinh nhật.

20% 15%

80

Gia tăng sự thỏa mãn khách hàng

Số lượng hoặc tỷ lệ khách hàng khiếu nại.

Phân tích nội dung bảng câu hỏi khảo sát mức đợ hài lịng của khách hàng để tìm ra và khác phục những điểm khách hàng chưa hài lịng mợt cách nhanh nhất

-30% -20%

Thời gian phản hồi trên mỗi yêu cầu của khách hàng

- 10% -8%

Mức đợ hài lịng của khách hàng qua khảo sát

3.5 điểm 3.3 điểm

Thu hút khách hàng mới

Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng mới trên tổng doanh thu của Công ty

Chính sách giá và chất lượng để thu hút khách hàng mới

20% 14%

Phơnng iinn quy taìnhkinh i anh nội ăộ

Cung cấp sản phẩm dịch vụ kịp thời

- Tổng thời gian cung cấp dịch vụ

Thực hiện đúng quy định ISO 9001-2008, kiểm tra, kiểm soát nội bộ một cách nghiêm túc thường xuyên

- 10% - 8%

Số lần cung cấp sản phẩm, dịch vụ đúng hẹn

85% 80%

Cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ

Số lượng sản phẩm, dịch vụ mới

Khuyến kích ứng dụng khoa học công nghệ tạo ra sản phẩm mới

Xác định nguồn gốc của vấn đề cải tiến

2sản phẩm

2 sản phẩm Năng suất của từng

bộ phận, từng nhân viên

+ 6% + 6%

Tỷ lệ sản phẩm dịch vụ đạt chất lượng trên tổng số sản phẩm dịch vụ cung cấp

95% 95%

81

lượng dịch vụ sau bán hàng

khiếu nại cho khách hàng

Số lần khiếu nại của khách hàng

3 lần/ tháng

5 lần/ tháng

Phơnng iinn học hỏi v hhát taỉn

Tăng kỹ năng xử lý nghiệp vụ

Tỷ lệ % nhân viên đạt trong các đợt huấn luyện về kỹ năng và quản lý chất lượng

Khuyến khích động viên tinh thần học tập

100% 90%

Số lượt CB, CNV đào tạo kỹ năng nghiệp vụ

Tăng cường đầu tư đào tạo kỹ năng nghiệp vụ

60 lượt 50 lượt

Giữ chân nhân viên

Sớ vịng quay nhân viên

Giữ chân nhân viên chủ chốt ≥ 1 1.05

Năng suất làm việc của nhân viên

Doanh thu của từng nhân viên

Khen thưởng nhân viên đạt thành tích cao

+ 8% +8%

Đánh giá thành quả hoạt động : Việc đánh giá thành quả hoạt đông

bằng phương pháp xây dựng phương trình điểm cân bằng như đã trình bày ở phần 1.2.2.6 của chương 1

X1i là điểm của từng chỉ tiêu phương diện tài chính X2i là điểm của từng chỉ tiêu phương diện khách hàng

X3i là điểm của từng chỉ tiêu phương diện quy trình kinh doanh nội bộ X4i là điểm của từng chỉ tiêu phương diện học hỏi và phát triển Cách chấm điểm cho từng chỉ tiêu của mỗi phương diện theo mức độ hoàn thành của từng chỉ tiêu theo thang điểm 1-10 (từ thấp đến cao). Nếu vượt

82

kế hoạch đạt 10 điểm, hoàn thành kế hoạch đạt 9 điểm, không hoàn thành kế hoạch cho điểm từ 8 điểm trở xuống tùy theo mức độ đạt được so với kế hoạch.

d1i là tỷ trọng của từng chỉ tiêu phương diện tài chính d2i là tỷ trọng của từng chỉ tiêu phương diện khách hàng

d3i là tỷ trọng của từng chỉ tiêu phương diện quy trình kinh doanh nội bộ d4i là tỷ trọng của từng chỉ tiêu phương diện học hỏi và phát triển

Việc xác định tỷ trọng của từng chỉ tiêu của mỗi phương diện dựa trên mức độ quan trong của từng chỉ tiêu và sự đánh giá của chủ quan của nhà quản trị. Tổng tỷ trọng của mỗi phương diện bằng 1(100%)

