Đơn vị tính: Số phiếu
CÂU
HỎI NỘI DUNG
MỨC ĐỘ ĐÁNH GIÁ
1 2 3 4 5
12 Sự đảm bảo yêu cầu của khách hàng được xác
định từ phía Ban lãnh đạo 0 5 9 111 15
13 Việc theo dõi và nhận biết sự thỏa mãn của khách
hàng được Ban Lãnh đạo quan tâm 0 7 4 120 9
Nguồn khảo sát của tác giả trích từ phụ lục 2
Thực hiện chính sách chất lượng
Nhằm xây dựng một định hướng hoạt động, một tôn chỉ hành động được tất cả nhân viên thấu hiểu, chia sẻ và đồng lòng thực hiện, ban lãnh đạo BIDV BSG đã cùng với nhân viên thống nhất một chính sách chất lượng, trong đó lãnh đạo BIDV BSG cũng như toàn bộ tập thể nhân viên ln cam kết: “LN LN THOẢ MÃN NHU
CẦU CỦA KHÁCH HÀNG BẰNG NHỮNG SẢN PHẨM, DỊCH VỤ CÓ CHẤT LƯỢNG VÀ TIỆN ÍCH TỐT NHẤT”
Để đó khơng chỉ là lời cam kết suông, lãnh đạo BIDV BSG đã quán triệt tinh thần thực hiện HTQLCL toàn diện và cụ thể tới từng nhân viên thông qua các biện pháp thực hiện sau:
- Không ngừng nghiên cứu phát triển, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu đa dạng của khách hàng. Tại các buổi họp giao ban, ban lãnh đạo BIDV BSG luôn khuyến khích tinh thần tự học, sáng tạo thơng qua các đề tài nghiên cứu hay, phù hợp với công việc thực tiễn của các nhân viên. BIDV BSG đã thiết lập một chế độ đãi ngộ đa dạng đối với các ý tưởng hay và có thể áp dụng được như: khen thưởng thi đua cuối năm, tăng lương nhanh…
- Luôn ln lắng nghe, tìm hiểu nhu cầu, tiếp thu ý kiến của khách hàng, để khơng ngừng cải tiến, hồn thiện hệ thống quản lý chất lượng, nâng cao sức cạnh tranh, nhằm cung ứng cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao nhất. Chịu trách nhiệm đến cùng về chất lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách
45
hàng. Một số hành động của Ban giám đốc trong công tác này là: đặt các thùng phiếu tiếp thu ý kiến của khách hàng ở vị trí dễ nhìn, chìa khóa thùng phiếu được giao cho trưởng phịng tổ chức hành chính, hàng tuần kiểm tra và xử lý các tiếp nhận này trong các cuộc họp giao ban. Hay thực hiện chính sách “ khách hàng bí mật”, cử các cá nhân bí mật theo dõi các hoạt động giao dịch tại các phòng tổ, hay cử người giám sát các hoạt động trên camera để có những biện pháp xử lý kịp thời đối với các hành động của giao dịch viên khơng làm vừa lịng khách hàng như: có hành động khó chịu, lời nói khiếm nhã...
Lãnh đạo BIDV BSG đảm bảo rằng chính sách chất lượng: Phù hợp với mục đích của tổ chức; Cam kết các yêu cầu và cải tiến liên tục tính hiệu quả của hệ thống chất lượng; Cung cấp cơ sở cho việc thiết lập và xem xét các mục tiêu chất lượng; Được thông tin và thấu hiểu trong tổ chức; Được xem xét để ln thích hợp.
Mục tiêu chất lượng (MTCL)
Mục tiêu chất lượng là tập hợp các chỉ tiêu nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, giúp đáp ứng tốt hơn nhu cầu hay mong đợi của khách hàng. MTCL khi được xây dựng sẽ mang lại các lợi ích sau:
- Đối với ngân hàng: mỗi cán bộ nhận biết được chuẩn mực khi tác nghiệp, nghiêm túc hơn khi phục vụ khách hàng, hạn chế tình trạng dồn tắc, nâng cao năng suất.
- Đối với khách hàng: ước lượng được thời gian giao dịch với ngân hàng thay vì chờ đợi trong bị động. Họ sẽ cảm nhận được sự tơn trọng và các nỗ lực làm hài lịng khách hàng từ phía ngân hàng. Hơn nữa, khi BIDV BSG quảng bá các cam kết này rộng rãi có nghĩa là đã tự xây dựng một công cụ cạnh tranh hiệu quả mà không phải tiêu tốn nguồn lực như các cơng cụ PR khác.
Các lợi ích trên đã cho ban lãnh đạo thấy được tầm quan trọng trong việc xây dựng mục tiêu chất lượng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh tại Chi nhánh. Ban lãnh đạo BIDV BSG đã xây dựng mục tiêu chất lượng cụ thể đến từng nội dung và các phòng ban (xem phụ lục 6).
Mặc dù, lãnh đạo BIDV BSG đã chú trọng trong công tác xây dựng mục tiêu chất lượng như một tiêu chuẩn để đánh giá tình hình hoạt động của từng phịng, nhưng
46
vẫn cịn một số thiếu sót sau cần chỉnh sửa cho phù hợp với tình hình hoạt động của Chi nhánh:
Khơng thực hiện chính những mục tiêu chất lượng chi nhánh đã xây dựng. Nguyên nhân của tình trạng trên là do các phịng ban chưa nhận thức đầy đủ ý nghĩa của việc xây dựng MTCL, thực hiện một cách máy móc, đối phó và đưa ra những mục tiêu không gắn với thực tiễn, dẫn đến việc khơng đáp ứng chính những mục tiêu đó. Ví dụ, Chi nhánh bị ghi nhận 1 OB tại phòng Giao dịch khách hàng do đặt mục tiêu tần suất đo lường là hàng ngày nhưng không đáp ứng được chỉ tiêu này trong thực tế. Điều này dẫn đến sự mất uy tín của Ngân hàng đối với khách hàng, do không thực hiện đúng với những cam kết trong mục tiêu chất lượng.
