Về kinh doanh taxi sử dụng nhiên liệu LPG/CNG

7. Kết cấu luận văn

3.1 MỤC TIÊU CỦA PVTrans-PCT (giai đoạn 2014-2015)

3.1.1 Về kinh doanh taxi sử dụng nhiên liệu LPG/CNG

Đảm bảo duy trì thương hiệu TAXI DẦU KHÍ tại Thành phố Hồ Chí Minh và Vũng Tàu. Tăng dần số lượng đầu xe taxi trên cơ sở khai thác tối đa lượng xe và đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Phấn đấu đưa tỉ trọng doanh thu từ taxi chiếm 30% doanh thu của Công ty.

3.1.2 Dịch vụ cho thuê xe văn phòng

Đầu tư đợi xe văn phịng chất lượng cao để cho thuê. Các xe này sẽ chạy bằng nhiên liệu LPG/CNG. Phấn đấu đến năm 2015 nâng số đầu xe của đội xe cho thuê lên tối thiểu 250 xe.

Phấn đấu đưa tổng doanh thu từ loại hình kinh doanh này chiếm 25% doanh thu tồn cơng ty.

3.1.3 Về kinh doanh dịch vụ vận tải các sản phẩm dầu khí

Đầu tư đội xe bồn chất lượng cao đáp ứng nhu cầu vận chuyển LPG/CNG của thị trường.

Phấn đấu đưa tỉ trọng dịch vụ vận tải cho ngành dầu khí đạt 10% doanh thu của Công ty.

3.1.4 Về kinh doanh thương mại các sản phẩm dầu khí

70

Ưu tiên kinh doanh các mặt hàng là sản phẩm của ngành dầu khí như: LPG (Kinh doanh cho hộ công nghiệp và dân dụng), xăng dầu, nhớt, phân đạm, vật tư thiết bị ngành dầu khí…

Phấn đấu đưa tỉ trọng doanh thu kinh doanh thương mại chiếm 35% doanh thu của Công ty.

3.2 XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG THÔNG QUA BSC TẠI PVTrans-PCT ĐỘNG THÔNG QUA BSC TẠI PVTrans-PCT

3.2.1 Xác định các mục tiêu theo từng phương diện của BSC

Với tình hình suy giảm kinh tế trên toàn thế giới thì chiến lược phù hợp nhất giai đoạn này là chiến lược dẫn đầu về chi phí (Chiến lược chi phí thấp) chiến lược mà doanh nghiệp đạt được khi chi phí thấp hơn so với đối thủ thông qua việc gia tăng qui mô, tăng năng suất, giảm thiểu các chi phí, hiệu ứng học hỏi… để cung cấp sản phẩm, dịch vụ vận chuyển giá rẻ.

Với chiến lược chi phí thấp Công ty đạt được lợi nhuận chủ yếu bằng việc tăng hiệu quả hoạt động (tăng năng suất), bên cạnh đó còn phải đạt được lợi nhuận từ việc tăng thị phần .

Phương diện tài chính : Mục tiêu là gia tăng giá trị cổ đông, tăng lợi

nhuận hoạt động do tăng năng suất, tăng lợi nhuận hoạt động do tăng trưởng.

Phương diện khách hàng : Tăng thị phần, gia tăng sự thỏa mãn khách

hàng, thu hút khách hàng mới

Phương diện kinh doanh nội bộ : Cung cấp dịch vụ, sản phẩm kịp thời,

cải tiến chất lượng, phát triển dịch vụ mới.

Phương diện học hỏi và phát triển : Tăng kỹ năng xử lý nghiệp vụ, giữ

chân nhân viên, năng suất làm việc của nhân viên.