Bảng 3.5 : Đánh giá thành quả hoạt động

Mục tiêu Thước đo KH năm

2013 Thực tế Thực

hiện KH

Tỷ trọng (%)

Điểm

Phơnng iinn t i chính d1i X1i X1i* d1i

Lợi nhuận hoạt động do

tăng năng suất

Chi phí trên sản

phẩm - 5% - 5% Đạt KH 33,33 9 3 Lợi nhuận hoạt động do tăng trưởng Doanh thu 600.000 triệu đồng 945.013 triệu đồng Vượt KH 16,67 10 1,67

Gia tăng giá trị cổ đơng Lợi nḥn rịng 8.250 trđ 11.220 trđ Vượt KH 16,67 10 1,67 ROA 2.5% 3.03% Vượt KH 16,67 10 1,67 ROE 3.5% 4.56% Vượt KH 16,67 10 1,67 𝑨𝟏 ̅̅̅̅=∑X1i*d1i 9,67

Phơnng iinn khách h ng d2i X2i X2i* d2i

Tăng thị phần

Tỷ lệ % khách

hàng mới trên tổng 20% 15%

Không

83

số khách hàng

Thị phần 30% 20% Không đạt 10 5 0,5

Gia tăng sự thỏa mãn khách hàng

Số lượng hoặc tỷ lệ khách hàng

khiếu nại.

- 30% - 20% Không

đạt 16,67 6 1

Thời gian phản hồi trên mỗi yêu cầu

của khách hàng

-10% -8% Không

đạt 10 7 0,7

Mức đợ hài lịng của khách hàng

qua khảo sát

3.5 điểm 3.3 điểm Không

đạt 33,33 7 2,33

Thu hút khách hàng

mới

Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng mới trên tổng doanh thu của Công ty

20% 14% Không

đạt 13,33 6 0,8

𝑨𝟐

̅̅̅̅=∑X2i*d2i 6,33

Phơnng iinn quy taình kinh i a nh nội ăộ d3i X3i X3i* d3i

Cung cấp sản phẩm dịch vụ kịp

thời

Tổng thời gian

cung cấp dịch vụ - 10% - 8%

Không

đạt 15 6 0,9

Số lần cung cấp sản phẩm, dịch vụ

đúng hẹn

85% 80% Không đạt

20

7 1,4

Cải tiến chất lượng sản phẩm dịch

vụ

Số lượng sản phẩm, dịch vụ mới

2 sản phẩm

2 sản

phẩm Đạt KH 15 9 1,35 Năng suất của

từng bộ phận, từng nhân viên

84

Tỷ lệ sản phẩm dịch vụ đạt chất lượng trên tổng số

sản phẩm dịch vụ cung cấp 95% 95% Đạt KH 10 9 0,9 Nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng

Thời gian giải quyết khiếu nại cho khách hàng

-20% -15% Không

đạt 15 7 1,05

Số lần khiếu nại của khách hàng

3 lần/ tháng 5 lần/ tháng Không đạt 10 6 0,6 𝑨𝟑 ̅̅̅̅=∑X3i*d3i 7.55

Phơnng iinn học hỏi v hhát taỉn d4i X4i X4i* d4i

Tăng kỹ năng xử lý

nghiệp vụ

Tỷ lệ % nhân viên đạt trong các đợt huấn luyện về kỹ năng và quản lý

chất lượng

100% 90% Không

đạt 35 6 2,1

Số lượt CB, CNV đào tạo kỹ năng

nghiệp vụ

60 lượt 50 lượt Không

đạt 25 7 1,75

Giữ chân nhân viên

Sớ vịng quay

nhân viên ≥ 1 1.05 Vượt

KH 15 10 1,5

Năng suất làm việc của

nhân viên

Doanh thu của

từng nhân viên + 8% + 8% Đạt KH 25 9 2,25

𝑨𝟒

̅̅̅̅=∑X4i*d4i 7,6

𝐴̅=(∑𝐴𝑖̅̅̅/4)=7,79 => Công ty hoạt động kinh doanh khá tốt, cần cố gắng

85

Căn cứ vào kết quả đạt được ở bảng 3.5 tác giả có một số nhận xét như sau :

