2.2.2 .6Làm việc nhóm tại VUS
3.2 Quan điểm xây dựng giải pháp
3.2.1 Xây dựng giải pháp dựa vào định hướng phát triển của VUS đến 2025
Giải pháp đưa ra cần mang những đặc điểm sau: Giải pháp cụ thể cho từng giai đoạn phát triển.
Bám sát vào định hướng để phù hợp với tình hình phát triển trong tương lai. Giải pháp phải mang tính hợp lý, lâu dài, có hiệu quả và khơng xung đột với văn hóa doanh nghiệp.
3.2.2 Xây dựng giải pháp dựa vào kết quả nghiên cứu
Theo kết quả nghiên cứu trên đây, tác giả sẽ chú trọng đến việc phát triển và hoàn thiện hơn nữa sáu thành phần văn hóa doanh nghiệp: “Giao tiếp trong tổ chức”, “Nghiên cứu và phát triển”, “Phần thưởng và sự công nhận”, “Làm việc nhóm”, “Định hướng về kế hoạch tương lai” và “Sự cơng bằng và nhất qn trong các chính sách quản trị”, từ đó sẽ nâng cao được sức ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến lịng trung thành của người lao động đối với VUS.
Từ những hạn chế trong sáu thành phần văn hóa doanh nghiệp đã được xác định trên đây, để có cơ sở xác định cần ưu tiên hoàn thiện thành phần nào trong văn hóa doanh nghiệp trước, tác giả đã tiến hành khảo sát 27 người cán bộ quản lý. Trong đó:
- 5 người trong Ban Giám Đốc công ty
- 22 người là các trưởng phịng ban/trưởng nhóm
- Nội dung khảo sát: Tầm quan trọng và mức độ cần khắc phục của những hạn chế này theo kế hoạch phát triển trong tương lai của VUS.
Bảng 3.1: Tổng hợp ma trận đánh giá về các hạn chế thành phần VHDN STT Hạn chế Tầm quan trọng Mức độ nghiêm trọng 1 2 3 1 2 3
1 Việc tuyên truyền, định hướng về tương lai cho NV
mới cịn chung chung, chưa có chiều sâu. x x 2
Các chương trình thưởng chưa tốt, và công bằng giữa các bộ phận,giải thưởng quá ít, thiếu chính
sách đãi ngộ nhân tài x x
3 Việc tổ chức các khóa huấn luyện nâng cao nghiệp vụ và cơ hội phát triển nghề nghiệp cho bộ phận nhân viên cịn ít và chưa bài bản.
x x
4 Giao tiếp trong tổ chức bị hạn chế, chưa có sự hỗ trợ tích cực giữa các phịng ban, cịn tình trạng bất đồng ý kiến, đùn đẩy trách nhiệm
x x
5 Nhà lãnh đạo chưa lắng nghe ý kiến, phản hồi của nhân viên nhiều để tạo sự công bằng hơn giữa các bộ phận, phòng ban khác nhau
x x
6 Chưa có tinh thần hỗ trợ và tính liên kết cao, thiếu đoàn kết hướng về mục tiêu chung của tổ chức khi làm việc nhóm.
x x
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Tầm quan trọng
Rất quan trọng 6 2
Quan trọng 1 4 3
Bình thường 5
Mức độ nghiêm trọng
Bình thường Nghiêm trọng Rất nghiêm trọng
Hình 3.1: Ma trận thực trạng cần hồn thiện văn hóa doanh nghiệp
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Từ kết quả trên (chi tiết tại Phụ lục 7 – Kết quả đánh giá của cấp quản lý về thực trạng hạn chế của thành phần văn hóa doanh nghiệp), giải pháp cần khắc phục để hồn thiện văn hóa doanh nghiệp cũng sẽ đi theo tầm quan trọng và mức độ
xếp theo mức độ cần thiết giảm dần như sau: Phần thưởng và sự cơng nhận; Làm
việc nhóm; Nghiên cứu và phát triển; Giao tiếp trong tổ chức; Định hướng về kế hoạch tương lai; Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị.
