CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
3.5. Triển khai áp dụng Bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh
3.5.1. Quy trình thực hiện
Bằng việc đưa ra những hướng dẫn cụ thể kỹ thuật xử lý trên Excel thì quá trình xây dựng và ứng dụng BSC sẽ dễ dàng hơn. Đây là một quy trình theo tính chất mơ tả, khơng phải theo tính ngun t c. Vì vậy, nếu vận dụng ở những môi trường khác nhau sẽ có những sự thay đổi linh hoạt và phù hợp hơn.
Trong quy trình thực hiện như sau:
Bước 1: Tập hợp nguồn dữ liệu trên các sheet (bảng tính)
Đây là ảng tính bao gồm các dữ liệu về phân bổ tỷ trọng phương diện, tỷ lệ các thước đo. Đồng thời, trong sheet Dữ liệu này có các cơng thức về cách tính điểm, xếp loại được thực hiện trên BSC.
- Để quá trình tính tốn bằng cơng thức dễ dàng trên bảng tính excel thì tác giả đã mã hóa c c mục ti u và thước đo ằng các kí hiệu. Việc làm này sẽ giúp cho việc tính tốn trên excel sẽ thực hiện đơn giản hơn. C c phương diện được b t đầu bằng kí hiệu: F (Tài chính), C (Khách hàng), I (Quy trình nội bộ), L (Học hỏi và phát triển) cho mỗi phương diện. Sau đó là í hiệu của mục tiêu hoặc thước đo. Ví dụ: F01: Tăng doanh thu (mục tiêu); F01K01: Doanh thu từ hoạt động kinh doanh BĐS (thước đo).
- Các sheet còn lại là các BSC của Ban Giám đốc và các Phòng, và một sheet cuối cùng là sheet tính điểm và đ nh gi c c Phịng. Trong q trình xây dựng trên Excel có nhiều cột chứa các nội dung nhưng do số lượng cột quá nhiều gây khó hăn hi trình ày trong luận văn cho n n t c giả chỉ trình bày những nội dung quan trọng trong bảng Excel.
- Phân bổ tỷ trọng các phương diện: Đối với các doanh nghiệp thì theo đề
xuất của Norton là tỷ trọng c c phương diện như sau: Tài chính (22%), Kh ch hàng (22%), Quy trình nội bộ (34%), Học hỏi và phát triển (22%).
Tỷ trọng ở từng phương diện được x c định tùy vào từng giai đoạn, thời kỳ khác nhau. Tỷ trọng c c phương diện ở Ban Gi m đốc là đại diện cho tỷ trọng của Bảng điểm cân bằng của Cơng ty Đính kèm Phụ lục 04).
- Phân bổ tỷ lệ và tính tỷ trọng cho các thước đo: C ch tính đã được tác giả trình bày trong mục 1.3.4.2 về quy trình phân tầng.
C c phương diện, mục ti u, thước đo sẽ được đưa xuống c c phòng an. Để xây dựng c c BSC cho c c đơn vị này.
Quy trình phân bổ tỷ trọng c c phương diện ở c c đơn vị này sẽ được thực hiện theo phương ph p chuy n gia. C c trưởng phòng sẽ căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của đơn vị mình đề xuất các tỷ trọng và thảo luận với c c lãnh đạo để đưa ra tỷ trọng cho từng phương diện. Tỷ trọng các mục ti u cũng sẽ được thực hiện theo phương ph p chuy n gia. Sau qu trình chuyển giao các mục ti u, thước đo thì Ban gi m đốc sẽ giao chỉ ti u cho c c đơn vị cấp dưới.
Việc lựa chọn các mục tiêu và phân bổ tỷ trọng là rất cần thiết và quan trọng, vì sẽ ảnh hưởng đến sự thành cơng của chiến lược Công ty đề ra. Các mục tiêu và tỷ trọng sẽ được thay đổi theo thời gian để phù hợp với chiến lược trong từng giai đoạn của Công ty. Mỗi năm, BSC sẽ được xem xét và điều chỉnh.
Bước 3: Phân tầng xuống cấp phòng ban
Trong quá trình xây dựng BSC với sự giới hạn về thời gian và nhân lực cho
nên quá trình phân tầng chỉ từ Bảng điểm cân bằng cấp cao – Ban Gi m đốc – xuống cấp phòng, ban. Ở đây việc phân tầng chưa thực hiện đến các cá nhân trong Cơng ty. Vì sự hó hăn về thời gian và quy mô khảo s t n n đề tài chỉ thực hiện phân tầng xuống các phòng ban, còn việc phân tầng xuống cấp độ cá nhân sẽ do các Trưởng phòng thực hiện.
