CHƯƠNG 5 : KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ
5.2. Hàm ý quản trị
Từ kết quả nghiên cứu, tác giả đưa ra một số hàm ý cho các nhà quản lý có thể cải thiện mức gắn kết công việc công việc và hành vi công dân tổ chức bằng cách cải thiện đánh giá của nhân viên đối với từng chỉ tiêu như sau:
5.2.1 Yếu tố đặc điểm công việc
Đây là một trong những nhân tố có tác động mạnh nhất đến sự gắn kết của nhân viên nhưng đang bị nhân viên đánh giá ở mức khá thấp. Hơn nữa, việc phân hóa cơng việc trong doanh nghiệp bảo hiểm là rất lớn, cơng việc phịng kinh doanh, phịng quản lý rủi ro, phịng kế tốn là hồn tồn khác biệt. Cơng việc của phịng kinh doanh địi hỏi người nhân viên nắm được bao quát về kiến thức, nhanh nhạy trong xử lý tính huống và khéo léo trong việc giao tiếp với khách hàng. Phịng quản lý rủi ro thì lại yêu cầu sự cẩn trọng trong làm việc, nắm kiến thức sâu rộng và nhạy bén với các rủi ro để có thể hồn thành tốt cơng việc của mình. Mỗi đánh giá sai của người nhân viên quản lý rủi ro cũng có thể làm ảnh hưởng, thiệt hại lớn cho tổ chức. Phịng kế tốn thì u cầu những phẩm chất, kỹ năng, trình độ riêng khác cho lĩnh vực kế toán. Vì thế, tổ chức cần có những giải pháp để thúc đẩy nhân tố này mạnh mẽ hơn nữa cho người nhân viên.
Thứ nhất, Doanh nghiệp cần giao cho nhân viên làm những công việc phù hợp với năng lực và điểm mạnh của họ, ví dụ một nhân viên có tính cách hướng nội, phong cách làm việc cẩn thận, tỉ mỉ, có kiến thức chuyên sâu về bảo hiểm thì nên sắp xếp họ vào bộ phận quản lý rủi ro hơn là ặt họ vào vị trí kinh doanh. Và ngược lại, đối với nhân viên có tính cách sơi nổi, giao thiệp tốt thì nên đặt họ vào vị trí kinh doanh để họ phát huy tốt nhất khả năng của mình. Bên cạnh đó, tổ chức phải giúp nhân viên của
việc họ đang đảm nhiệm cũng như cho phép họ được quyền tự quyết định một số công việc trong phạm vi năng lực của họ.
Thứ hai, ngay ở giai đoạn tuyển dụng công việc cần được mô tả đầy đủ, rõ ràng, cũng như những kỹ năng cần thiết để làm cơng việc đó. Và cụ thể hơn trong q trình phưởng vấn. Đánh giá sự phù hợp năng lực, tính cách của nhân viên đối với cơng việc để có những điều chỉnh cơng việc phù hợp hoặc thay đổi công việc khác phù hợp với nhân viên để họ có thể phát huy hết năng lực và gắn kết với công việc.
Nhân viên khơng thể có sự gắn kết công việc nếu họ chưa hoặc không thực sự hiểu rõ được bản chất công việc, mối quan hệ giữa công viêc họ đang làm và công việc của các đồng nghiệp. Khi nhân viên mới đảm nhận công việc, doanh nghiệp cần phải dành lượng thời gian học việc nhất định để làm quen về hoạt động chung của tổ chức, hoạt động của từng phịng ban, sớm bắt nhịp được với cơng việc của tổ chức và nhất là làm quen với cơng việc của nhân viên đó, mối quan hệ của cơng việc này với cơng việc của phịng ban khác cũng như tầm quan trọng của công việc này.