3.3 Một số giải pháp cho văn hóa doanh nghiệp nhằm gia tăng lòng trung thành của người lao động tại VUS
3.3.1 Giải pháp cho “Phần thưởng và sự cơng nhận”:
Điều chỉnh lại chính sách tăng lương cho tồn bộ các vị trí cơng việc. Cần xây dựng một khung tăng lương linh động theo hệ thống cấp bậc như nhân viên, chuyên viên chính, chuyên viên cao cấp, cấp quản lý, hoặc theo thâm niên, hoặc theo hiệu quả công việc. Tác giả đề xuất chính sách theo Bảng 3.2 như sau:
Bảng 3.2 Điều chỉnh chính sách tăng lương theo cấp bậc tại VUS
STT Đối tượng áp dụng Mức tăng Ghi chú
1 Nhân viên/Giáo viên chính thức 8%-10.5% Theo hiệu quả công việc được cấp trên đánh giá vào cuối năm
2 Chuyên viên chính 8.5%-11%
3 Chuyên viên cao cấp 9.5%-12%
4 Cấp quản lý 12%-15% Do cấp trên và trưởng phòng nhân sự đánh giá
Nguồn: Tác giả đề xuất
- Đối với vấn đề phúc lợi: Tăng thêm khoản trợ cấp, bảo hiểm, y tế, tiền ăn, xăng xe, điện thoại, du lịch, nghỉ dưỡng,...để người lao động gia tăng thu nhập, an tâm và tin tưởng hơn nữa trong lúc cống hiến cho công ty. Tác giả đề xuất:
Bảng 3.3 Điều chỉnh nâng cao phúc lợi cho người lao động tại VUS
STT Hạng mục phúc lợi Mức cũ Mức điều chỉnh Tỷ lệ tăng (%)
1 Phụ cấp ăn trưa (đ/tháng) 600,000 720,000 20% 2 Phụ cấp tiền xăng (đ/tháng) 200,000 220,000 10% 3 Phụ cấp điện thoại (đ/tháng) 200,000 200,000 (nhân viên) - 300,000 (chuyên viên) 50% 500,000 (quản lý) 250% 4 Khám sức khỏe (lần/năm) 1 2 100% 5 Du lịch/Nghỉ dưỡng (lần/năm) 1 2 100%
6 Sinh nhật/Cưới hỏi/Ốm đau/Tang lễ 200,000 300,000 50%
Nguồn: Số liệu phòng Nhân sự và của tác giả xây dựng
Ngoài những mục bảo hiểm bắt buộc như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, VUS nên tăng cường thêm khoản bảo hiểm sức khỏe cho người lao động của mình.
Đây là khoản mục bảo hiểm thể hiện sự quan tâm, chăm lo của cơng ty đến tình hình sức khỏe của các thành viên, chẳng hạn như công ty sẽ tài trợ cho nhân viên chính thức một phần chi phí chăm sóc răng miệng 1 triệu đồng/năm, hay tài trợ tồn bộ chi phí xét nghiệm kiểm tra sức khỏe định kỳ năm.
Công ty nên tạo lập một cơng đồn để chăm lo đến quyền lợi và giúp đỡ người lao động, hàng tháng nên trích lập một khoản quỹ dự phịng nhằm hỗ trợ khi có yêu cầu, hoặc hợp tác với một số ngân hàng về lãi suất vay ưu đãi cho người lao động những khoản chi tiêu cần thiết khi họ phát sinh nhu cầu. Dĩ nhiên thu nhập hàng tháng của một người lao động sẽ trang trải tốt cho cuộc sống hàng ngày, nhưng đó là xét trong điều kiện bình thường. Cịn khi có sự vụ xảy ra như đau ốm, cưới hỏi, mua xe, mua nhà, cưới hỏi, chay ma,... hoặc những vấn đề khác đột ngột phát sinh, trước tình huống khó khăn đó mà người lao động nhận được giúp đỡ từ phía cơng ty thì sẽ gia tăng lịng cảm kích của họ, họ nhận thấy sự xứng đáng khi cống hiến cho cơng ty, từ đó họ sẽ tận tụy hơn nữa, nỗ lực hơn nữa và trung thành hơn nữa.