71

hệ nhân quả sơ đồ 3.1 :

Sơ đồ 3.1 : Sơ đồ các mục tiêu của BSC tại PVTrans-PCT

PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG QUY TRÌNH KINH DOANH NỢI BỢ HỌC HỎI VÀ PHÁT

TRIỂN Tăng kỹ năng xử lý nghiệp

vụ

Giữ chân nhân viên

Năng suất làm việc của

nhân viên

Cung cấp sản phẩm dịch vụ

kịp thời

Cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ

Nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng

Tăng thị phần

Gia tăng sự thỏa mãn khách hàng

Thu hút khách hàng mới Gia tăng giá trị

cổ đông Tăng lợi nhuận

hoạt động do tăng năng suất

Tăng lợi nhuận hoạt động do tăng trưởng

72

3.2.2 Xây dựng các thước đo và thẻ cân bằng điểm cho từng phương diện

Để đạt được mục tiêu trên mỗi phương diện cần có các thước đo cụ thể cho mỗi phương diện.

3.2.2.1 Thước đo và thẻ điểm cân bằng phương diện tài chính

Chiến lược cạnh tranh của công ty là chiến lược dẫn đầu về chi phí. Do đó, mục tiêu chiến lược của công ty là gia tăng lợi nhuận hoạt động do năng suất là chủ yếu. Các thước đo chủ yếu sử dụng cho phương diện tài chính là :

Mục tiêu lợi nhuận hoạt động do tăng năng suất: Thước đo là chi phí trên sản phẩm. Kế hoạch đặt ra cho năm 2014, 2015 là mỗi năm giảm 5% vì công ty đang thực hiện chiến chi phí thấp việc giảm chi phí trên sản phẩm là rất quan trọng để đạt mục tiêu tăng lợi nhuận hoạt động do tăng năng suất.

Mục tiêu tăng lợi nhuận hoạt động do tăng trưởng: Thước đo là doanh thu. Kế hoach đặt ra năm 2014, 2015 lần lượt là 800.000 triệu đồng và 950.000 triệu đồng là căn cứ vào tình hình thực hiện doanh thu của các năm 2012, 2013 là 892.419 triệu đồng và 945.033 triệu đồng.(số liệu bảng 2.1)

Mục tiêu gia tăng giá trị cổ đông : Thước đo EVA (Economic Value Added) chỉ tiêu lợi nhuận kinh doanh sau thuế trừ đi chi phí vốn, ROI ( Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư), ROA (Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản), ROS (Tỷ suất sinh lời trên doanh thu), ROE (Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu). Cách tính các chỉ tiêu này được trình bày cụ thể phụ lục số 04. Cụ thể kế hoạch 2014, 2015 như sau :

Lợi nhuận sau thuế đạt 11.000 triệu đồng năm 2014 và 12.500 triệu đồng năm 2015. Kế hoạch đặt ra như vậy là do công ty đã vượt qua giai đoạn khủng hoảng và hoạt động kinh doanh rất tốt lợi nhuận sau thếu năm 2012 đạt 7.501 triệu đồng và năm 2013 tăng lên đạt 11.220 triệu đồng (số liệu bảng 2.1)

Chỉ tiêu ROA lần lượt đạt 3.4% (2014), 3.9%(2015) và ROE lần lượt đạt 4.5%(2014) và 5.4%(2015) là do kế hoach về lợi nhuận công ty tăng thì các chỉ tiêu này cũng phải tăng theo.

73

Thẻ điểm cân bằng phương diện tài chính được xây dựng ở bảng 3.1

Bảng 3.1 : Thẻ điểm cân bằng PVTrans-PCT về phương diện tài chính

Mục tiêu Thước đo Hành động thực hiện Kế hoạch năm

2014 2015

Phơnng iinn t i chính

Lợi nhuận hoạt động do tăng năng suất

Chi phí trên sản phẩm

Tiếp tục thực hiện tiết kiệm chi phí, cắt giảm các chi phí không cấp thiết.

