CHƯƠNG 5 : KẾT LUẬN
5.2. Hàm ý nghiên cứu cho nhà quản trị
Dựa trên các kết quả nghiên cứu được đưa ra, nhà quản trị có thể nắm bắt được những yếu tố nào của thực tiễn QTNNL tác động mạnh mẽ đến kết quả hoạt động của tổ chức, từ đó sẽ có những điều chỉnh cần thiết cho doanh nghiệp mình để đem lại hiệu quả cao. Cụ thể, trong nghiên cứu này, hàm ý cho thấy nếu tổ chức thực hiện tốt yếu tố xác định công việc và tuyển dụng, đào tạo, đánh giá kết quả, trả công lao động và quản trị tài năng thì sẽ đem lại kết quả hoạt động tốt cho tổ chức.
Tuy nhiên, mức độ tác động của mỗi thành phần là không giống nhau. Với hệ số β là .326, lớn nhất trong các thành phần hay nói cách khác là có tác động mạnh nhất đến kết quả hoạt động, nhà quản trị cần đặc biệt chú trọng đến hoạt động quản trị tài năng trong tổ chức. Nhà quản trị cần đảm bảo cho tổ chức ln duy trì và có sẵn một đội ngũ nhân lực có tài và có động lực tốt khơng chỉ trong hiện tại và tương lai. Để có thể thực hiện điều này, các hoạt động từ thu hút, tuyển chọn, đào tạo, phát triển và giữ chân nhân viên không chỉ đơn thuần được thực hiện vào lúc cần thiết mà nên được thực hiện xuyên suốt, có hệ thống, chiến lược cụ thể phù hợp với mục tiêu ở hiện tại và tương lai. Khi đó, một tổ chức ổn định và ln có sự chuẩn bị sẵn sàng sẽ dễ dàng ứng phó với các thay đổi của mơi trường và phát triển bền vững. Thành phần trả cơng lao động có mức độ tác động mạnh thứ hai đến kết quả hoạt động (β = .234) cho thấy lương thưởng là một yếu tố quan trong ảnh hưởng đến
động lực, và kết quả hoạt động của nhân viên. Do đó, nhà quản trị nên xây dựng chế độ trả công phù hợp, cơng bằng, chính xác. Cụ thể, mức lương cần đảm bảo phù hợp với mặt bằng lương trong ngành, bên cạnh đó nó cần tương xứng với cơng việc, trách nhiệm và quyền hạn. Các chế độ phụ cấp, trợ cấp cần đảm bảo đúng quy định và tương ứng với tính chất cơng việc. Việc khuyến khích, thưởng cần đạt được sự công bằng, tương xứng với kết quả. Khi đó, nhân viên không chỉ sẽ thực hiện tốt cơng việc mà cịn nỗ lực phấn đấu để đạt được những phần thưởng tương xứng. Từ đó, kết quả hoạt động của tổ chức sẽ khơng ngừng nâng cao.
Thứ ba là thành phần đánh giá kết quả (β = .138). Để gia tăng sự tác động tich cực của thành phần này đến kết quả hoạt động, nhà quản trị cần thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể nhằm đem lại kết quả đánh giá chính xác, trung thực. Điều đó giúp tổ chức xác định đúng năng lực, khả năng của nhân viên, đồng thời giúp nhân viên nhìn nhận những điểm mạnh cũng như điểm yếu của mình. Với kết quả đánh giá, nhà quản trị có thể sử dụng để tiến hành các hoạt động khác như trả công lao động, thưởng, khuyến khích hay thiết lập các chương trình đào tạo phù hợp với nhân viên để nâng cao khả năng, năng lực của họ. Việc đánh giá không chỉ được thực hiện vào giai đoạn cuối hay khi có kết quả mà cần đánh giá cả trong q trình thực hiện cơng việc để kịp thời phát hiện những sai sót và có những điều chỉnh phù hợp.
Hai thành phần xác định công việc và tuyển dụng (β = .102) và thành phần đào tạo (β = .101) có hệ số β gần bằng nhau cho thấy mức độ tác động của hai thành phần này đến kết quả hoat động là gần như nhau. Để thực hành tốt hai thành phần này, đối với hoạt động xác định công việc và tuyển dụng, cần có sự phối hợp giữa các phịng ban chức năng và bộ phận nhân sự để xây dựng một bảng mô tả công việc rõ ràng, quy định nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn cụ thể cho từng vị trí. Khi đó bộ phần tuyển dụng sẽ dễ dàng và tiết kiệm được nhiều chi phí trong khâu tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên. Bên cạnh đó, nó cịn giúp nhân viên biết rõ vai trị của mình và họ sẽ có những định hướng đúng đắn trong thực hiện công việc.