Minh hoạ về phân tầng BSC cho một số Phịng Đính kèm Phụ lục 05, 06).
3.5.2. Xây dựng Bảng điểm cân bằng điểm cho Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận
Việc xây dựng Bảng điểm cân bằng cấp cao sẽ dựa vào những tỷ trọng, mục ti u, thước đo để thực hiện. Trên Bảng excel để q trình tính tốn và in ra file giấy dễ dàng thì các một số cột không quan trọng sẽ được ẩn đi. Dưới đây là BSC của Ban Gi m đốc và cũng là BSC của Công ty. Đây là ảng rút gọn, trên bảng tính Excel thì số cột và nội dung được thể hiện một cách chi tiết hơn.
Tỷ trọng KPIs bằng tỷ trọng của phương diện nhân với % KPI, cột (6) = cột (1) x cột (5). Ví dụ tỷ trọng thước đo Tốc độ tăng doanh thu từ hoạt động kinh doanh BĐS trong phương diện tài chính là 4.4% = 22%*20%.
Bảng 3.4. Bảng điểm cân bằng trên Excel
Tỷ trọng phƣơng diện Mục tiêu chiến lƣợc Mã thƣớc đo Thƣớc đo (KPIs) % KPI Tỷ trọng KPIs (%) Chỉ tiêu Đơn vị tính (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) Tài chính 22% 22%
Gia tăng lợi nhuận
cho chủ sở hữu F01K01 ROE 25% 5.50% 16 %
Tăng trưởng doanh
thu F02K01
Tốc độ tăng doanh
thu KD BĐS 20% 4.40% 82,000
Triệu đồng Tăng trưởng doanh
thu F02K02
Tốc độ tăng doanh
thu xây l p 20% 4.40% 40,000
Triệu đồng Tăng trưởng doanh
thu F02K03
Tốc độ tăng doanh
thu từ cho thu BĐS 15% 3.30% 24,000
Triệu đồng Giảm CP tr n cơ
sở tăng năng suất F03K01
% chi phí xây dựng
trung bình/m2 10% 2.20% 8 %
Giảm CP tr n công
suất sử dụng TS F04K01
% công suất sử dụng
máy thi công 10% 2.20% 100 %
22% Tăng trưởng thị phần KH mục ti u C01K01 Thị phần KH mục tiêu 30% 6.60% 5 % Thu hút khách hàng mới C02K01 Tỷ lệ KH tăng th m qua c c năm 30% 6.60% 10 %
Giữ chân KH cũ C03K01 Số lượng KH tiếp tục
mua sản phẩm 10% 2.20% 0.5 %
Nâng cao sự hài
lòng của KH C04K01
Mức độ hài lòng của
khách hàng 30% 6.60% 4 Điểm
Nội bộ 34%
34%
Đầu tư ph t triển
dự n mới I01K01
Số lượng sự iện quảng cho dự n mới
10% 3.40% 6 Lần
Đẩy nhanh tiến độ
thi công I02K01 Thời gian di chuyển 30% 10.20% 20 Ngày
Đẩy nhanh tiến độ
thi công I02K02 Tốc độ thi công 30% 10.20% 25 Tháng
Tăng chất lượng
cơng trình I03K01
Số lần phàn nàn của
khách hàng 15% 5.10% 15 Lần
Cải thiện c c hoạt động li n quan đến
môi trường I04K01
Số lượng sự cố về
môi trường 5% 1.70% 0 Vụ
Cải thiện sức hoẻ công nhân và
ATLĐ I05K01
Số ngày nghỉ ốm của
công nhân 5% 1.70% 5 Ngày
Cải thiện sức hoẻ công nhân và
ATLĐ I05K02
Số lượng tai nạn lao
động tại công trường 5% 1.70% 0 Vụ
Học hỏi phát triển 22%
22%
Nâng cao ỹ năng
NV L01K01 Số lần huấn luyện NV 40% 8.80% 7 Khoá Nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin L02K01 Số lượng c c quy trình quan trọng được ứng dụng CNTT 10% 2.20% 2 Ứng dụng Đẩy mạnh văn ho công ty và li n ết tổ chức L03K01 Mức độ hài lòng của
nhân viên 30% 6.60% 4 Điểm
Đẩy mạnh văn ho công ty và li n ết tổ chức L03K02 Tỷ lệ NV có mục ti u c nhân g n ết với thành quả tổ chức 20% 4.40% 90 %
100%
Ngu n Tá giả
3.5.3. Phƣơng thức tính điểm và ếp loại
Phương thức tính điểm:
Muốn đ nh gi thành quả hoạt động thì việc đầu tiên phải chọn ra phương thức tính điểm nhằm phục vụ cho qu trình đ nh gi và tính điểm. Có 2 cách tính điểm đó là:
- Thang điểm tăng: Đây là thang điểm mà đối tượng được đ nh gi sẽ có thành tích càng tốt hi điểm càng cao. Trong qu trình đ nh gi thành quả hoạt động trong đề tài này, tác giả đưa ra thang điểm tính là 5.
