2.2.2 .6Làm việc nhóm tại VUS
3.3 Một số giải pháp hồn thiện văn hóa doanh nghiệp nhằm gia tăng lòng
3.3.3 Giải pháp cho nghiên cứu và phát triển
- Thứ nhất, VUS cần lưu ý quan tâm nhiều hơn đến nhân viên khối văn phịng của mình. Những phân tích ở chương 2 chỉ ra rằng bộ phận này có rất ít chương trình đào tạo nghiệp vụ hay nâng cao kỹ năng làm việc nên nhìn chung là xuất hiện tâm lý bất mãn với công ty trong vấn đề này. Tác giả đề xuất công ty cần tổ chức các buổi thảo luận chia sẻ kinh nghiệm hay đào tạo kỹ năng mềm cho tất cả nhân viên theo định kỳ 2 lần/quý. Có thể mời thêm các chuyên gia từ những công ty lớn, cơng ty nước ngồi (hoặc để tiết kiệm chi phí thì lãnh đạo cơng ty có thể trực tiếp giao lưu cùng nhân viên).
- Thứ hai, để giữ người lao động trung thành với mình, nhà lãnh đạo VUS cần cố gắng nhìn xa hơn những giới hạn của mơ tả công việc của từng nhân viên, xác định những lĩnh vực để nhân viên phát huy năng lực cá nhân như lưu ý nhân viên nổi trội mặt nào, những gì làm cho nhân viên hứng thú tham gia và tìm hiểu những cách thức thúc đẩy sự gắn bó. Bởi vì khi có một lộ trình để nhân viên theo đuổi vai
trị của mình tại cơng ty có nghĩa là nhà lãnh đạo đề cao rằng những đóng góp đó của nhân viên cho cơng ty là có giá trị, từ đó đã xây dựng được mối quan hệ lâu dài giữa nhân viên và công ty trong tương lai. Tác giả đề xuất phòng HR và IT của VUS xây dựng phần mềm phân loại tính cách theo thuyết DISC (Dominance – Influence – Steadiness – Compliance) với hình thức là bài trắc nghiệm, mỗi một nhân viên sẽ được làm bài trắc nghiệm này để lãnh đạo hiểu hơn về thiên hướng hành vi, phong cách, sở thích và thái độ, từ cơ sở dữ liệu đó sẽ giúp cấp trên/lãnh đạo hiểu hơn và tối ưu năng lực nhân viên của mình.
- Thứ ba, mở ra nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên bằng việc gia tăng sự ủy quyền của cấp trên cho cấp dưới. Khi cấp trên giao trách nhiệm cho những nhân viên dưới quyền, điều này sẽ tạo ra trách nhiệm giải trình và sự củng cố lịng tin lẫn nhau cũng như cho thấy những nhân viên này tin tưởng có năng lực hồn thành công việc, sẽ dần dần được thúc đẩy trở thành người đáng tin cậy thực sự, có thời gian làm việc hiệu quả và góp phần vào thành cơng chung của doanh nghiệp. Có một số trường hợp nhân viên rời bỏ doanh nghiệp khi họ cảm thấy mình chỉ đơn thuần được công ty sử dụng như một công cụ để phát triển. Điều này là vô cùng bất lợi cho tương lai phát triển của cơng ty. Nếu biết tăng cường sự đóng góp của nhân viên cho những quyết định quan trọng, cho phép họ tự do hành động mà không bị giám sát quá chặt chẽ, nhân viên sẽ phát triển được lòng tin và trở thành một thành viên đáng giá trong doanh nghiệp, từ đó làm gia tăng lòng trung thành của nhân viên.
- Thứ tư, bởi vì tầm nhìn của VUS đến năm 2025 là trở thành một tổ chức đào tạo Anh Ngữ hàng đầu Việt Nam trong chiến lược kết nối giáo dục và thực hiện sứ mệnh cầu nối học thuật giữa Việt Nam và các quốc gia lân cận, cho nên VUS cần tập trung hơn nữa vào trong tiến trình nghiên cứu và phát triển mảng học thuật. Giải pháp là:
Xây dựng nhiều hơn nữa các chương trình đào tạo chun mơn cho giáo viên bằng các hình thức: hội thảo chuyên đề, chia sẻ kinh nghiệm, tham gia hợp tác với
các tổ chức giáo dục trong và ngoài nước hoặc kêu gọi tài trợ từ các công ty tạo ra các suất học bổng, tu nghiệp nước ngoài cho đội ngũ giáo viên ưu tú.