Về thành phần đào tạo, nhà quản trị cần xác định rõ mục tiêu của tổ chức để xây dựng và thiết lập những chương trình đào tạo phù hợp. Nhà quản trị nên tham khảo kết quả đánh giá nhân viên, bảng mô tả công việc để đề xuất các hoạt động đào tạo đáp ứng được tốt nhất cho việc khắc phục những điểm yếu của nhân viên hay đáp ứng tốt nhất những thay đổi trong hoạt động. Việc đào tạo có thể được thực hiện bằng nhiều hình thức khác nhau như đào tạo tại chỗ (phân cơng một nhân viên có kinh nghiệm hay nhà quản lý sẽ trực tiếp đào tạo cho nhân viên cấp dưới của mình), tổ chức những khóa đào tạo tại doanh nghiệp, hay hỗ trợ tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo bên ngồi. Để hoạt động đào tạo phát huy tốt kết quả, nhà quản trị cần nắm bắt và phát hiện những thay đổi trong môi trường kinh doanh, những yêu cầu về kiến thức và kĩ năng cần thiết trong tương lai để tiến hành đào tạo. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần liên kết với các tổ chức giáo dục để xây dựng được chương trình đào tạo phù hợp với đặc thù riêng của tổ chức.
Bên cạnh đó, nhận thức được sự khác biệt trong việc thực hành các yếu tố QTNNL và kết quả hoạt động ở các loại hình sở hữu khác nhau giúp nhà quản trị thấy được những yếu tố nào mà cơng ty với loại hình sở hữu đang có cần bổ sung, thay đổi khi so sánh với các loại hình sở hữu khác trong mối quan hệ giữa yếu tố đó đến kết quả và loại hình sở hữu đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
5.3. Các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo
Nghiên cứu có những hạn chế nhất định như sau:
Một là, do phạm vi nghiên cứu chỉ được thực hiện ở TP.HCM nên tính tổng quát hố của mơ hình khơng cao. Nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng thêm tại các thành phố lớn có nhiều doanh nghiệp đang hoạt động khác như: Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Cần Thơ...
Hai là, đối tượng khảo sát của nghiên cứu chủ yếu là nhân viên nên có thể họ khơng nắm bắt được hết các hoạt động trong tổ chức, dẫn đến việc trả lời bảng khảo sát không đạt được độ tin cậy cao. Vì vậy, trong những nghiên cứu tiếp theo nếu có
điều kiện, nên thực hiện phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý cấp phòng ban, đặc biệt là thành viên ban giám đốc.
Ba là, nghiên cứu được thực hiện với các câu trả lời dựa trên cảm nhận của cá nhân nên sẽ có sự khác biệt trong nhận thức, thái độ của mỗi đối tượng được khảo sát. Ví dụ, mức độ về trả cơng lao động của tổ chức có thể được đánh giá tốt ở cá nhân này nhưng bị đánh giá không tốt ở cá nhân khác do vấn đề nhân thức, vì vậy khó có thể đánh giá chính xác các thành phần theo một tiêu chuẩn chung.
Bốn là, nghiên cứu này chỉ xem xét tác động của loại hình sở hữu đến kết quả hoạt động mà chưa nghiên cứu các yếu tố khác như quy mơ nhân sự, hay số năm thành lập. Do đó, các nghiên cứu tiếp theo có thể tiếp tục đưa các thành phần này vào mơ hình nghiên cứu để xem xét.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Danh mục tài liệu tiếng Việt
1. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS. TP.Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Hồng Đức.
2. Nguyễn Đình Thọ, 2013. Giáo trình phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. TP.Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tài chính.
3. Nguyễn Thành Hội, 2007. Quản trị học. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê. 4. Phạm Thị Gia Tâm, 2012. Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Kinh
tế Thành phố Hồ Chí Minh.
5. Tổng cục thống kê, 2014. Niên giám thống kê 2014. Hà Nội: Nhà xuất bản
Thống kê.
