Vị trí Kỹ năng Hình thức đào tạo Đánh giá của quản lý trực tiếp Nhân viên vận hành bộ phận đóng gói
Vận hành dây chuyền sản xuất Thực tế trên dây chuyền Nguyên lý hoạt động của các bô
phận trên dây chuyền
Thực tế trên dây chuyền Đánh giá chất lượng sản phẩm trên
dây chuyền
Thực tế trên dây chuyền Kỹ năng bảo trì, bảo dưỡng máy
móc
Lớp tập trung + Thực tế trên dây chuyền Kỹ năng phân tích lỗi, hỏng hóc
của thiết bị
Lớp tập trung + Thực tế trên dây chuyền Kỹ năng phân tích tổn thất trên dây
chuyền
Lớp tập trung + Thực tế trên dây chuyền
An toàn lao động Lớp tập trung
Nguồn: ý kiến từ khảo sát ý kiến chuyên gia
Giải pháp 4: xây dựng hệ thống thông tin phản hồi những đóng góp của nhân viên công ty trong công việc:
Tạo ra một phần mềm hoặc một excel file ghi lại những ý kiến đóng góp của nhân viên về lỗi hiện tại của máy móc, thiết bị, các ý tưởng kaizen trong việc cắt giảm chi phí, cải tiến hiệu quả công việc.
Hàng ngày, hàng tuần hoặc hàng tháng, các quản đốc sẽ sử dụng file này để thảo luận trực tiếp với bộ phận quản lý, kêu gọi sự hỗ trợ từ các bộ phận khác trong việc sửa chữa máy móc, thiết bị, hoặc đánh giá các ý tưởng nào là khả thi và có thể thực hiện để đem lại lợi ích.
Tùy vào kết quả thảo luận, các quản đốc sẽ thông báo cho nhân viên biết các ý tưởng của họ có được thực hiện hay khơng, ai là người thực hiện và khi nào sẽ thực hiện sự thay đổi đó.
Ghi nhận đối với những nhân viên có nhiều ý tưởng tích cực nhằm đề cử cho các giải thưởng của cơng ty.
c. Đánh giá tính khả thi
Theo các chuyên gia đánh giá, đây là nhóm giải pháp có tính khả thi cao đối với chính sách đãi ngộ hiện tại của cơng ty.
Việc thay đổi chế độ khen thưởng sang tính thường xun khơng chỉ tạo ra một quy chế khen thưởng và ghi nhận rõ ràng, nhất quán mà cịn góp phần nâng cao động lực làm việc trong nhân viên. Tuy chính sách có thể làm tăng chi phí trong việc khen thưởng, tuy nhiên khơng nhiều hơn so với lợi ích của chính sách mang lại từ sự cống hiến của nhân viên trong công ty. Quy chế khen thưởng mới có thể triển khai và áp dụng vào đầu năm 2018.
Chính sách đào tạo với những kỹ năng cho mỗi vị trí cơng việc cụ thể có thể giúp nhân viên nhận biết những kỹ năng còn thiếu đối với yêu cầu của công việc. Đa số các ý kiến của chuyên gia đều cho rằng điều này có thể giúp nhân viên cải tiến hiệu quả trong cơng việc. Hơn nữa, chính sách đào tạo như trên cịn giúp việc ln chuyển cơng việc đạt hiệu quả cao hơn khi nhân viên có thể biết rằng những kỹ năng nào là cần thiết cho vị trí mới của mình. Cơng ty có thể tận dụng những nhân viên có tay nghề cao để trực tiếp giảng dạy nhằm giảm thiểu chi phí đào tạo cho công ty. Việc thảo luận nội dung đào tạo sẽ được phối hợp giữa bộ phận hành chính nhân sự với quản lý các bộ phận và bắt đầu triển khai vào đầu năm 2018.
- Đối với chế độ nghỉ dưỡng và ngày nghỉ phép, và tăng ca là phù hợp và khơng có nhiều sự thay đổi so với chính sách cũ, có thể thực hiện từ đầu năm 2018.
- Đối với chính sách tặng quà sinh nhật và tổ chức các hoạt động thể thao được đánh giá là cần thiết nhưng có thể làm tăng chi phí của cơng ty. Đối với 2 chính sách này, cơng ty cần kết hợp và kêu gọi sự hỗ trợ
từ cơng đồn, số tiền bù thêm sẽ được cơng ty tính tốn lại và thơng báo đến nhân viên vào đầu năm 2018.