Thứ ba, Tổ chức cần đầu tư thiết kế công việc một cách nghiêm túc. Cơng việc có đầy đủ các đặc điểm cần thiết sẽ giúp nhân viên định vị rõ được vai trị của mình, nhiệm vụ của mình. Điều này sẽ mang lại ý nghĩa, sự thú vị, sự thách thức trong công việc cho người lao động. Tiếp đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền tự quyết nhất định nhằm tạo cho nhân viên nhận thức được trách nhiệm về công việc của mình. Cuối cùng, cơng việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành quả của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn.
5.2.2 Yếu tố Công nhận
Cơng nhận thành tích, kết quả của nhân viên phù hợp là cách giúp những người ở cương vị quản lý khích lệ, động viên tinh thần nhân viên. Qua việc công nhận giúp nhân viên sẽ dễ dàng nhận thấy sự đóng góp của họ ln được ghi nhận xứng đáng,
điều này giúp mang đến động lực thúc đẩy họ lập lại thành tích trong tương lai. Qua đó, họ sẽ thêm động lực làm việc, làm tăng cường hiệu quả cơng việc, gắn kết với cơng việc của mình hơn và sẽ mang lại lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp. Cũng như khen thưởng, cách mà doanh nghiệp áp dụng để cơng nhận thành tích của nhân viên phải đơn giản, hợp lý, có hiệu quả, nhanh chóng và dễ thực hiện. Nhiều nhân viên cho rằng họ nhận được quá ít sự ghi nhận từ tổ chức, họ không thể chờ cả năm để rồi mới được vinh danh nhân viên của năm, họ có cảm giác rằng những thành tích họ đạt được hàng ngày có thể bị lãng quên ngay bất cứ khi nào.
Đối với bảo hiểm thì chưa thể nhận ngay được kết quả, chưa biết được hợp đồng bảo hiểm mà người nhân viên kinh doanh mang về có hiệu quả, có lợi nhuận lớn hay khơng, và việc đánh giá rủi ro của người nhân viên quản lý rủi ro có gây thiệt hại hay mang lại lợi ích lớn cho doanh nghiệp hay khơng. Mà phải chờ đến cuối thời hạn bảo hiểm (thời gian có thể là 1 tháng, 1 năm hay là 2-3 năm) thì mới biết những việc này mang lại lợi nhuận, lợi ích cho tổ chức hay khơng. Tuy nhiên, tổ chức không thể chờ đến thời điểm có kết quả chính thức thì mới cơng nhận thành tích người nhân viên. Thay vào đó tổ chức cần thường xuyên công nhận là một trong những cách làm để nhân viên có đơng lực làm việc và gắn bó hơn với cơng việc. Tuy nhiên, khơng ít cơng ty áp dụng những công cụ, cách thức công nhận khá phức tạp và mất nhiều thời gian để thực hiện việc này. Tổ chức cần phải đơn giản hóa và dân chủ hóa quy trình cơng nhận thành tích của nhân viên. Ví dụ như sử dụng một cơng cụ phần mềm hỗ trợ đơn giản để nhân viên nào cũng có thể cơng nhận các đồng nghiệp của mình bằng cách truy cập vào hệ thống và cho điểm các thành tích của nhân viên khác.
Hoặc đơn giản hơn thì có thể sử dụng “lời cảm ơn” để thể hiện sự biết ơn của tổ chức tới đóng góp của nhân viên. Khi đó người nhân viên sẽ cảm thấy có động lực làm việc hơn. Và sẽ phát triển được các mối quan hệ với nhân viên của mình tiến xa hơn. “Lời cảm ơn” có rất nhiều cách để thực hiện như: một email cảm ơn thật trang trọng,
một lời cảm ơn ghi nhận thành tích trước cuộc họp, cho phép người nhân viên tự chủ động công việc trong thời gian tới,… Việc cơng nhận thành tích của nhân viên cần phải có các lưu ý sau:
- Thực hiện công nhận một cách nhất quán như tại các cuộc họp hàng ngày, hàng tuần hay ngay sau khi nhân viên đó đạt được kết quả. Thay vì cơng nhận một cách thất thường sẽ khiến người nhân viên luôn trong tâm lý bất an không biết rằng thành tích, kết quả đã đạt có đạt u cầu hay không hay là tại sao người này được người kia lại không.