Phương diện tài chính : Điểm trung bình đạt 9,76 vì các chỉ tiêu Doanh

thu, lợi nhuận trước thuế, ROA và ROE đều vượt kế hoạch. Đặc biệt là doanh thu vượt kế hoạch hơn 300 tỷ đồng, đây là một kết quả rất cao. Nhưng liệu đã chứng tỏ được rằng công ty hoạt động hiệu quả chưa. Vì thực chất các chỉ tiêu tài chính kế hoạch năm 2013 mà công ty đưa ra tác giả thấy là tương đối thấp doanh thu kế hoạch là 600 tỷ đồng( số liệu phu lục 1), nên việc vượt kế hoạch là điều đương nhiên. Do vậy, đạt được các chỉ tiêu tài chính chưa hẳn đã đánh giá được hiệu quả hoạt động và sự thành công của chiến lược.

Phương diện khách hàng : Điểm trung bình là 6,33, các chỉ tiêu về tăng

thị phần, gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng và thu hút khách hàng mới không đạt. Do vậy, công ty cần xem xét để cải thiện phương diện này, đặc biệt là cải thiện các thước đo dưới 7 điểm như : Tỷ lệ % khách hàng mới trên tổng số khách hàng, thị phần, tỷ lệ khách hàng khiếu nại, doanh thu từ khách hàng mới trên tổng doanh thu của công ty. Nếu phương diện này được cải thiện thì kết quả tài chính sẽ còn cao hơn nữa.

Để cải thiện thước đo tỷ lệ % khách hàng mới trên tổng số khách hàng và thước đo thị phần thì công ty cần quan tâm đến hoạt động quảng cáo, tiếp thi, luôn tích cực mở rộng thị trường để tìm kiếm khách hàng mới, từ đó cũng cải thiện thước đo thị phần và thước đo doanh thu từ khách hàng mới trên tổng doanh thu của công ty.

Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ : Điểm trung bình đạt

7,55>7 => Đây là kết quả tương đối tốt, thể hiện phương diện quy trình kinh doanh nội bộ khá tốt. Các chỉ tiêu cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ đạt, còn cung cấp sản phẩm dịch vụ kịp thời và nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán

86

hàng không đạt. Công ty cần chú ý khắc phục hai chỉ tiêu này bằng cách cải thiện kết quả của hai thước đo tổng thời gian cung cấp dịch vụ và số lần khiếu nại của khách hàng.

Phương diện học hỏi và phát triển : Điểm trung bình đạt 7,6 đây cũng

là một kết quả khả quan. Hai chỉ tiêu giữ chân nhân viên và năng suất làm việc của nhân viên đạt, cịn tăng kỹ năng xử lý nghiệp vụ khơng đạt. Công ty cần chú ý khắc phục mục tiêu tăng kỹ năng xử lý nghiệp vụ của nhân viên bằng cách cải thiện thước đo tỷ lệ % nhân viên đạt trong các đợt huấn luyện về kỹ năng và quản lý chất lượng và số lượt CB,CNV đào tạo kỹ năng nghiệp vụ.

Trên đây là những nhận xét sơ bộ của tác giả, để biết chiến lược thành công hay không, cần phải tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lợi nhuận hoạt động (Phụ lục 5)

3.3 KIẾN NGHỊ, GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI CÔNG TY PVTrans-PCT ĐỂ TRIỂN KHAI VẬN DỤNG BSC

Đối với Công ty :

Xác định sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, mục tiêu chiến lược rõ ràng cụ thể, hợp lý.

Công ty cần truyền đạt chiến lươc cạnh tranh, mục tiêu chiến lược cho toàn bộ nhân viên trong công ty hiểu rõ được con đường mà công ty đang hướng tới, để nhân viên nhân thức được vai trị của mình trong cơng ty. Khi nhận thức được vai trò, và sự đóng góp, lợi ích của mình vào sự thành công của công ty, nhân viên sẽ nâng cao trách nhiệm của mình để đạt mục tiêu chung của tổ chức.