Tập trung nghiên cứu về nhu cầu học tiếng Anh ở các tỉnh thành khác, có thể bắt đầu mở rộng thị trường sang các thành phố lớn của các tỉnh lân cận TPHCM như: Thành phố Thủ Dầu Một – Bình Dương, Thành phố Biên Hòa – Đồng Nai, Thành phố Phan Thiết – Bình Thuận, Thị xã Đồng Phú – Bình Phước, Thành phố Cần Thơ. Bởi vì tác giả thấy rằng định hướng trở thành tổ chức hàng đầu Việt Nam trong đào tạo tiếng Anh thì VUS khơng thể chỉ hoạt động ở phạm vi TPHCM, mà phải hiện diện khắp Việt Nam, việc mở rộng từ từ ở khu vực Đông Nam Bộ và Tây Nam Bộ sẽ là tiền đề cho sự phát triển từ Nam ra Bắc sau này của VUS. Hơn nữa, khi mở ra trung tâm đào tạo Anh Văn tại các tỉnh thành khác sẽ giúp VUS tạo ra nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp hơn cho nhân viên của mình. Những nhân viên có năng lực và có thâm niên cống hiến sẽ được tạo cơ hội thăng tiến lên các chức trưởng bộ phận hay quản lý ở các trung tâm mới này, cũng như gia tăng tuyển dụng thêm nhiều tài năng mới, giúp mở rộng đội ngũ nhân lực phục vụ cho nhu cầu phát triển của tương lai, từ đó tạo được sự tin tưởng cho người lao động, giúp họ có được sự an tâm về cơ hội nghề nghiệp và tương lai phát triển của cơng ty và gia tăng lịng trung thành của họ với công ty..
3.3.4 Giải pháp cho “Giao tiếp trong tổ chức”
Mặc dù về cơ bản, VUS có được sự bài bản trong những quy định về hệ thống thông tin, cách thức giao tiếp trong doanh nghiệp nhưng vẫn còn tồn tại vấn đề về chia sẻ thông tin giữa các phòng ban khác nhau và người lao động tại đây chưa phát huy đóng góp ý kiến cho những mặt hạn chế cịn tồn tại trong môi trường làm việc. Mọi thành viên trong doanh nghiệp phải có tinh thần cởi mở, hợp tác với các đồng nghiệp. Sự phối hợp ăn ý sẽ tạo nên hiệu quả cơng việc cao nhất. Chỉ khi có thái độ cởi mở, chia sẻ thơng tin cho nhau, thẳng thắn góp ý và tiếp nhận ý kiến phản hồi của nhau..doanh nghiệp mới xây dựng được các mối quan hệ tin cậy trong nội bộ. Vì vậy, tác giả đề xuất một số giải pháp như sau:
- Bổ sung chi tiết hơn cho bộ quy tắc ứng xử hiện giờ của VUS. Bởi vì nhân viên ở đây đa số là người trẻ với độ tuổi dao động trên dưới 30 nên họ vẫn cịn sự phóng khống, tự do và trong một vài tình huống sẽ thiếu sự chín chắn và kinh nghiệm trong cách giao tiếp và có thể gây mất lòng đồng nghiệp. Nếu bộ quy tắc ứng xử hiện tại được cụ thể và đầy đủ hơn nữa sẽ giúp ích rất nhiều. Tác giả đề xuất một số bổ sung như sau:
Không chấp nhận hành vi đùn đẩy công việc và trách nhiệm Luôn mỉm cười khi gặp nhau
Không lớn tiếng hay sử dụng từ ngữ thơ tục trong bất kỳ tình huống nào Thẳng thắn góp ý khi thấy những vấn đề tiêu cực xảy ra.
Cảm ơn khi đồng nghiệp giúp đỡ và góp ý khắc phục sửa chữa khuyết điểm Sẵn sàng chia sẻ thông tin công việc, trừ những thông tin cần được bảo mật với những người không liên quan.
Người lãnh đạo phải biết khoan dung đối với nhân viên phạm sai lầm. Người lãnh đạo như vậy không phải là người nhu nhược, khơng có ngun tắc, mà là người có phẩm chất cao thượng, độ lượng với mọi người
- Đồng bộ hóa cập nhật thơng tin làm việc bằng ứng dụng khoa học công nghệ trong môi trường làm việc. Để làm được điều này, VUS cần thúc đẩy và đầu tư nhiều vào bộ phận IT của mình, tiêu chuẩn hóa máy móc, cập nhật liên tục các phần mềm quản lý thông tin để tăng hiệu quả truyền đạt và lưu trữ thơng tin của cơng ty. Khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình trao đổi, chia sẻ thơng tin và đóng góp ý kiến cho cơng ty bằng những khích lệ, động viên bằng hiện vật (tiền thưởng) hoặc phi hiện vật (lời khen tặng) khi họ có những đóng góp thiết thực mang lại ý nghĩa nhất định cho công ty.