Hệ thống thông tin phản hồi các ý kiên của nhân viên trong công ty không quá tốn chi phí để tạo ra và sử dụng nhưng lợi ích mang lại của hệ thống lại tương đối lớn. Việc xây dựng và áp dụng hệ thống này có thể thực hiện ngay trong năm nay.
Tuy nhiên các chuyên gia tham gia nghiên cứu định tính cho rằng một số vấn đề cần lưu ý:
- Số lượng giải giưởng và phần thưởng cần được xem xét vì có thể tạo ra chi phí lớn hoặc khơng đủ tạo ra động lực cho nhân viên.
- Các chương trình đào tạo cần phải có lộ trình và cụ thể hóa số lượng người tham gia các lớp đào tạo vì có thể làm gia tăng chi phí lớn cho cơng ty.
3.2.1.2. Giải pháp cho các vấn đề thuộc nhóm 2: mức độ ưu tiên cao
Đối với các vấn đề nhóm 2, cơng ty tập trung giải quyết 4 vấn đề chính: - Nhân viên thiếu niềm tin vào bộ phận quản lý.
- Bộ phận quản lý thiếu kỹ năng lãnh đạo. - Sự thiếu hợp tác giữa các nhóm khác nhau - Mức lương trả nhân viên chưa phù hợp a. Cơ sở đưa ra giải pháp
Nguyên nhân của các vấn đề:
- Trong 4 vấn đề kể trên có 2 vấn đề liên quan đến quản lý. Theo phân tích ở mục 2.2.4, những nguyên nhân của vấn đề này bao gồm:
Quản lý trực tiếp chủ yếu là người có kinh nghiệm chuyên mơn cao nhưng khơng có kỹ năng lãnh đạo và khơng được đào tạo về kỹ năng lãnh đạo.
Quản lý trực tiếp chưa thực sự đánh giá đúng năng lực của nhân viên.
Nhân viên không nhận được đầy đủ sự hỗ trợ của quản lý đối với các vấn đề trong công việc.
- Đối với vấn đề liên quan đến sự hứng thú trong công việc, nguyên nhân được đưa ra chủ yếu đến từ việc cơng ty thiếu chính sách luân chuyển trong cơng việc ở bộ phận hành chính, các cơng việc trên dây chuyền mang tính đơn giản khơng mang tính thách thức cao.
- Đối với vấn đề liến quan đến sự hợp tác giữa các nhóm trong cơng việc, ngun nhân được chỉ ra trong mục 2.2.5 bao gồm:
Sự khơng am hiểu cơng việc giữa các nhóm.
Nhân viên chưa ý thức được mục tiêu chung của công việc. Thiếu sự liên lạc hiệu quả giữa các quản đốc với nhau và giữa
các quản đốc với các phịng ban khác.
- Chính sách lương chưa phù hợp, đơn giá khoán sản phẩm trong một thời gian dài chưa được ban quản lý xem xét lại, trong khi đó lạm phát tiếp tục tăng cao, dẫn đến thu nhập không đủ đáp ứng.
Việc giải quyết các vấn đề kể trên có thể giúp nhân viên yên tâm làm việc, tạo ra mối quan hệ tốt đẹp và sự gắn kết giữa quản lý và nhân viên, giữa đồng nghiệp và tạo ra hứng thú cho nhân viên đối với công việc hiên tại.
b. Nội dung giải pháp:
Giải pháp 5: đối với vấn đề của công ty đối với quản lý trực tiếp:
Kết hợp với chính sách đào tạo và xây dựng chương trình đào tạo cho các bộ phận quản lý kỹ năng lãnh đạo và quản lý con người, tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa quản lý và nhân viên cấp dưới nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của bộ phận quản lý của công ty.
Xây dựng bảng đánh giá và đo lường hiệu quả công việc theo từng vị trí với các tiêu chí đo lường cụ thể và rõ ràng nhằm đánh giá năng lực, hiệu quả công việc đối với nhân viên trong việc phân loại và xếp hạng nhân viên hoặc đề cử trao thưởng, tránh tình trạng đánh giá theo cảm tính của người quản lý.
Ví dụ các tiêu chí để đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên vận hành dây chuyền đóng gói sản phẩm bao gồm:
Làm việc chuyên cần, đúng giờ. Sản lượng sản xuất của đội nhóm.