6. Trần Kim Dung, 2013. Quản trị nguồn nhân lực. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
7. Trần Kim Dung và cộng sự, 2010. Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, kết quả quản trị nguồn nhân lực và kết quả kinh doanh trong các doanh nghiệp. Tạp chí Phát triển Kinh tế, số tháng 3 năm 2010, trang 37-42. 8. Văn Mỹ Lý, 2006. Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến kết
quả hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Danh mục tài liệu tiếng Anh
9. Abdalkrim, G.M. 2012. The Impact of Human Resource management Practices on Organizational Performance in Saudi Banking Sector. European
10. Absar, M.M.N., Nimalathasan, B. , Jilani, M.M.A.K 2010. Impact of HR practices on organizational performance in Bangladesh. International Journal of Business Insights and Transformation, 3,2: 15-19.
11. Adriana and Gaston J. J. 2013.The impact of HRM practices on organizational performance: A general model and a test for Uruguay.The
annual meeting of the BALAS Annual Conference, Universidad ESAN, Lima, Peru, Mar 20, 2013.
12. Armstrong M. 2009. Armstrong's handbook of human resource management
practice. London: Kogan Page.
13. Becker, B. & Gerhart, B. 1996. The impact of human resource management on organizational performance: progress and prospects. Academy of Management Journal, 39,4: 779-801.
14. Boohene, R. 2011. The effect of Human resource management practices on corporate performance: A study of graphic communications group limited.
International Business Research, 4,1:266-272.
15. Carol Wood. What Is Employee Turnover? - Definition, Cost & Reasons.<http://study.com/academy/lesson/what-is-employee-turnover- definition-cost-reasons.html>, truy cập ngày 29/7/2015.
16. Chang, P.L & Chen, W.L 2002. The effect of Human resource management practices on firm performance: Empirical evidence from hightech firms in Taiwan. International Journal of Management, 14,4: 622-631.
17. Chen, Z. & Tan, K.H 2012. The impact of organization structure on JIT implemention and production operations performance. International journal of operation & Production Management, 33,9: 1202-1229
18. Delaney, J. T. & Huselid, M. A. 1996. The impact of human resource management practices on perceptions of organization performance. Academy
19. Delery, J. E. & Doty, D. H. 1996. Modes of theorizing in strategic human resource management: Tests of uncontingency, and configurational performance predictions. Academy of Management Journal, 39: 802-835. 20. Do Xuan Quang & Wu Zhong Xin 2013. The impact of ownership structure
and capital structure on financial performance of Vietnamese firms.
International Business Research, 7, 2: 64-71.
21. Fening, F.A. & Amaria, P. 2011. Impact of human resource management practices on small firm performance in a country in recession.
American Journal of Business Research, 4,1: 23-54
22. Guest, D.E. 1997. Human resource management and performance: A review and research agenda. International Journal of Human Resource Management, 8: 263-276
23. Guest, D.E., Michie, J., Conway, N. and Sheehan, M. 2003. Human resource management and corporate performance in the UK. British Journal of Industrial Relations, 41,2: 291-314.
24. Huselid, M.A. 1995. The impact of human resource management pratices on turnover, productively, and corporate financial performance. The Academy of
Management Journal, 38, 3: 635-672
25. Joe Duke II and Ekpo Nya Udono 2012. A new paradigm in traditional human resource management practices. Journal of Management and
Sustainability, 2, 2: 158-162.
26. Katou, A. and Budhwar, P. 2007. The Effect of Human Resource Management Policies on Organizational Performance in Greek Manufacturing Firms. Thunderbird International Business Review, 49,1: 1-
36.
27. Lado, A.A & Wilson, M.C. 1994. Human Resource Systems and Sustained Competitive Advantage: A Competency-Based Perspective. The Academy of
28. Le Chien Thang & Truong Quang 2005. Human resource management practices in a transitional economy: A comparative study of enterprise ownership forms in Vietnam. Asia Pacific Business Review, 11,1: 25-47. 29. Lin, X. 2010. State versus private MNCs from China: initial
conceptualizations., International Marketing Review, 27, 3: 366-380.
30. López-Morales, J.S. and Vargas-Hernández, J. G. 2014, Effect of the Type of Ownership in the Financial Performance: The Case of Firms in Latin America. International Business Research, 7,10: 125-132
31. Oladipo, J.A. & Abdulkadir, D. S. 2011. Strategic Human Resource Management and Organizational Performance in the Nigerian Manufacturing Sector: An Empirical Investigation. International Journal of Business and Management, 6,9: 46-56
32. Pfeffer, J. 1998. Seven practices of successful organizations. California Management review, 40, 2 : 96-124.
33. Schuler, R.S. & Jackson,S.E. 1987. Linking competitive strategies and human resource management practices. Academy of Management Executive, 1,3: 207-219.