- Đối với vấn đề khen thưởng và công nhận:
Bên cạnh các khoản thưởng định kỳ vào các dịp lễ tết, VUS cần xây dựng thêm chương trình thi đua khen thưởng hơn với nhiều giải thưởng có giá trị hơn nhằm tạo động lực làm việc và gia tăng hiệu quả công việc của người lao động.
Xây dựng cơng thức tính thưởng cho bộ phận tư vấn tuyển sinh (kênh kinh doanh) bởi vì đây là bộ phận then chốt trong q trình cơng ty hoạt động, gây ảnh hưởng lớn đến doanh thu và nhận thức của khách hàng đối với hình ảnh của cơng ty. Tác giả đề xuất chính sách thưởng như Bảng 3.4 sau:
Bảng 3.4 Chính sách thưởng cho bộ phận kinh doanh/tư vấn tuyển sinh STT Vị trí Thực đạt (%) Thưởng tháng (đ) Thưởng quý (đ) Doanh số Tổng tháng 2 tuần Tháng 1 Quản lý 80 - 700,000 700,000 - 85 - 1,000,000 1,000,000 1,000,000 90 - 1,300,000 1,300,000 1,500,000 95 - 1,700,000 1,700,000 2,000,000 100 800,000 2,200,000 3,000,000 3,000,000 105 900,000 3,000,000 3,900,000 3,500,000 110 1,000,000 4,000,000 5,000,000 4,000,000 2 Chuyên viên 80 - 450,000 450,000 - 85 - 600,000 600,000 900,000 90 - 800,000 800,000 1,100,000 95 - 1,000,000 1,000,000 1,400,000 100 500,000 1,400,000 1,900,000 1,800,000 105 600,000 1,800,000 2,400,000 2,300,000 110 800,000 2,300,000 3,100,000 3,000,000 3 Nhân viên 80 - 300,000 300,000 - 85 - 500,000 500,000 700,000 90 - 700,000 700,000 900,000 95 - 1,000,000 1,000,000 1,200,000 100 50,000 1,300,000 1,350,000 1,550,000 105 100,000 1,700,000 1,800,000 2,000,000 110 200,000 2,200,000 2,400,000 2,500,000
Nguồn: Tác giả đề xuất
Đối với những cá nhân, tập thể có thành tích tốt, nhà lãnh đạo cần có đánh giá hợp lý, cơng bằng và cơng nhận họ bằng những món quà tinh thần (lời khen, lễ vinh danh, cơ hội thăng tiến,...) và vật chất (tiền thưởng nóng , quà tặng hiện vật, chuyến du lịch,...).
3.3.2 Giải pháp cho “Làm việc nhóm”
Với tình trạng bất đồng ý kiến, khơng hợp tác hoặc đùn đẩy trách nhiệm giữa các đồng nghiệp tại các phòng ban khác nhau hiện nay, VUS cần một số giải pháp gia tăng tính hợp tác và tinh thần đồn kết cho người lao động của mình, cụ thể như sau:
- Tìm hiểu và xử lý nghiêm khắc các trường hợp gây thiệt hại cho công ty do sự bất hợp tác giữa các bộ phận/phòng ban để tạo sức răn đe, khiến người lao động ý thức hơn về hành vi và thái độ làm việc của mình đối với đồng nghiệp sao cho họ hiểu tầm quan trọng của việc hợp tác với nhau nhằm hướng tới mục tiêu chung của tổ chức.