Số sản phẩm khơng đạt chất lượng bị gây ra tại vị trí của nhân viên.
Số cải tiến thực hiện được trong năm…
Dựa vào các kết quả nhân viên đạt được trong bản đánh giá công việc của nhân viên, nhân viên sau khi được đánh giá sẽ được chia thành 5 cấp độ:
Cấp độ C: Nhân viên không đáp ứng được yêu cầu công việc, khơng hồn thành trách nhiệm của nhân viên.
Cấp độ B-: Nhân viên đáp ứng được một phần yêu cầu công việc, cần cải thiện thêm ở một số tiêu chí.
Cấp độ B: Nhân viên đáp ứng được u cầu cơng việc, hồn thành các tiêu chí cơng ty đã đề ra.
Cấp độ B+: Nhân viên hoàn thành vượt mức mong đợi. hiệu suất công việc vượt mức yêu cầu đã đề ra.
Cấp độ A: Nhân viên hoàn thành xuất sắc chỉ tiêu đã đề ra đối với vị trí hiện tại của nhân viên, các nhiệm vụ đều hoàn thành vượt mức mong đợi so với yêu cầu.
Từ đó nhà quản lý có thể có đánh giá chính xác nhất đối với từng nhân viên để có thể ra quyết định đúng đắn về khen thưởng đối với từng nhân viên.
Nhằm đảm bảo công việc của nhân viên đạt được các tiêu chí đề ra hoặc nhận được sự hỗ trợ kịp thời từ bộ phận quản lý, đồng thời tạo mối quan hệ gần gũi giữa nhân viên với quản lý, công ty u cầu quản lý trực tiếp nên có ít nhất 1 buổi nói chuyện riêng với nhân viên mỗi quý 1 lần. Thời gian dự kiến cho một buổi nói chuyện giữa quản lý và nhân viên khoảng 1 giờ.Trong cuộc họp các vấn đề nên được thảo luận bao gồm:
Kết quả của nhân viên đạt được so với tiêu chí hiện tại đã được đề ra.
Đưa ra các đóng góp giúp nhân viên hồn thành được chỉ tiêu cho công việc hiện tại.
Các vấn đề nào đang ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên.
Các yêu cầu cần hỗ trợ của nhân viên đối với công việc và cuộc sống.
Các vị trí mong muốn của nhân viên được luân chuyển và các yêu cầu cho vị trí mới.
Đánh giá tính khả thi:
Các giải pháp cho vấn đề về quản lý trực tiếp được các chuyên gia đánh giá khá cao vì những lý do sau đây:
- Việc đào tạo cán bộ quản lý chất lượng cao là cơ sở để xây dựng công ty phát triển bền vững
- Việc đưa ra các tiêu chí để đánh giá nhân viên đã được áp dụng tại công ty, nhân viên đã quen với hình thức này, do đó cơng ty chỉ bổ sung đầy đủ các tiêu chí của nhân viên dựa trên phương hướng và kế hoạch hoạt động hàng năm của công ty, sau đó thơng báo cho nhân viên biết.
- Việc tổ chức các buổi nói chuyện riêng với nhân viên khơng chỉ giúp công ty hiểu được tâm tư, nguyện vọng và khó khăn của từng nhân viên mà cịn tạo ra mối quan hệ khăng khít giữa quản lý và nhân viên. Việc này cũng đang được công ty xem xét và bắt đầu triển khai thực hiện trong đầu năm 2018.
Giải pháp 6: đối với vấn đề hợp tác giữa các nhóm trong cơng việc
Mở các lớp đào tạo tổng quan cho nhân viên về chuỗi cung ứng của công ty nhằm giúp nhân viên hiểu được yêu cầu và nhiệm vụ của từng bộ phận và những khó khăn của mỗi bộ phận. Một khi nhân viên đã hiểu biết và có kiến thức về cơng việc của nhóm khác có thể ý thức được những cơng việc khó khăn ngồi nhóm, hạn chế được tình trạng đùn đẩy, vơ trách nhiệm trong việc thực hiện công việc gây ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên nhóm khác.
Trao quyền quyết định cho trưởng bộ phận hoặc quản đốc trong một số tình huống khẩn cấp, giúp cơng việc khơng bị đình trệ nhằm tiết kiệm thời gian trong việc thông tin liên lạc và giải quyết hiệu quả các vướng mắc trong thời gian nhanh nhất. Ví dụ quản đốc có thể quyết định đưa kế hoạch của loại sản
phẩm khác lên chạy trước trong trường hợp nguyên vật liệu của sản phẩm đang chạy chưa về kịp.