- Cụ thể: Việc công nhận cần cụ thể, chính xác là người nhân viên đã đạt được thành tích đáng khích lệ nào, đạt được ra sao. Để nhân viên đó và các nhân viên khác biết được là thành tích, kết quả người nhân viên đó đã đặt được là gì, mang lại lợi ích gì và tại sao nó khác biệt.
- Thấu hiểu nhân viên: Cần phải thấu hiểu được người nhân viên để đưa ra sự cơng nhận, sự khích lệ phù hợp.
Ngồi ra, lĩnh vực bảo hiểm là một trong những lĩnh vực có nguồn nhân lực biến động nhiều nhất, cho nên việc công nhận sự gắn kết với công việc cũng sẽ mang lại hiệu ứng tốt cho những nhân viên khác. Ví dụ, đưa ra các chính sách ưu đãi đặc biệt như quyền lợi bảo hiểm chăm sóc cho những nhân viên đã gắn kết với công việc hiện tại trên 5 năm
5.2.3 Yếu tố Nhận thức sự hỗ trợ tổ chức
Sự hỗ trợ từ tổ chức có ý nghĩa rất lớn và tác động dương đến sự kết nối nhân viên với cơng việc. Theo cách nói khác, khi nhân viên tin rằng họ đang nhận được sự quan tâm, hỗ trợ từ tổ chức và cấp trên; họ sẽ cố gắng thực hiện tốt cơng việc của mình và gắn bó mật thiết hơn với cơng việc, xem mục tiêu của tổ chức chính là mục tiêu của bản thân (Roades và Eisenberger, 2002). Vì vậy, để người nhân viên luôn cảm nhận
được sự hỗ trợ của tổ chức bất cứ khi nào thì tổ chức cần phải trở thành người bạn đồng hành, người trợ giúp đắc lực để nhân viên hoàn thành nhiệm vụ.
Thứ nhất, lắng nghe là một trong những nhiệm vụ quan trọng và bắt buộc của các nhà quản lý. Khi được lắng nghe, nhân viên sẽ có xu hướng cởi mở hơn, sẵn sàng chia sẻ các ý tưởng tốt nhất của mình cũng như những khúc mắc của bản thân trong cơng việc, từ đó giúp nhà quản lý sớm phát hiện các vấn đề của tổ chức và xây dựng một mơi trường làm việc hợp tác hơn.
Ví dụ, Thiết kế một hệ thống đẻ ghi nhận các ý kiến, các nhân viên được dành một khoảng thời gian mỗi ngày, mỗi tuần đề để gửi ý kiến. Và khi các ý kiến đã được tập trung lại thì nhà quản lý thường chỉ mất năm phút để xem xét và đưa ra phản hồi. Theo các này ý kiến của nhân viên được phản ánh một cách trung thực lên đúng cấp quản lý có thẩm quyền, tránh trường hợp bị sàng lọc, cắt xén hay thêm bớt như khi sử dụng các hệ thống ghi nhận phản hồi khác.
Thứ hai, người quản lý cần nhanh nhận trong việc nhận biết khó khăn, vướng mắc và nhu cầu của nhân viên để kịp thời đưa ra các phương án hỗ trợ hoặc xây dựng các chính sách hỗ trợ nhân viên trong cơng việc và cuộc sống để nhân viên có thể điều kiện tốt nhất để hồn thành cơng việc cũng như có thể cân bằng cuộc sống, duy trì trạng thái tinh thần tốt nhất sẽ mang lại kết quả tích cực cho tổ chức.