- Lãnh đạo cần chọn thêm nhiều nhân viên có năng lực, có phẩm chất đạo đức tốt và có tinh thần hợp tác cao để đào tạo và trao quyền quản lý cho các phịng ban trong cơng ty bởi vì xu hướng và thái độ làm việc của nhân viên cấp dưới cũng ít nhiều bị ảnh hưởng bởi tính cách người quản lý của họ.
- Khuyến khích tổ chức các buổi sinh hoạt giữa đội nhóm, phịng ban, bộ phận trong cơng ty 2 lần/tuần. Có thể đó là những buổi họp về chia sẻ kinh nghiệm làm việc, bàn về tình hình cơng việc đã xảy ra những khó khăn, vướng mắc gì hoặc những buổi đóng góp ý kiến phê bình khuyết điểm mang tính chất xây dựng lẫn nhau. Từ đó người quản lý có thể nắm được chi tiết tình trạng cơng việc đang diễn tiến như thế nào, cá nhân nào trong nhóm đang gặp khó khăn, họ có mong muốn gì để giải quyết những khó khăn đó, và thành viên nào sẽ là người hỗ trợ hợp lý nhất. Nếu gia tăng hơn nữa sự chia sẻ và góp ý thì tin rằng sự hợp tác trong đội nhóm sẽ được củng cố, dẫn đến thái độ làm việc của trong từng nội bộ, phòng ban sẽ tốt và đồn kết hơn, từ đó giúp mọi nhân viên cảm thấy vui vẻ với khơng khí làm việc của cơng ty và mong muốn gắn bó nhiều hơn với cơng ty.
- Về tình trạng thành viên giữa các bộ phận khác nhau chưa sẵn lòng hỗ trợ, hợp tác làm việc cho nhau thì tác giả đề xuất rằng VUS nên đưa ra biện pháp mạnh. 2 lần/năm, bộ phận Nhân Sự sẽ tiến hành khảo sát kín về tình hình thái độ hợp tác giữa các bộ phận trong công ty (từ hội sở đến các chi nhánh) và báo cáo cho lãnh
đạo, đó sẽ là cơ sở để thun chuyển cơng tác. Bởi vì hệ thống VUS có đến 14 chi nhánh, mỗi chi nhánh có một cấu trúc tương tự nhau về phòng ban, bộ phận làm việc nên việc thuyên chuyển công tác sẽ thực hiện được dễ dàng mà không sợ xáo trộn quá nhiều trong nhân lực hay tác động xấu đến hiệu quả công việc. Việc thuyên chuyển có thể được thực hiện trên mỗi cá nhân hoặc cả một nhóm tùy vào kết quả đánh giá nguyên nhân không hợp tác là do ai. Việc thay đổi nơi làm việc sẽ giúp nhân viên (hay nhóm nhân viên) đó nhìn nhận được khuyết điểm của mình (của họ), từ đó họ sẽ thay đổi nhận thức và hành xử hợp lý hơn mà vẫn không làm mất đi nhân lực của công ty.
Tổ chức nhiều hơn các buổi giao lưu về thể dục thể thao, các bữa ăn thân thiện, hoặc trị chơi giải trí cuối tuần để tạo dựng khoảng thời gian thư giãn cho họ. Việc này sẽ làm cho các nhân viên gắn bó với nhau hơn trong những hoạt động mà bình thường khơng làm việc cùng nhau. Những hoạt động này rẻ hơn so với việc tổ chức một chuyến hoạt động xây dựng đội nhóm (team-building) hàng năm và cực kỳ hiệu quả.
3.3.3 Giải pháp cho “Nghiên cứu và phát triển”
- Thứ nhất, VUS cần lưu ý quan tâm nhiều hơn đến nhân viên khối văn phịng của mình. Những phân tích ở chương 2 chỉ ra rằng bộ phận này có rất ít chương trình đào tạo nghiệp vụ hay nâng cao kỹ năng làm việc nên nhìn chung là xuất hiện tâm lý bất mãn với công ty trong vấn đề này. Tác giả đề xuất công ty cần tổ chức các buổi thảo luận chia sẻ kinh nghiệm hay đào tạo kỹ năng mềm cho tất cả nhân viên theo định kỳ 2 lần/quý. Có thể mời thêm các chuyên gia từ những công ty lớn, cơng ty nước ngồi (hoặc để tiết kiệm chi phí thì lãnh đạo cơng ty có thể trực tiếp giao lưu cùng nhân viên).