Đối với bộ phận sản xuất, thiết lập các cuộc họp giao ca trong khoảng 30 phút đầu ca giữa các quản đốc của các ca. Các quản đốc được yêu cầu phải nắm rõ tình hình trong ca và các công việc cần bàn giao lại cho ca sau nhằm giúp ca sau hiểu rõ được tình hình sản xuất, các lỗi của thiết bị từ ca trước gặp phải và các công việc cần sự hỗ trợ của ca sau hoặc các bộ phận khác như bảo trì sửa chữa hoặc bộ phận kế hoạch, giúp công việc luôn duy trì được tính liên tục. Khơng có sự đổ thừa trách nhiệm giữa các nhóm.
Đặt ra một số tiêu chí liên quan đến bộ phận mình nhưng gây ảnh hưởng đến bộ phận khác vào trong bảng đánh giá cơng việc để xếp loại nhân viên. Ví dụ nên đưa tiêu chí “Khơng cấp hàng trễ quá 15 phút từ khi có yêu cầu của bộ phận sản xuất” đối với nhân viên của bộ phận nhà kho. Điều này tạo cho nhân viên có trách nhiệm với cơng việc của mình, khơng gây ảnh hưởng đến công việc của người khác.
Đánh giá tính khả thi:
Giải pháp cho vấn đề trong sự hợp tác làm việc giữa các nhóm được các chuyên gia đánh giá khá cao:
- Việc đào tạo các kiến thức tổng quan về công việc của từng bộ phận được đánh giá là có thể thực hiện được, ít nhất có thể đào tạo cho bộ phận quản lý trong cuối năm 2017.
- Các cuộc họp giao ca được các chuyên gia đánh giá là cần thiết và có thể triển khai ngay để các trưởng ca có thể nắm rõ tình hình trong ca, đồng thời tạo hệ thống thông tin liên tục.
- Các tiêu chí mới được đưa vào có thể giúp ban giám đốc có cái nhìn tổng quan hơn trong việc đánh giá và xếp loại nhân viên.
Giải pháp 7: đối với chính sách lương của cơng ty:
Hàng năm công ty cần tiến hành kiểm tra lại định mức giá sản phẩm cho nhân viên có cịn phù hợp hay khơng. Việc nghiên cứu tăng đơn giá sản phẩm cần thực hiện dựa trên các yếu tố sau:
+ Chi phí sản xuất cho 1 sản phẩm.
+ Doanh thu, lợi nhuận công ty đạt được trong năm. + Tỷ lệ lạm phát.
Phịng hành chính – nhân sự sẽ đảm nhận trách nhiệm nghiên cứu việc tăng lương hàng năm, sau đó gửi kết quả cho ban giám đốc. Sau khi kết quả được ban giám đốc thông qua cần thông báo cho nhân viên rõ về mức tăng lương của công ty.
Sử dụng bảng xếp hạng kết quả làm việc của nhân viên để làm cơ sở thực hiện việc tăng lương cho nhân viên hành chính. Tỷ lệ tăng lương của nhân viên hàng năm phụ thuộc và tỷ lệ lạm phát, doanh thu đạt được của công ty và kết quả công việc nhân viên đạt được trong năm.
Bộ phận quản lý trực tiếp cần làm cho nhân viên hiểu rõ mức lương nhân viên được nhận trong tháng và mức tăng lương hàng năm của nhân viên, giúp nhân viên tránh được tình trạng khơng hiểu rõ gây ra mâu thuẫn trong nội bộ công ty.
Đánh giá tính khả thi:
Giải pháp cho vấn đề về tiền lương được các chuyên gia đánh giá cao và cần thiết, tuy nhên khi thực hiện cần phải lưu ý đến một số vấn đề:
- Việc tăng lương thông qua tăng định mức đơn giá sản phẩm là cần thiết, tuy nhiên bộ phận nhân sự chưa quen với việc tính tốn mức đơn giá mới phù hợp, nếu khơng tính tốn hợp lý có thể làm tăng chi phí sản xuất, từ đó mất lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh.
- Việc nghiên cứu tăng đơn giá sản phẩm trả cho nhân viên cơng ty có thể được thực hiện bằng cách thuê các công ty bên ngoài, tuy nhiên