Phương diện tài chính

Luôn phấn đấu đạt ROI, EVA tăng trưởng.

87

Phương diện khách hàng

Xác định khách hàng là người nuôi sống cả bộ máy công ty.

Luôn gia tăng chất lượng phục vụ khách hàng và gia tăng thị phần. Luôn kiểm tra rà soát việc ủng hộ, sử dụng lại dịch vụ của khách hàng, chăm sóc khách hàng.

Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng và phát triển những phân khúc thị trường mới.

Chấn chỉnh tác phong, thái độ của nhân viên đối với khách hàng. Phân loại khách hàng để có chính sách tiếp cận, chăm sóc tốt hơn. Có những chính sách: như tri ân khách hàng, gửi thiệp chúc mừng ngày lễ tết hoặc sinh nhật đối với khách hàng lớn nhằm nâng cao sự trung thành của khách hàng.

Thu hút khách hàng mới thông qua nhiều kênh marketing khác nhau.

Phương diện quy trinh kinh doanh nội bộ

Thường xuyên rà soát việc tổ chức, hoạt động của từng bợ phận, phịng ban, khuyến khích phát huy các đóng góp nhằm cải thiện hơn nữa quy trình làm việc của từng phịng ban. Thớng nhất trong quản lý điều hành, phát huy sức mạnh đoàn kết nội bộ trong đơn vị, cải thiện tốc độ trao đổi giữa các bộ phận nhằm trả lời nhanh các yêu cầu của khách hàng.

Tổ chức cho người lao động được tham gia ý kiến về xây dựng giải pháp kinh doanh, đề xuất các phong trào thi đua.

Thường xuyên kiểm tra thái độ của các nhân viên trong quá trình công tác đối với đồng nghiệp và khách hàng.

88

Tích cực nghiên cứu ra các sản phẩm dịch vụ mới nhằm tăng doanh thu, đồng thời thu hút quan tâm của khách hàng thông qua các kênh marketing hiệu quả.

Phương diện học hỏi và phát triển

Tăng cường công tác đào tạo bồi dưỡng, đặc biệt cử nhân viên và lãnh đạo tham gia xây dựng BSC đi đào tạo và tập huấn về kỹ năng và kinh nghiệm triển khai BSC. Phở biến vai trị và lợi ích của BSC cho toàn bộ nhân viên trong công ty.

Tăng cường tìm kiếm, đãi ngộ các nhân sự trẻ có trình độ cao được đào tạo bài bản trong và ngoài nước.

Công tác khen thưởng cần kịp thời để khuyến khích, cổ vũ sự đóng góp càng nhiều của người lao động, thường xuyên cử nhân viên giỏi ra nước ngoài đào tạo các lớp chuyên sâu về nghiệp vụ.

Khuyến khích người lao động gắn bó mật thiết với công ty bằng các chế độ lương thưởng phù hợp với kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm của doanh nghiệp.

Hàng năm tổ chức du lịch, dã ngoại cho nhân viên toàn công ty nhằm khuyến khích, tăng cường tinh thần đoàn kết, cộng đồng giữa các nhân viên trong công ty.

Mạnh dạn bổ nhiệm các nhân sự có triển vọng vào các vị trí chủ chốt cũng như sa thải nhân viên yếu kém, đã góp ý, giáo dục nhiều lần nhưng không thay đổi.

89

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Thời đại hội nhập kinh tế quốc tế, tính cạnh tranh và nhu cầu xã hội ngày càng đa dạng, phức tạp và sự thay đổi của kinh tế trong và ngoài nước là những yếu tố khách quan tác động đến sự tồn tại và phát triển của Công ty PVTrans- PCT. Trước những cơ hôi và thách thách thức của môi trường cạnh tranh để tiếp tục giữ vững vị thế của mình và mong muốn trở thành một trong những Công ty hàng đầu của Việt Nam trong việc sử dụng LPG/CNG vào phương tiện giao thông vận tải. Công ty đã xây dựng tầm nhìn, chiến lược đến năm 2020.

Chiến lược phát triển của công ty đến năm 2020 sẽ Xây dựng Công ty cổ phần vận tải dầu khí Cửu Long (PV TRANS - PCT) trở thành một trong