-5% -5%

Lợi nhuận hoạt động do tăng trưởng

Doanh thu Phát triển hoạt động taxi, dịch vụ cho thuê xe văn phịng, hoạt đợng thương mại 800.000 triệu đờng 950.000 triệu đồng Gia tăng giá trị cổ

đông

Lợi nhuận sau thuế

Sử dụng hiệu quả nguồn vốn 11.000 trđ

12.500 trđ ROA Sử dụng hiệu quả tài sản 3.4% 3.9% ROE Sử dụng hiệu quả nguồn vốn 4.5% 5.4%

3.2.2.2 Thước đo và thẻ điểm cân bằng phương diện khách hàng :

Mục tiêu tăng thị phần của Công ty là chỉ tiêu đánh giá qui mô hoạt động của công ty. Để mở rộng qui mô Công ty tăng số lượng xe kinh doanh taxi và xe chất lượng cao cho thuê văn phòng và tăng cường hoạt động thương mại vì trong chiến lược Công ty đây là những hoạt động đóng góp doanh thu chủ yếu. Mục tiêu này đo bằng :

- Số lượng khách hàng mới. Công ty đặt ra kế hoạch thu hút khách hàng mới để dạt mục tiêu tăng doanh thu cụ thể tăng 25% năm 2014 và 30% năm 2015.

- Thị phần. Tăng cường mở rộng thị phần đặt 35% năm 2014 và 40% năm 2015.

Mục tiêu gia tăng sự thỏa mãn khách hàng. Sự thỏa mãn của khách hàng là yếu tố quan trọng giúp khách hàng tiếp tục sử dụng dịch vụ của Công ty.

74

Khách hàng khi được thỏa mãn nhu cầu sẽ sẵn sàng chi nhiều hơn, sử dụng dịch vụ thường xuyên hơn cho việc đi lại của mình làm tăng doanh thu của doanh nghiệp. Mục tiêu này được đo bằng :

- Mức đợ hài lịng của khách hàng qua khảo sát. Mẫu phiếu khảo sát bao gồm các câu hỏi liên quan được đánh giá theo thang đo từ 1 đến 5 với mức độ hài lịng tăng dần từ rất khơng hài lịng (1), khơng hài lịng (2), bình thường (3), hài lòng (4), rất hài lòng (5). Để đạt được kết quả mức đợ hài lịng của khách hàng tốt tình điểm đạt được phải lớn hơn 3. Năm 2013 công ty đạt 3.3 điểm, do đó kế hoạch năm 2014, 2015 công ty phải cố gắng tăng điểm mức đợ hài lịng qua khảo sát, kế hoạch như sau : 2014 là 3.65 điểm, 2015 là 3.8 điểm. Thước đo này thực hiện được sẽ giúp cơng ty gia tăng lịng chung thành của khách hàng và thu hút khách hàng mới.

- Số lượng hoặc tỷ lệ khách hàng khiếu nại. Giảm số lượng hoặc tỷ lệ khách hàng khiếu nại sẽ giúp cơng ty làm hài lịng khách hàng, giữ chân được khách hàng. Chỉ tiêu này đặt ra giảm 20% mỗi năm.

- Thời gian phản hồi trên mỗi yêu cầu của khách hàng. Nó quyết định nhiều đến việc làm thỏa mãn khách hàng. Chỉ tiêu này đặt ra giảm 10% năm 2014 và giảm 12% năm 2015.

Mục tiêu thu hút khách hàng mới, điều này giúp Công ty tăng qui mô và tăng doanh thu. Mục tiêu này đo bằng :

- Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng mới trên tổng doanh thu của Công ty. Từ kế hoạch đặt ra thu hút được khách hàng mới từ 25% (2014) và 30%(2015) do đó chỉ tiêu này cũng đặt ra tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng mới trên tổng doanh thu của Công ty là 25%(2014) và 30%(2015).

75

Bảng 3.2 : Thẻ điểm cân bằng PVTrans-PCT về phương diện khách hàng

Mục tiêu Thước đo Hành động Kế hoạch năm

2014 2015

Phơnng iinn khách h ng

Tăng thị phần

Tỷ lệ % khách hàng mới trên tổng số khách hàng

Tăng cường hoạt động marketing, duy trì mối quan hệ khách hàng, tăng quà khách hàng nhân dịp lễ, tết, sinh nhật.