Bảng 3.7 cho thấy nếu tỷ lệ hồn thành càng cao thì thang điểm càng lớn và xếp loại càng tốt. Tỷ lệ hoàn thành bao nhiêu phần trăm để xếp loại là kết quả đưa ra của sự thảo luận trong tổ chức để có được kết quả này.
Bảng 3.5. Thang điểm tăng
Tỷ lệ hoàn thành Thang điểm tăng Diễn giải
x ≤ 80% 1 Không đạt
80% < x < 100% 2 Đạt một phần
x = 100% 3 Đạt
100% < x ≤ 120% 4 Vượt
x > 120% 5 Vượt ngoài mong đợi
- Thang điểm giảm: Đối với thang điểm này thì điểm tối đa cũng là 5. Nhưng với một ý nghĩa hoàn toàn h c. Nghĩa là càng được điểm cao thì càng vi phạm nhiều.
Bảng 3.6. Thang điểm giảm
≤ 80% 5 Vượt ngoài mong đợi
80% < x <100% 4 Vượt
x = 100% 3 Đạt
100% < x ≤ 120% 2 Đạt một phần
x > 120% 1 Không đạt
Đối với thang điểm này thường dùng để đo lường c c thước đo về lỗi vi phạm hoặc c c thước đo về khiếu nại, tố cáo. Thể hiện là càng vi phạm nhiều thì điểm càng giảm xuống và hông đạt theo yêu cầu.
Phương thức xếp loại:
Khi đã hồn thành việc tính điểm cho từng đối tượng thì sẽ quy đổi điểm thành các mức độ hoàn thành tương đương. Việc xếp loại cũng với mức điểm 5 là cao nhất và với 5 mức xếp loại được đưa ra ở Bảng 3.5.
Bảng 3.7. Phƣơng thức xếp loại
Điểm Đánh giá ếp loại
x < 1.5 Kém
1.5 ≤ < 2.5 Yếu
2.5 ≤ < 3.5 Khá
3.5 ≤ < 4.5 Giỏi
4.5 ≤ Xuất sắc
Phương thức xếp loại sẽ được thực hiện dựa trên hệ thống tự chấm, bộ phận tự chấm và cấp trên chấm điểm. Việc chấm điểm dựa tr n 3 cơ sở như vậy sẽ đảm bảo được sự khách quan khi vừa được chấm tự động trên máy tính, cá nhân và cấp trên. Kết quả để x c định xếp loại là dựa vào cấp trên.
3.5.4. Vận dụng Bảng điểm cân bằng trên bảng tính E cel để đo lƣờng thành quả hoạt động
Đây là Bảng điểm cân bằng đại diện cho Công ty, việc thiết kế trên bảng tính Excel được thực hiện dựa trên các cơng thức để thuận tiện cho việc tính to n, đ nh giá các kết quả.
- Tỷ trọng KPI sẽ được tính dựa vào tỷ trọng của phương diện nhân với % KPI. Về nguyên t c chung thì tổng tỷ trọng c c KPI trong 4 phương diện luôn luôn bằng 100%.
- Các chỉ tiêu sẽ được Ban Giám đốc đưa ra và các chỉ ti u này được thể hiện bằng những con số và đơn vị tính rõ ràng.
- Thời gian thực hiện sẽ được thể hiện trên các cột đó là c c th ng hoặc quý. Trong mỗi tháng hoặc quý này thì những cá nhân hoặc bộ phận thực hiện BSC sẽ nhập kết quả vào. Dựa vào các công thức đã được thiết lập sẵn thì sẽ tính được tỷ lệ hồn thành.
Trong phần hệ thống tính điểm để đảm bảo tính khách quan và phù hợp với thực tế thì tác giả xây dựng c ch tính điểm gồm có: Hệ thống chấm điểm, tự chấm, cấp trên chấm.
- Hệ thống chấm điểm sẽ tự tính ra kết quả khi nhập các dữ liệu vào.
- Tự chấm điểm: Mỗi bộ phận khi thực hiện sẽ có những đ nh gi h c với hệ thống trên máy tính thì có thể tự chấm điểm và giải trình với cán bộ trực tiếp phụ trách về kết quả của bộ phận.
