Nhóm Số lƣợng chuyển đi Số lƣợng nhận về Thời gian thực hiện DFT 2 2 6 tháng PD 2 4 6 tháng Analog 2 0 6 tháng
Nguồn: tác giả đề xuất
Do tình hình nhân sự tại nhóm PD khá căng thẳng hơn các nhóm khác, đồng thời kiến thức về Physical Design được các chuyên gia đánh giá là thiết yếu cho hầu hết nhân viên trong các nhóm, vì thế số lượng nhân sự luân chuyển đến nhóm này cao hơn các nhóm khác, vừa để giải quyết tình hình nhân sự hiện tại của nhóm, vừa giúp tăng kiến thức chuyên môn của các nhân viên thuộc các nhóm khác về physical design.
- Giải pháp 5: trao quyền quyết định cho trưởng dự án trong mọi tình huống giữa các nhóm liên quan đến dự án, đồng thời các thành viên trong dự án phải thực hiện báo cáo định kỳ cho trưởng dự án thay vì báo cáo lên các nhóm trưởng của mình như trước đây. Điều này sẽ giúp tiết kiệm rất nhiều thời gian trong việc thông tin liên lạc của dự án, giải quyết hiệu quả các vướng mắc trong thời gian nhanh nhất.
Đồng thời trưởng dự án phải tham gia vào q trình đánh giá hiệu quả cơng việc của nhân viên tham gia dự án của mình cùng với các nhóm trưởng của các nhóm, thay vì trước đây chỉ có một mình nhóm trưởng của nhân viên đó tham gia đánh giá. Điều này sẽ giúp ý thức của các nhân viên trong cùng dự án được cải thiện hơn khi mà
trưởng dự án cũng tham gia vào việc đánh giá khen thưởng của mình.
Đánh giá tính khả thi:
Theo đánh giá của các chuyên gia trong nghiên cứu định tính lần 3, mức độ khả thì của các giải pháp trên là trung bình, khó có khả năng thực hiện ngay, vì các lý do sau:
- Việc tổ chức các lớp đào tạo cơ bản của từng nhóm là cần thiết, tuy nhiên để xây dựng được nội dung đào tạo cần khá nhiều thời gian, sao cho có thể chắt lọc được đa số kiến thức trong thời gian ngắn, điều này khá khó khăn trong thời gian hiện tại vì cơng ty hiện đang thiếu nhân lực trầm trọng, các nhân viên có chun mơn tốt hiện phải đảm nhiệm nhiều dự án cùng lúc, chưa có thời gian để thực hiện việc xây dựng nội dung đào tạo.
- Việc đào tạo cho cả 2 nhóm của cơng ty trong thời gian 2 tuần là khơng khả thi vì các dự án đến liên tục trong cả năm, khó có khả năng tập hợp được đầy đủ một nhóm để tham gia đào tạo. Hơn nữa thời gian thích hợp cho mỗi khóa đào tạo nên để bản thân nhóm đào tạo quyết định tùy vào nội dung đào tạo.
- Luân chuyển nhân viên vào thời điểm hiện tại khó có khả năng khả thi khi các nhân viên giỏi đều quá tải với các dự án, và kèm cặp các nhân viên mới trong khi một số nhân viên có chun mơn cao đã ra đi. Nếu chuyển các nhân viên này làm việc trong các nhóm khác, cần phải học thêm các kỹ năng mới trong một khoảng thời gian nhất định. Điều này khó khả thi trong điều kiện thiếu nhân viên giỏi của công ty. Tuy nhiên, nửa cuối năm 2017, khi công ty đã ổn định được số lượng nhân viên đồng thời tuyển mới thêm một số nhân viên có kinh nghiệm thì có khả năng thực hiện được.
- Việc tham gia đánh giá nhân viên của các trưởng dự án là cần thiết và có thể thực hiện được ngay.
Nguyên nhân của vấn đề:
- Cơng việc mang tính giản đơn trong công đoạn thiết kế vi mạch, chưa được tham gia các cơng đoạn mang tính sáng tạo.
- Nhân viên khơng có động lực để phấn đấu, thiếu định hướng tương lai cho cơng việc.
- Nhân viên ít được ln chuyển cơng việc, tạo ra sự nhàm chán.
- Cảm giác bị bỏ rơi khi các đồng nghiệp cũ, có kinh nghiệm lần lượt ra đi.
Nội dung giải pháp:
- Vấn đề này có thể được giải quyết thông qua việc luân chuyển công việc cho các nhân viên trong công ty, như đã đề cập trong phần giải pháp 4 của yếu tố đồng nghiệp thuộc nhóm 1. Ln chuyển cơng việc có thể hạn chế được sự nhàm chán trong công việc, đồng thời nâng cao năng lực của nhân viên trong công ty UNIQUIFY Việt Nam.