3.3.5 Giải pháp cho “Định hướng về kế hoạch tương lai”
Theo số liệu thứ cấp của năm 2014 vừa qua, trong khối trường ngồi cơng lập thì có 2 tên tuổi cực kỳ lớn là Hệ thống Anh Văn Hội Việt Mỹ (VUS) và Trung tâm Tiếng Anh Apollo. Mặc dù VUS được thành lập sau Apollo 4 năm và phạm vi hoạt động của VUS cũng chỉ tập trung ở TPHCM (trong khi Apollo có 19 trung tâm
trên khắp thành phố lớn của Việt Nam), nhưng VUS lại có doanh thu thuần cao gấp 3 lần so với Apollo, biên độ lợi nhuận của Apollo là 7.1% mà VUS lại đạt đến 22.36% (cao gấp 3 lần Apollo) và là một tỷ lệ lớn đối với bất kỳ ngành kinh doanh nào. Điều này chứng tỏ được hiệu quả hoạt động như vũ bão của VUS, là một tín hiệu đáng mừng cho bước phát triển kế tiếp trong tương lai, và nó có vai trị khơng nhỏ trong việc duy trì và củng cố lịng trung thành của người lao động vì một tương lai phát triển đầy tiềm năng và sáng lạng. Tuy nhiên, tác giả cũng đề xuất thêm một số giải pháp sau:
- Thứ nhất, nhà lãnh đạo cần truyền tải một cách đầy đủ và rõ ràng về những mục tiêu, định hướng chiến lược, sứ mạng, tầm nhìn của cơng ty cho tất cả các thành viên (đặc biệt là người mới) thơng qua các chương trình tập huấn, đào tạo về văn hóa doanh nghiệp do bộ phận Nhân Sự tổ chức định kỳ năm cho mọi nhân viên vì những đóng góp to lớn của nó trong việc định hình tương lai phát triển của từng nhân viên trong tương lai của doanh nghiệp, để họ cảm thấy rằng liệu mình có phù hợp với những quan điểm đạo đức, quan điểm nghề nghiệp, quan điểm lợi ích, ... như của doanh nghiệp hay khơng, từ đó mà sẽ có những quyết định lâu dài trong tương lai.
- Thứ hai, nhà lãnh đạo cần chú trọng trong việc định hướng xây dựng kế hoạch phát triển nghề nghiệp cá nhân cho từng nhân viên của mình theo đúng định hướng phát triển của cơng ty, vì nếu người lao động cảm thấy bản thân có tiền đồ tươi sáng trong cơng ty thì họ có nhiều khả năng sẽ gắn bó trung thành và khơng tìm việc làm ở một nơi nào khác. Ví dụ: Định kỳ năm, nhà lãnh đạo VUS dành thời gian gặp mặt từng nhân viên của mình và yêu cầu một bộ hồ sơ định hướng cá nhân từ họ. Hồ sơ trình bày trong khoảng thời gian từ hai đến năm năm trong tương lai, và liệt kê nhưng kinh nghiệm, kỹ năng, thế mạnh và những phẩm chất khác của nhân viên mà họ thấy trong tương lai. Điều này làm cho nhân viên thấy mục tiêu của chính mình rất rõ ràng để phấn đấu và đạt được điều đó.
- Thứ ba, lãnh đạo VUS cần chú trọng đầu tư hơn vào bộ phận Nhân Sự vì thơng qua bộ phận này, mọi đường lối, chính sách, triết lý, mục tiêu của doanh
nghiệp sẽ được truyền tải đến mọi thành viên và ngược lại. Cần tuyển chọn nhiều hơn các chuyên viên Nhân Sự tài năng, họ sẽ giúp ích được VUS trong việc cải tiến các vấn đề nội bộ liên quan đến nguồn nhân lực của công ty.
3.3.6 Giải pháp cho “Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị”
Nhà lãnh đạo VUS cần đảm bảo sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị của mình, đó là phải đảm bảo được những nguyên tắc ứng xử cơ bản của lãnh đạo đối với cấp dưới, cụ thể như sau:
- Tuyển chọn, dùng người đúng việc, đúng chỗ: Khi nhà lãnh đạo tuyển chọn đúng người và dùng đúng người, đúng việc sẽ phát huy được tiềm năng của nhân viên, tạo cho nhân viên niềm say mê trong cơng việc, từ đó nâng cao được sự tin tưởng và lòng trung thành của người lao động.