34. Šikýř, M. 2013. Best practices in human resource management: The source of excellent performance and sustained competitiveness. Central European business review, 2,1: 43-48.
35. Singh, K. 2004. Impact of HR practices on perceived firm performance in India. Asia Pacific Journal of Human Resources, 42,3: 301-317.
36. Tan, C.L. & Nasurdin, A.M 2011. Human Resource Management Practices and Organizational Innovation: Assessing the Mediating Role of Knowledge Management Effectiveness. The Electronic Journal of Knowledge Management, 9,2 : 95-182.
37. Wall, T.D. và Wood, S.J. 2005. The romance of human resource management and business performance, and the case for big science. Human
relations, 58,4: 429-462.
38. Wright P.M, Gardner T.M. and Moynihan L.M. 2003. The impact of HR practices on the performance of business units. Human resource management journal, 13, 3: 21-36.
39. Wright, P. M. & McMahan, G. C. 1992. Theoretical perspectives for strategic human resource management. Journal of Management, 18,2,: 295- 320.
40. Wright, P.M., Smart, D.L., & McMahan, G.C. 1995. Matches Between Human Resources and Strategy Among NCAA Basketball Teams. Academy of Management Journal, 38: 1052-1074.
Xin kính chào anh/chị.
Tơi tên là Nguyễn Trần Hà My, là học viên cao học K23 ngành Quản trị kinh doanh-Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh. Tơi đang thực hiện luận văn nghiên cứu về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp. Rất mong anh/chị dành chút ít thời gian để trả lời bảng câu hỏi. Xin anh/chị lưu ý khơng có ý kiến nào là đúng hay sai, mọi ý kiến của anh/chị đều có giá trị cho nghiên cứu của tơi. Rất mong nhận được sự hợp tác của anh/chị.
Mọi ý kiến của anh chị đều được đảm bảo bí mật.
Phần I: Vui lòng cho biết mức độ đồng ý của anh/chị với các phát biểu dưới đây theo thang điểm từ 1 đến 7, bằng cách đánh dấu vào điểm phù hợp, qui ước như sau: 1 2 3 4 5 6 7 Hoàn toàn phản đối Trung hoà Hoàn toàn đồng ý
Trong công ty của anh chị:
1. Tiêu chuẩn tuyển dụng được chuẩn hóa, phù hợp với yêu cầu
công việc ......................................................................................................... 1 2 3 4 5 6 7 2. Quy trình tuyển dụng hợp lý ........................................................................... 1 2 3 4 5 6 7 3. CBQL các ph ng và ph ng nhân sự phối hợp nhịp nhàng
trong việc tuyển chọn nhân viên ....................................................................... 1 2 3 4 5 6 7 4. Công ty đ lựa chọn được nh ng người có năng lực phù hợp
với cơng việc .................................................................................................... 1 2 3 4 5 6 7 5. Xác định r ràng nhiệm vụ của các chức danh .................................................. 1 2 3 4 5 6 7 6. Cơng ty có hệ thống bảng mơ tả cơng việc cá nhân và thường
xuyên được cập nhật. ....................................................................................... 1 2 3 4 5 6 7 7. Nhân viên có thẩm quyền cần thiết để thực hiện cơng việc tốt. ........................... 1 2 3 4 5 6 7 8. Trách nhiệm và quyền hạn luôn song hành trong công việc. ............................... 1 2 3 4 5 6 7 9. Việc xác định và thực hiện chương trình đào tạo theo đúng
mục tiêu chiến lược của công ty ......................................................................
1 2 3 4 5 6 7 10. Nhân viên được đào tạo kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực 1 2 3 4 5 6 7
13. Nhân viên được đánh giá dựa trên kết quả làm việc cụ thể ............................... 1 2 3 4 5 6 7 14. Nhân viên nhận được thông tin phản hồi và tư vấn dựa trên
hoạt động của mình .......................................................................................... 1 2 3 4 5 6 7 15. Hệ thống đánh giá trong cơng ty góp phần nâng cao hiểu quả
làm việc. .......................................................................................................... 1 2 3 4 5 6 7 16. Hệ thống đánh giá trong cơng ty là cơng bằng và chính xác ............................. 1 2 3 4 5 6 7 17. Xác định nhu cầu phát triển của cá nhân phù hợp với yêu cầu