- Cấp trên chấm điểm: Sau khi xem xét kết quả của hệ thống chấm điểm và bộ phận, cá nhân chấm điểm thì cấp trên sẽ đưa ra ết luận cuối cùng và đây là kết quả để đ nh giá, xếp loại.
Kết quả ở đây là phần xếp loại. Xếp loại sẽ dựa vào điểm của cấp trên chấm, mức xếp loại theo bảng 3.7. Điểm quy đổi sẽ tính tổng, đ nh gi và đưa ra mức xếp loại về việc thực hiện BSC.
sẽ được xếp loại dựa vào phương thức tính điểm. Từ c ch đ nh gi c c ết quả đạt được thì Cơng ty sẽ biết được các chỉ ti u nào đạt ở mức độ nào để từ đó đưa ra các biện ph p điều chỉnh hành động kịp thời.
Không những đ nh gi ri ng c c chỉ tiêu, hệ thống còn đ nh gi điểm của từng phương diện và từ đó đ nh gi toàn ộ BSC. Việc đ nh gi từ những mục tiêu, phương diện đến tổng thể sẽ giúp nhà quản lý n m rõ được tình hình hoạt động của Cơng ty.
Trên bảng tính Excel thiết lập một sheet ri ng để đ nh gi xếp loại của Ban giám đốc và các bộ phận trong Công ty. Việc đ nh gi có một thuận lợi rất lớn là nhờ quy trình được tự động hóa người sử dụng chỉ cần nhập dữ liệu vào ô kết quả phần cịn lại thì sẽ được tự động tính to n và đ nh gi .
Một số BSC dùng cho vi c đo lường thành quả hoạt động được trình bày
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Trong thời buổi kinh tế hó hăn như hiện nay, sự canh tranh giữa các công ty bất động sản ngày càng trở nên gay g t, c c h ch hàng đặt ra yêu cầu ngày càng cao đối với chất lượng sản phẩm bán ra. Vì thế, việc x c định được tầm nhìn và chiến lược cụ thể của Cơng ty đóng vai trị rất quan trọng cho sự tồn tại và phát triển hiện nay.
Sau hi x c định được tầm nhìn và chiến lược phát triển, Cơng ty sẽ tiến hành phân tích để thiết lập các mục ti u và thước đo cụ thể trong bốn phương diện trong BSC để đ nh gi thành quả hoạt động tại Công ty. Đồng thời, Công ty cũng cần xác định các chỉ tiêu kế hoạch cụ thể trong từng phương diện để có thể so s nh, đ nh giá với tình hình thực tế. Các mục ti u và thước đo trong ốn phương diện sẽ được xây dựng theo mối quan hệ nhân – quả. Trong đó, phương diện tài chính sẽ là phương diện kết quả và a phương diện còn lại là phương diện nguyên nhân.
Tuy nhiên, việc xây dựng BSC để đ nh gi thành quả hoạt động của Cơng ty là một q trình gồm nhiều ước theo một quy trình nhất định. Việc triển khai BSC đòi hỏi sự mong muốn và quyết tâm thực hiện của Ban Gi m đốc phải được xác định rõ ràng thì mới có thể thực hiện thành cơng được. Trong q trình thực hiện, cần phải thiết lập một cơ chế giám sát, kiểm tra để kịp thời điều chỉnh những sai sót, những yếu kém cịn tồn đọng để đảm bảo BSC phù hợp với mục tiêu, chiến lược và tình hình thực tế tại Cơng ty.
KẾT LUẬN
Bảng điểm cân bằng là một trong 75 ý tưởng xuất s c của thế kỷ XX, được sáng tạo bởi gi o sư Ro ert S.Kaplan và David P.Norton. BSC cung cấp một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ số đ nh gi hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các công cụ đo lường truyền thống, giúp các nhà quản trị quản lý và đ nh gi hiệu quả thực thi chiến lược của một tổ chức một các toàn diện và đầy đủ, đồng thời liên kết được các hoạt động kiểm soát ng n hạn với chiến lược và tầm nhìn dài hạn của doanh nghiệp.
Qua thực tế quan s t và đ nh gi , t c giả nhận thấy BSC thật sự là một công cụ quản lý hữu hiệu để Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận áp dụng trong việc đ nh gi thành quả hoạt động tại công ty. Công cụ này giúp cho Ban Gi m đốc x c định rõ tầm nhìn, sứ mạng, chiến lược phát triển của công ty trong ng n hạn và dài hạn. Từ đó, thiết lập các mục ti u và thước đo cụ thể trong bốn phương diện để đ nh gi thành quả hoạt động hiện tại của cơng ty. Thơng qua đó, t c giả cũng đưa ra những yếu kém cần kh c phục trong công tác quản trị