Bắt đầu từ khâu tuyển dụng: Đầu tiên là tuân theo mơ hình năng lực ASK (Attitude – Thái độ, Skill – Kỹ năng, Knowlegde – Kiến thức). Điều đó có nghĩa là, để một công việc được thực hiện tốt, chúng ta cần có những nhân viên có thái độ, có kỹ năng và có kiến thức phù hợp với cơng việc ấy. Nhà lãnh đạo VUS cần tập trung quán triệt tư tưởng cho bộ phận Nhân Sự của mình để tìm ra nhân tài cho cơng ty mà vẫn phải đảm bảo nguyên tắc công bằng, không thiên vị người thân quen hay những lợi ích cá nhân khác.
Đào tạo: Việc đào tạo là một quá trình liên tục về kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ sao cho phù hợp với định hướng phát triển và văn hóa của cơng ty, bắt đầu từ lúc một nhân viên mới bước vào cho đến khi họ nghỉ việc. Hiện nay tại VUS có thiết kế chương trình học ban đầu khoảng ba ngày về nội quy, quy chế công ty dành cho nhân viên mới, nhưng vẫn chưa xây dựng được mơ hình đào tạo bài bản cho họ để phát triển trong suốt quá trình làm việc với VUS. Bộ phận Nhân Sự cần tập trung xây dựng chương trình đào tạo với những khóa huấn luyện đầy đủ từ kinh nghiệm, kỹ năng đến thái độ nhân viên dựa trên những mong muốn của nhà lãnh đạo về tố chất nhân viên hồn hảo. Chẳng hạn về kinh nghiệm thì sẽ thiết kế các khóa học về nâng cao hiệu quả làm việc, các buổi giao lưu chia sẻ kinh nghiệm từ các chuyên
gia, các khóa đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn,... Về kỹ năng thì tăng cường các khóa học nâng cao kỹ năng thuyết trình, kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng chịu đựng và vượt qua áp lực,... Về thái độ thì sẽ tổ chức các cuộc thi giải quyết tình huống cơng việc, các khóa học về yoga tinh thần,...
Phân bổ công việc hợp lý cùng quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng: Nhà lãnh đạo thành công là người biết phân bổ công việc hợp lý cho nhân viên của mình, dùng đúng người và đúng chỗ. Nên xem xét giao việc cho nhân viên dựa trên tình trạng cuộc sống của họ. Chẳng hạn nếu một nữ nhân viên marketing đã có gia đình, hoặc có con thì cơng ty nên giao những công việc thiên về xử lý số liệu, giấy tờ của mảng marketing (cơng việc văn phịng) hơn là những việc phải di chuyển nhiều như của nam nhân viên marketing.
Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên giỏi: Đây là một tác nhân vô cùng quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại trong việc giữ chân nhân tài của bất kỳ doanh nghiệp nào. VUS nên đưa ra một lộ trình thăng tiến minh bạch ngay từ đầu, trong đó có những tiêu chí rõ ràng về thời điểm thăng tiến, vị trí thăng tiến, những thành quả nào cần có để đạt được sự thăng tiến cho mỗi vị trí, để những thành viên có năng lực yên tâm và tin tưởng cống hiến cho công ty theo mong muốn phát triển của họ..
- Chế độ thưởng phạt công minh: Khi thực hiện cơng việc quản lý, địi hỏi nhà lãnh đạo phải có khiển trách, khen thưởng và phải tiến hành công bằng. Khi khiển trách, nhà lãnh đạo phải dựa trên lợi ích của tập thể, của doanh nghiệp. Khi nhân viên làm tốt, hãy khen thưởng nhân viên trước tập thể.
- Nhà lãnh đạo không chỉ đơn thuần đưa ra các yêu cầu, mệnh lệnh rồi bắt nhân viên thực hiện mà cịn phải đảm bảo tính cơng bằng, thuyết phục và tham khảo ý kiến nhân viên khi đưa ra một chính sách hay quyết định nào đó. Hàng năm, VUS nên tổ chức lấy ý kiến từ nhân viên về các chính sách hiện tại của cơng ty. Một mặt, việc này giúp cho lãnh đạo VUS nhận ra được quan điểm và thái độ của nhân viên đối với những chính sách này. Họ có đồng tình hay bất mãn, ủng hộ hay phản đối chính sách nào khơng? Nếu họ bất mãn thì có những gì chưa hợp lý trong chính
sách đó? Cách khắc phục là gì? Từ đó giúp nhà lãnh đạo hiểu nhân viên của mình hơn, giúp điều chỉnh được những tiêu cực tồn tại trong các chính sách, và là cơ sở