5.2.4 Yếu tố Khen thưởng
Đây là yếu tố bị đánh giá có mức độ tác động đến gắn kết thấp nhất trong các yếu tố nghiên cứu nhưng Tổ chức vẫn cần phải quan tâm, có những kế hoạch cụ thể cải thiện yếu tố này để nâng cao sự gắn kết của nhân viên với công việc. Khen thưởng thành tích, đóng góp của nhân viên cần phải theo một cách hợp lý, theo chính sách rõ ràng, cơng bằng xứng đáng với thành tích và đóng góp của người nhân viên. Thì Khen thưởng sẽ giúp nhân viên có động lực hơn, trách nhiệm hơn với cơng việc để thực hiện
nhân viên cảm nhận được về giá trị cơng việc mà mình đang làm, giá trị của những đóng góp, cống hiến cho cơng việc, từ đó làm cho nhân viên có động lực để gắn bó với cơng việc hơn, mang lại hiệu quả của doanh nghiệp.
Yếu tố khen thưởng trong thang đo nghiên cứu gồm các biến sau:
- Được tăng lương khi hồn thành nhiệm vụ hoặc đạt thành tích cao.
- Công việc sẽ được đảm bảo lâu dài và ổn định khi hoàn thành nhiệm vụ.
- Được thăng chức khi hoàn thành nhiệm vụ
- Nhận được nhiều quyền tự quyết và cơ hội hơn khi hồn thành nhiệm vụ.
Vì vậy để nâng cao gắn kết công việc của nhân viên, tổ chức cần phải xây dựng một chính sách khen thưởng cơng bằng và hợp lý. Tùy theo từng đối tượng và thành tích để đưa ra những chính sách khen thưởng phù hợp.
Yếu tố tiền lương, đây là một yếu tố quan trọng, được đặt lên quan tâm hàng đầu đối với một số nhân viên, yếu tố này có thể thút hoặc giữ chân nhân viên với cơng việc, do đó nhà quản lý hồn tồn có thể sử dụng cơng cụ này để nâng cao sự gắn kết của nhân viên. Một số kiến nghị dưới dây để nhà quản lý cải thiện yếu tố này:
Thực hiện phân tích và mơ tả cơng việc để áp dụng chính sách lương phù hợp
Phân hạng các nhóm chức danh, thiết kế lại thang bảng lương, phản ánh đúng trách nhiệm và mức độ phức tạp cơng việc, đảm bảo tính cơng bằng trong nội bộ doanh nghiệp.
Xây dựng và cải tiến cơ chế đánh giá thành tích nhân viên trên cơ sở lựa chọn phương pháp tiếp cận thích hợp (theo mục tiêu công việc hay theo năng lực). Với bản mô tả công việc, mục tiêu công việc rõ ràng, thành tích của mỗi nhân viên được theo dõi, đánh giá tồn diện khơng chỉ ở kết quả cơng việc hồn thành mà còn ở năng lực, hành vi và thái độ trong quá trình làm việc.
Ngồi ra, việc cam kết sự an tồn, đảm bảo cơng việc lâu dài và thăng tiến rõ ràng cũng sẽ là một điều khuyến khích nhân viên gắn kết với cơng việc. Tác giả có một số kiến nghị như sau:
- Đưa ra những cam kết rõ ràng để người nhân viên cảm nhận được sự an tồn trong cơng việc, có thể gắn bó lâu dài đối với cơng việc này
- Thiết lập mục tiêu cho từng nhân viên gắn liền với tổ chức. Một Mục tiêu SMART là một mục tiêu mang tính cụ thể (S-Specific), đo lường được (M- Measurable), có khả năng thực hiện (A-Achievable), mang tính thực tế (R- Realistic) và có giới hạn thời gian (T-Time-bound).
- Tuyển chọn và sàng lọc những cá nhân xuất sắc để trao quyền cho họ thử sức với những dự án/công việc quy mô nhỏ hơn quy mơ dự án/cơng việc họ có thể nắm giữ nếu họ được thăng chức. Họ sẽ được trải nghiệm ở những mảng cao hơn như xây dựng ngân sách, tham mưu cùng các cán bộ cấp cao trong công ty. Bộ phận nhân sự và nhà quản lý sẽ có cơ hội quan sát phản ứng và biểu hiện của nhân viên tiềm năng khi đối diện với các thử thách này.