- Thứ hai, để giữ người lao động trung thành với mình, nhà lãnh đạo VUS cần cố gắng nhìn xa hơn những giới hạn của mơ tả công việc của từng nhân viên, xác định những lĩnh vực để nhân viên phát huy năng lực cá nhân như lưu ý nhân viên nổi trội mặt nào, những gì làm cho nhân viên hứng thú tham gia và tìm hiểu những cách thức thúc đẩy sự gắn bó. Bởi vì khi có một lộ trình để nhân viên theo đuổi vai
trị của mình tại cơng ty có nghĩa là nhà lãnh đạo đề cao rằng những đóng góp đó của nhân viên cho cơng ty là có giá trị, từ đó đã xây dựng được mối quan hệ lâu dài giữa nhân viên và công ty trong tương lai. Tác giả đề xuất phòng HR và IT của VUS xây dựng phần mềm phân loại tính cách theo thuyết DISC (Dominance – Influence – Steadiness – Compliance) với hình thức là bài trắc nghiệm, mỗi một nhân viên sẽ được làm bài trắc nghiệm này để lãnh đạo hiểu hơn về thiên hướng hành vi, phong cách, sở thích và thái độ, từ cơ sở dữ liệu đó sẽ giúp cấp trên/lãnh đạo hiểu hơn và tối ưu năng lực nhân viên của mình.
- Thứ ba, mở ra nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên bằng việc gia tăng sự ủy quyền của cấp trên cho cấp dưới. Khi cấp trên giao trách nhiệm cho những nhân viên dưới quyền, điều này sẽ tạo ra trách nhiệm giải trình và sự củng cố lịng tin lẫn nhau cũng như cho thấy những nhân viên này tin tưởng có năng lực hồn thành công việc, sẽ dần dần được thúc đẩy trở thành người đáng tin cậy thực sự, có thời gian làm việc hiệu quả và góp phần vào thành cơng chung của doanh nghiệp. Có một số trường hợp nhân viên rời bỏ doanh nghiệp khi họ cảm thấy mình chỉ đơn thuần được công ty sử dụng như một công cụ để phát triển. Điều này là vô cùng bất lợi cho tương lai phát triển của cơng ty. Nếu biết tăng cường sự đóng góp của nhân viên cho những quyết định quan trọng, cho phép họ tự do hành động mà không bị giám sát quá chặt chẽ, nhân viên sẽ phát triển được lòng tin và trở thành một thành viên đáng giá trong doanh nghiệp, từ đó làm gia tăng lòng trung thành của nhân viên.
- Thứ tư, bởi vì tầm nhìn của VUS đến năm 2025 là trở thành một tổ chức đào tạo Anh Ngữ hàng đầu Việt Nam trong chiến lược kết nối giáo dục và thực hiện sứ mệnh cầu nối học thuật giữa Việt Nam và các quốc gia lân cận, cho nên VUS cần tập trung hơn nữa vào trong tiến trình nghiên cứu và phát triển mảng học thuật. Giải pháp là:
Xây dựng nhiều hơn nữa các chương trình đào tạo chun mơn cho giáo viên bằng các hình thức: hội thảo chuyên đề, chia sẻ kinh nghiệm, tham gia hợp tác với
các tổ chức giáo dục trong và ngoài nước hoặc kêu gọi tài trợ từ các công ty tạo ra các suất học bổng, tu nghiệp nước ngoài cho đội ngũ giáo viên ưu tú.
Tập trung nghiên cứu về nhu cầu học tiếng Anh ở các tỉnh thành khác, có thể