25% 30%

Thị phần 35% 40%

Gia tăng sự thỏa mãn khách hàng

Số lượng hoặc tỷ lệ khách hàng khiếu nại.

Phân tích nội dung bảng câu hỏi khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng để tìm ra và khách phục những điểm khách hàng chưa hài lịng mợt cách nhanh nhất

-20% -20%

Thời gian phản hồi trên mỗi yêu cầu của khách hàng

- 10% - 12%

Mức đợ hài lịng của khách hàng qua khảo sát

3.65 điểm 3.8 điểm Thu hút khách hàng mới

Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng mới trên tổng doanh thu của Công ty

Chính sách giá và chất lượng để thu hút khách hàng mới

25% 30%

3.2.2.3 Thước đo và thẻ điểm cân bằng phương diện qui trình kinh doanh nội bộ

Mục tiêu cung cấp sản phẩm dịch vụ kịp thời đo bằng :

- Tổng thời gian cung cấp dịch vụ. Rút ngắn tổng thời gian cung cấp dịch vụ sẽ gia tăng sự thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng sẽ đạt mục tiêu phương diện tài chính. Chỉ tiêu kế hoach đề ra giảm thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ 10% mỗi năm.

- Số lần cung cấp sản phẩm, dịch vụ đúng hẹn. Tương tự chỉ tiêu này cũng được đưa ra đạt 90% năm 2014, 93% năm 2015.

76

Mục tiêu cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ đo bằng :

- Số lượng sản phẩm, dịch vụ mới. Sản phẩm dịch vụ mới được tạo ra thu hút khách hàng được cả khách hàng mới và khách hàng cũ. Công ty đưa ra kế hoạch năm 2014 có 1 năm 2015 cớ 2 sản phẩm mới.

- Năng suất của từng bộ phận, từng nhân viên. Chỉ tiêu này kế hoạch đặt ra là tăng 8% (2014) và tăng 12% (2015)

- Tỷ lệ sản phẩm dịch vụ đạt chất lượng trên tổng số sản phẩm dịch vụ cung cấp. Chỉ tiêu đặt ra đạt 95% năm 2014, 2015.

Mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng đo bằng :

- Thời gian giải quyết khiếu nại cho khách hàng. Chỉ tiêu này đạt ra giảm thời gian giải quyết khiếu nại 25% (2015) và 30% (2015) từ đó giúp tăng mức đợ hài lịng khách hàng, giữ chân khách hàng và đạt mục tiêu phương diện tài chính.

- Số lần khiếu nại của khách hàng. Cũng tương tự như thước đo thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng. Chỉ tiêu này đặt ra chỉ còn 3 lần/tháng (2014) và 2 lần/tháng (2015)

Thẻ điểm cân bằng phương diện kinh doanh nội bộ được xây dựng ở bảng 3.3

77

Bảng 3.3 : Thẻ điểm cân bằng PVTrans-PCT về qui trình kinh doanh nội bộ

Mục tiêu Thước đo Hành động Kế hoạch năm

2014 2015

Phơnng iinn quy taìnhkinh i a nh nội ăộ

Cung cấp sản phẩm dịch vụ kịp thời

Tổng thời gian cung cấp dịch vụ Thực hiện đúng quy định ISO 9001-2008, kiểm tra, kiểm soát nội bộ một cách nghiêm túc thường xuyên

-10% -10%

Số lần cung cấp sản phẩm, dịch vụ đúng hẹn

90% 93%

Cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ

Số lượng sản phẩm, dịch vụ mới Khuyến kích ứng dụng khoa học công nghệ tạo ra sản phẩm mới