- Khi năng lực của nhân viên trong công ty được nâng cao, sẽ dễ dàng thỏa thuận với công ty mẹ để nhận được các cơng việc phức tạp, mang tính sáng tạo hơn.
- Ngồi ra, cơng ty cần định hướng rõ ràng cho nhân viên trong vấn đề thăng tiến nhằm tạo động lực phấn đấu, cố gắng trong công việc. Vấn đề này sẽ được đề cập cụ thể hơn trong phần giải pháp của yếu tố đào tạo và thăng tiến trong nhóm 4.
3.3.1.2. Giải pháp cho nhóm có mức độ ƣu tiên cao - nhóm 2
Nhóm này bao gồm 3 vấn đề thuộc 2 nhóm yếu tố đào tạo - thăng tiến và phúc lợi.
a. Đào tạo và Thăng tiến
Các vấn đề thuộc yếu tố đào tạo và thăng tiến ở công ty UNIQUIFY Việt Nam là nhân viên cảm thấy mình chưa được cung cấp đầy đủ kỹ năng cần thiết cho công việc và không nhận thấy cơ hội phát triển bản thân tại công ty.
Nguyên nhân của vấn đề:
kiến thức và kỹ năng của nhân viên.
- Tình trạng thiếu hụt nhân lực khiến công ty phải "hái lúa non", sử dụng các nhân viên chưa thành thạo kỹ năng.
- Nhân viên chưa được thảo luận về các yêu cầu đào tạo.
- Nhân viên quản lý chưa được đào tạo về chuyên môn quản lý.
- Cơng ty khơng có chính sách hỗ trợ, nâng cao kỹ năng của bản thân, nhất là đối với kỹ năng ngoại ngữ.
- Khơng có các khóa đào tạo kỹ năng giao tiếp.
Nội dung giải pháp:
- Ngồi khóa đào tạo 3 tháng cho nhân viên mới và các khóa huấn luyện từ xa hàng năm, cần có thêm các khóa huấn luyện chuyên môn kỹ thuật định kỳ, như đã được đề cập trong phần giải pháp 3 của nhóm giải pháp 1. Trong đó cần thiết phải cung cấp kiến thức cơ bản của tất cả các cơng đoạn thiết kế hiện có trong cơng ty cho từng nhân viên, giúp nhân viên có cái nhìn tồn diện hơn về cơng việc của mình và các vấn đề liên quan đến cơng việc của các nhóm khác. Nội dung các khóa đào tạo nghiệp vụ được đề cập như trong bảng 3.1.
- Giải pháp 6: các trưởng phịng và các trưởng nhóm cần tiến hành thảo luận các yêu cầu đào tạo với nhân viên để đưa ra các hình thức cũng như nội dung đào tạo thích hợp. Tổ chức lấy ý kiến nhân viên sau mỗi khóa đào tạo, nhất là đối với khóa đào tạo cơ bản 3 tháng ban đầu, nhằm tối ưu hóa nội dung đào tạo, tiết giảm tối đa nội dung không cần thiết.
Phiếu khảo sát ý kiến nhân viên sau khóa đào tạo cơ bản được tác giả đề xuất như bảng 3.4 sau:
Bảng 3.4: Bảng khảo sát ý kiến nhân viên sau khóa đào tạo
Nguồn: tác giả đề xuất
Đối với khóa đào tạo tại nước ngồi, trưởng phịng thiết kế cần bàn bạc với các
Sau khi hồn thành khóa đào tạo cơ bản về thiết kế vi mạch, anh/chị vui lịng cho ý kiến đóng góp về các nội dung đào tạo trong bảng sau.
Vui lòng cho điểm tƣơng ứng từ 1 đến 5
1: hồn tồn khơng tốt; 2: khơng tốt ; 3: bình thƣờng; 4: tốt; 5: rất tốt
Nội dung Đánh giá
Kiến thức vi mạch cơ bản
Nội dung kiến thức 1 2 3 4 5
Phương pháp truyền đạt 1 2 3 4 5
Thái độ của hướng dẫn viên 1 2 3 4 5
Thiết kế Verilog
Nội dung kiến thức 1 2 3 4 5
Phương pháp truyền đạt 1 2 3 4 5
Thái độ của hướng dẫn viên 1 2 3 4 5
Thiết kế VHDL
Nội dung kiến thức 1 2 3 4 5
Phương pháp truyền đạt 1 2 3 4 5
Thái độ của hướng dẫn viên 1 2 3 4 5
Kỹ năng Scripting
Nội dung kiến thức 1 2 3 4 5
Phương pháp truyền đạt 1 2 3 4 5
Thái độ của hướng dẫn viên 1 2 3 4 5
Ngoài các nội dung trên, đề xuất của anh/chị đối với nội dung khóa đào tạo:
................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ .
ứng viên về yêu cầu đào tạo, cũng như lắng nghe nguyện vọng của các ứng viên, nhằm đi đến một yêu cầu đào tạo thống nhất. Sau đó, cơng ty cần phải liên lạc với các chun gia tại công ty mẹ, thảo luận cụ thể về các nội dung và kỹ năng cần thiết cho nhân viên trong công ty, xây dựng kế hoạch phù hợp, tránh tình trạng đào tạo khơng theo nhu cầu. Sau khi có kế hoạch và lịch trình cụ thể, cần thơng báo chính thức cho các ứng viên và nhận lại những phản hồi nhằm tối ưu hóa các nội dung này.
- Tổ chức thực hiện các khóa đào tạo kỹ năng quản lý nhân sự cho đội ngũ nhân viên lãnh đạo của công ty. Điều này là cần thiết nhằm tạo ra đội ngũ lãnh đạo vừa giỏi chuyên môn nghiệp vụ, vừa giỏi về quản lý. Đối với các lãnh đạo chủ chốt của công ty, nên tham gia các khóa đào tạo chuyên nghiệp dài hạn về quản lý do các trường Đại học tổ chức một cách bài bản. Nhưng trước mắt, các cán bộ quản lý của cơng ty nên được tham gia một khóa đào tạo cơ bản, ngắn hạn về quản lý.
Nội dung khóa đào tạo được tác giả đề xuất:
+ Cách thức xây dựng nội quy lao động và trình tự thủ tục áp dụng, kỷ luật lao động.
+ Kỹ năng giải quyết tranh chấp lao động.
+ Hoạch định nguồn lực cần thiết, tuyển dụng bổ nhiệm nhân sự. + Thiết kế mơ tả và phân tích cơng việc.
+ Đánh giá kết quả công việc KPIs/BSC.
+ Phƣơng pháp xây dựng chính sách lƣơng thƣởng trong doanh nghiệp. + Kỹ năng lãnh đạo, tổ chức và xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
+ Phát triển kỹ năng giao tiếp và hoạch định công việc.
+ Tâm lý quản lý, kỹ năng để làm việc giữa con ngƣời với con ngƣời trong quản lý.
Bảng 3.5: Khóa đào tạo kỹ năng quản lý dự kiến trong năm 2016
Khóa đào tạo Số lƣợng Thời gian Địa điểm Kinh phí
Quản trị nhân sự chuyên nghiệp
6 2 tháng Viện nghiên cứu
kinh tế phát triển - ĐH Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh 8.400.000 (1.400.000/ học viên)
Nguồn: tác giả đề xuất
- Thực hiện việc khuyến khích nhân viên rèn luyện các kỹ năng mềm, đặc biệt là kỹ năng ngoại ngữ bằng chính sách phúc lợi cụ thể. Điều này có thể khắc phục tình trạng lười nhác phát triển bản thân của nhân viên, đồng thời cũng nhằm tăng năng lực ngoại ngữ, phục vụ cho công việc của công ty.
Tác giả dựa trên việc tham khảo hình thức và mức độ khen thưởng của một số công ty trong cùng lĩnh vực, đồng thời tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong nghiên cứu định tính lần 3, đưa ra hình thức khen thưởng kỹ năng ngoại ngữ như sau:
Bảng 3.6: Tiêu chí khen thƣởng kỹ năng tiếng Anh dự kiến
Kỹ năng Điểm số Tiền thƣởng (đồng) Hình thức
TOEIC 500-645 2.100.000 1 lần bằng tiền 650-795 6.300.000 1 lần bằng tiền >800 10.500.000 1 lần bằng tiền TOEFL IBT 55-78 2.100.000 1 lần bằng tiền 79-95 6.300.000 1 lần bằng tiền > 96 10.500.000 1 lần bằng tiền IELTS 5-5.5 2.100.000 1 lần bằng tiền 5.5-7 6.300.000 1 lần bằng tiền > 7.5 10.500.000 1 lần bằng tiền
Nguồn: tác giả đề xuất
Ngồi ra cơng ty cũng có thể áp dụng các hình thức khuyến khích nâng cao kỹ năng mềm, bằng việc trao thưởng cho các hoạt động trong công ty nhân các ngày lễ 8/3,
20/10 ...bằng học bổng các khóa học tiếng Anh hoặc kỹ năng giao tiếp.
