- Dịchvụ ủy thác & tư vấn
2.3.3.2.Nguyên nhân chủ quan
h. Kiểm soát rủi ro dịchvụ phi tín dụng
2.3.3.2.Nguyên nhân chủ quan
- Năng lực tài chính còn hạn chế
Để phát triển được dịch vụ ngân hàng đòi hỏi phải có một cơ sở vật chất, kỹ thuậtcông nghệ hiện đại, phù hợp với yêu cầu ngày càng cao của xã hội, mà cụ thể là nguồn vốntrang bị cho cơ sở vật chất, kỹ thuật công nghệ. Tuy nhiên, do năng lực tài chính của LienVietPostBank chưa thật sự vững mạnh, nguồn vốn đầu tư cho công nghệ chưatương xứng với yêu cầu, nên chưa thể đầu tư đầy đủ cho chi nhánh, các chi nhánh của LienVietPostBank phụ thuộc hoàn toàn vào sự phê duyệt của LienVietPostBank cả về chủ trương đường lối và nguồn vốn đầu tư. Các chi nhánh chỉ được quyết định đầutư, mua sắm tài sản cố định trong phạm vi chỉ tiêu vốn được giao hàng năm. Nguồn vốnphân bổ hàng năm rất ít không đủ để đảm bảo cho phát triển công nghệ. Hơn nữa việc đầutư phát triển công nghệ của LienVietPostBank lại mang tính toàn hệ thống nên tất cả các côngnghệ mới đều do LienVietPostBank quyết định.
Hạ tầng công nghệ và hệ thống thanh toán của LienVietPostBank còn lạc hậu, chưa đượcđầu tư đúng mức, có nguy cơ bị tụt hậu so với các NHTM khác.
- Chưa khai thác tốt mối quan hệ tương hỗ, gắn kết giữa các dịch vụ ngân hàng trong quá trình phát triển dịch vụ
Trong quá trình thực hiện cung cấp dịch vụ, ngân hàng chưa thực hiện một chu trìnhkhép kín các dịch vụ như tín dụng - thanh toán và ngoại tệ, chưa thực hiện thấu chi tài khoảnkhách hàng để phát triển dịch vụ thẻ tín dụng, thanh toán. Khách hàng chưa thể nhận đượcmột bộ dịch vụ trọn gói từ ngân hàng.
- Hạn chế trong tổ chức chỉ đạo điều hành thực hiện dịch vụ
Trong công tác điều hành chỉ đạo thực hiện dịch vụ ở nhiều phòng giao dịch, chinhánh phụ thuộc còn thiếu năng động, có tâm lý ngại rủi ro, thiếu tính tiên phong trong khitriển khai các dịch vụ mới.
- Hạn chế về năng lực marketing ngân hàng
Trong thời gian qua LienVietPostBank sử dụng công cụ quảng cáo khuếch trương thương hiệuthông qua các hoạt động nhân đạo, từ thiện, hoạt động văn hoá - thể thao...Tuy nhiên, hình ảnhcủa LienVietPostBank trong khách hàng chưa được rõ nét.Các hình thức quảng cáo còn đơn điệu, chưa tận dụng được đội ngũ cán bộ cóchuyên môn trong việc tham gia quảng cáo các dịch vụ ngân hàng.
- Mạng lưới hoạt động rộng nhưng bố trí chưa hợp lý
LienVietPostBank đã tích cực mở rộng mạng lưới phục vụ khách hàng. Hiện nay LienVietPostBank có29 chi nhánh và32 phòng giao dịch tại 22 huyện, thị xã. Tuy nhiên việc bố trí các chi nhánh phụ thuộc chưa hợp lý, có những nơi mật độ các điểm giaodịch dày đặc tạo ra cạnh tranh không lành mạnh giữa các chi nhánh NHTM, thậm chí cạnhtranh giữa các chi nhánh
trong cùng một hệ thống ngân hàng. Tình hình này gây khó khăncho các phòng và chi nhánh mới thành lập trong việc thu hút khách hàng, quảng bá, giớithiệu sản phẩm của mình.
- Hạn chế về trình độ cán bộ và năng lực nghiệp vụ, đào tạo sử dụng sau đào tạocòn nhiều bất cập
Đội ngũ cán bộ chưa được đào tạo bài bản kiến thức về các dịch vụ ngân hàng hiệnđại. Phong cách giao dịch của đội ngũ cán bộ còn thua kém so với các NHTM khác.
Việc ứng dụng ngoại ngữ, tin học vào công việc còn rất nhiều chậm trễ do thiếu môitrường tiếp xúc. Cán bộ chưa cập nhật thường xuyên những kiến thức mới về thị trường,nhiều khi làm việc còn mang nặng tính kinh nghiệm của cơ chế cũ. Nhìn chung, đội ngũcán bộ của LienVietPostBank chưa có tính chuyên nghiệp cao, kiến thức về sản phẩm dịch vụ củangân hàng còn rất hạn chế.
Công tác đào tạo cán bộ mới ở mức độ phục vụ cho yêu cầu trước mắt, chưa phốihợp giữa quy hoạch cán bộ với đào tạo cán bộ và sử dụng cán bộ, cơ chế quản lýđào tạocòn một số điểm bất cập, chưa hợp lý cần hoàn thiện.
CHƯƠNG 3