Xác định nguồn gốc của vấn đề cải tiến

1 2

Năng suất của từng bộ phận, từng nhân viên

+8% +12%

Tỷ lệ sản phẩm dịch vụ đạt chất lượng trên tổng số sản phẩm dịch vụ cung cấp

95% 95%

Nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng

Thời gian giải quyết khiếu nại cho khách hàng

Cải tiến dịch vụ bán hàng -25% -30%

Số lần khiếu nại của khách hàng 3 lần/ tháng

2 lần/ tháng

3.2.2.4 Thước đo và thẻ điểm cân bằng phương diện học hỏi và phát triển

Mục tiêu tăng kỹ năng xử lý nghiệp vụ đo bằng : Tỷ lệ % nhân viên đạt trong các đợt huấn luyện về kỹ năng và quản lý chất lượng, kế hoạch đặt ra đạt 100%; Số lượt CB-CNV đào tạo kỹ năng nghiệp vụ

Mục tiêu giữ chân nhân viên đem lại Công ty lợi ích dài hạn. Thước đo này coi Công ty đang thực hiện đầu tư mang tính dài hạn vào các nhân viên của họ. Như vậy, nhân viên nghỉ việc ngoài ý muốn của Công ty là một khoản thua lỗ tính trên vốn chất xám của Công ty. Những nhân viên trung thành làm việc lâu dài mang trong mình giá trị Công ty, am hiểu về quy trình hoạt động và cả

78

sự nhạy cảm với nhu cầu khách hàng. Khả năng giữ chân nhân viên thường được đánh giá thông qua sớ vịng quay nhân viên.

- Sớ vịng quay nhân viên = (tổng số nhân viên trong năm đó/ số nhân viên bình quân).Tỷ lệ này luôn lớn hơn hoặc bằng 1.

Mục tiêu năng suất làm việc của nhân viên đo bằng :

- Doanh thu của từng nhân viên = ( Tổng doanh thu/ tổng số nhân viên). Kế hoạch tăng doanh thu của từng nhân viên tăng 10% (2014) và 15% (2015)

Thẻ điểm cân bằng phương diện học hỏi và phát triển xây dựng ở bảng 3.4

Bảng 3.4 : Thẻ điểm cân bằng PVTrans-PCT về phương diện học hỏi và phát triển

Mục tiêu Thước đo Hành động Kế hoạch năm

2014 2015

Phơnng iinn học hỏi v hhát taỉn

Tăng kỹ năng xử lý nghiệp vụ

Tỷ lệ % nhân viên đạt trong các đợt huấn luyện về kỹ năng và quản lý chất lượng

Khuyến khích động viên tinh thần học tập

100% 100%

Số lượt CB, CNV đào tạo kỹ năng nghiệp vụ

Tăng cường đầu tư đào tạo kỹ năng nghiệp vụ

45 lượt

40 lượt Giữ chân nhân

viên

Sớ vịng quay nhân viên Giữ chân nhân viên chủ chốt

≥ 1 ≥ 1

Năng suất làm việc của nhân viên

Doanh thu của từng nhân viên

Khen thưởng nhân viên đạt thành tích cao

+10% +15%

3.2.3 Phân tích, đánh giá thành quả hoạt động.

Trong thời gian đầu triển khai chiến lược và áp dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động, những hành vi bất thường có thể xảy ra. Có thể những thước đo bị hiểu sai hoặc việc truyền đạt thông tin đến toàn thể CBCNV không chính xác vì phải thông qua nhiều cấp hoặc báo cáo không phù hợp, các thước

79

đo chưa đánh giá đúng mục tiêu. Vì vậy, bộ phận BSC và ban giám đốc phải luôn theo sát, nắm bắt tình hình thực hiện BSC để kịp thời xem xét, điều chỉnh các nội dung chưa phù hợp. Công tác kiểm tra, đánh giá phải thực hiện liên tục và nghiêm túc.

Vào cuối mỗi kỳ, năm, Ban giám đốc cần có buổi tổng kết đánh giá quá trình triển khai chiến lược và thực hiện BSC trước toàn thể CBCNV để thấy được những bước tiến của công ty trên con đường thực hiện chiến lược, tuyên dương các CBCNV đã tích cực tham gia thực hiện tốt chiến lược đồng thời rút kinh nghiệm để tiếp tục triển khai tốt hơn cho những năm sau.