Đánh giá tính khả thi:
Theo ý kiến của các chuyên gia trong nghiên cứu định tính lần 3 thì các giải pháp vừa nêu trên có tính khả thi cao, vì nó phù hợp với định hướng phát triển nhân viên của công ty, tạo ra nguồn nhân lực chất lượng cho sự phát triển bền vững trong tương lai. Tuy nhiên một số vấn đề cần lưu tâm:
- Các nội dung đào tạo ở nước ngồi lâu nay vẫn do cơng ty mẹ quyết đinh và tự thiết kế chương trình đào tạo. Vì thế, để có thể thay đổi quy trình đó,giám đốc của cơng ty cần phải tiến hành thảo luận lại với phía cơng ty mẹ. Tuy nhiên, việc có đồng ý đào tạo theo nhu cầu từ phía Việt Nam hay khơng lại phụ thuộc vào quyết định của công ty mẹ.
- Cần cân nhắc kỹ về khóa đào tạo cho nhân viên quản lý, lựa chọn khóa đào tạo chất lượng, đồng thời cũng khó có thể cùng lúc đưa tất cả nhân viên quản lý đi đào tạo, có thể tiến hành đan xen. Cũng cần tham khảo ý kiến của tất cả các quản lý về nội dung đào tạo.
- Hình thức và mức độ khen thưởng kỹ năng tiếng Anh cần phải được bàn bạc cụ thể với giám đốc công ty, đồng thời đưa ra lấy ý kiến nhân viên.
b. Phúc lợi
Vấn đề về phúc lợi cần giải quyết đó là các chế độ phúc lợi vẫn chưa thực sự đáp ứng đầy đủ nhu cầu của nhân viên.
Nguyên nhân của vấn đề:
- Việc hạn chế thời gian trong việc chuyển ngày phép chưa sử dụng của năm cũ chỉ tới tháng 6 năm sau.
- Công ty chỉ hỗ trợ mua bảo hiểm cho cha/mẹ của nhân viên, chứ không hỗ trợ cho cha/mẹ chồng hoặc vợ.
Nội dung giải pháp:
- Giải pháp 7: đối với việc không sử dụng hết ngày phép của năm cũ trước tháng 6 của năm sau, nếu do nguyên nhân khách quan từ phía cơng ty, nhân viên không thể nghỉ phép vì quá bận rộn với các dự án, cơng ty có thể linh động thỏa thuận với nhân viên bằng các biện pháp sau:
+ Gia hạn số ngày nghỉ còn lại của năm trước đến hết tháng 12 của năm sau, và khuyến khích nhân viên nghỉ phép trong các giai đoạn dự án ít căng thẳng.
+ Chuyển số ngày phép còn lại thành tiền, nhằm tránh thiệt thòi cho nhân viên, nhất là đối với các nhân viên làm việc chăm chỉ, hết lịng vì dự án của công ty. Tuy nhiên, nên giới hạn số lượng ngày phép được quy lại thành tiền để tránh tình trạng lạm dụng, gây tốn kém cho cơng ty. Số lượng ngày phép tối đa được quy đổi cần xem xét theo từng trường hợp cụ thể và theo sự chấp thuận của trưởng nhóm của nhân viên đó, và cũng tùy vào tình hình tài chính của cơng ty vào thời điểm đó. Đây có thể xem như một khoản thưởng, khuyến khích tinh thần nỗ lực của nhân viên, đồng thời cũng giúp cho nhân viên cảm thấy công ty thật sự quan tâm đến giá trị sức lao động của mình, và khơng cảm thấy ấm ức khi số ngày phép của mình bị xóa hết.
Bảng 3.7: Bảng quy trình chuyển đổi ngày phép
Nguồn: tác giả đề xuất
- Cơng ty có thể linh động, hỗ trợ một phần chi phí mua bảo hiểm cho cha/mẹ vợ hoặc chồng của nhân viên. Vì đại đa số nhân viên cịn khá trẻ, độc thân, chi phí này sẽ khơng gây ảnh hưởng lớn đến tình hình tài chính của cơng ty hiện tại.
- Hỗ trợ chi phí du lịch cho người thân của nhân viên trong cơng ty. Việc này tuy có thể làm tăng kinh phí du lịch của cơng ty, nhưng là yếu tố có thể gây ảnh hưởng tốt đến suy nghĩ của nhân viên về công ty, cũng như sự quan tâm của cơng ty dành cho mình.
- Ngồi ra, nên có các khoản phúc lợi dành riêng cho các nhân viên có cống hiến
Bƣớc 1: Nhân viên tự thống kê số ngày phép hiện còn lại của năm