Nhiều mục tiêu đề ra không phù hợp với tình hình thực tế phát sinh chẳng hạn: Nghiệp vụ mở tài khoản không kỳ hạn: Mục tiêu là 3 phút, tuy nhiên nếu bao gồm cả việc hướng dẫn khách hàng ghi mẫu biểu, hồn thiện hồ sơ thì 3 phút là khơng thể đạt được. Hay nghiệp vụ trả lương qua tài khoản: Mục tiêu là 15 phút/món, tuy nhiên, thực tế thời gian thực hiện phụ thuộc vào thời điểm đổ lương, danh sách nhận lương nhiều hay ít, kênh thanh tốn… Điều này gây mất uy tín của Ngân hàng.
Mục tiêu về thời gian xử lý giao dịch là nội dung chiếm tỷ trọng lớn nhất trong toàn bộ các MTCL và tác động trực tiếp đến cảm nhận của khách hàng. Tuy nhiên, kết quả đánh giá thực hiện mục tiêu chất lượng cho thấy đang có sự chênh lệch lớn về tốc độ xử lý nghiệp vụ, chưa có sự cân nhắc kỹ trước khi lựa chọn mục tiêu để bảo đảm có thể đo lường và đánh giá chính xác kết quả. Qua q trình tổng hợp cho thấy các nghiệp vụ: tài trợ thương mại, tín dụng, tiền gửi, chuyển tiền, thẻ đều được đăng ký thời gian xử lý giao dịch nhưng chênh lệch nhau khá nhiều, các tiêu chí đăng ký thời gian phục vụ rất khác nhau.
Ví dụ: Giao dịch nộp tiền vào tài khoản bằng tiền mặt của khách hàng doanh nghiệp đối với các khoản dưới 1 tỷ chỉ đạt kết quả thực hiện ở mức 94% theo mục tiêu chất lượng vì những yếu tố sau:
Trường hợp khách hàng nộp tiền vào tài khoản dưới 1 tỷ nhưng cơ cấu mệnh giá tiền loại 50.000 đồng, 20.000 đồng và tiền xu do đó thời gian kiểm đếm hơn 15 phút/giao dịch.
47
Trường hợp khách hàng nộp USD vào tài khoản doanh nghiệp với số lượng nhiều và mệnh giá nhỏ phải kiểm đếm từng tờ nên lâu hơn 20 phút.
Mặc dù, Ban lãnh đạo đã ban hành các cách thức để đánh giá mục tiêu chất lượng. Tuy nhiên, đa số các phòng, tổ chưa đưa ra cách thức/phương pháp theo dõi, đo lường/nguồn dữ liệu thống kê, theo dõi/tần suất đo/người chịu trách nhiệm về dữ liệu ở mỗi mục tiêu, chưa cập nhật một số mục tiêu mới như: mục tiêu liên quan đến sự phàn nàn của khách hàng, xử lý lỗi tác nghiệp, phong cách làm việc chuyên nghiệp.
Trách nhiệm, quyền hạn và trao đổi thông tin
Mức độ đảm bảo tính rõ ràng và cụ thể nhằm tránh sự chồng chéo, thiếu sót của việc thiết lập chức năng, nhiệm vụ giữa các phòng thực tế được đánh giá rất cao (109/140 phiếu, chiếm tỷ lệ 77.86% đánh giá đạt ở mức độ 5). Tuy nhiên, mức độ quan tâm thực hiện việc cập nhật chức năng nhiệm vụ khi có thay đổi tại đơn vị cịn rất thấp (chỉ có 33/140 phiếu tương ứng với 23.57 %, khơng có phiếu đánh giá cho mức độ 5).
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về trách nhiệm, quyền hạn và trao đổi thông tin Đơn vị tính: Số phiếu
CÂU
HỎI NỘI DUNG
MỨC ĐỘ ĐÁNH GIÁ
1 2 3 4 5
20
Đảm bảo tính rõ ràng, cụ thể nhằm tránh sự chồng chéo, thiếu sót của việc thiết lập chức năng, nhiệm vụ giữa các đơn vị thực tế
0 2 5 24 109
21 Truyền đạt và cập nhật chức năng nhiệm vụ
khi có thay đổi tại đơn vị thực hiện tốt 0 18 89 33 0
Nguồn khảo sát của tác giả trích từ phụ lục 2 Trao đổi thông tin phải bảo đảm thu thập đầy đủ thông tin và xử lý ở cấp đúng thẩm quyền, bảo đảm thông tin được chuyển tới đúng người được sử dụng, đảm bảo tính bảo mật trong q trình trao đổi thơng tin và quản lý chặt chẽ hệ thống quản lý cơng văn đi, đến. Vì sự thơng suốt thơng tin sẽ tạo điều kiện cho các thành viên trong
48
ngân hàng nắm bắt chính xác và kịp thời các yêu cầu thực hiện công việc cũng như nhận biết được kết quả thực hiện cơng việc đó.
BIDV BSG đã thiết lập một trang web nội bộ trong đó đăng tải nội dung các cuộc họp giao ban, thông tin lãi suất, cơng văn phối hợp giữa các phịng ban, phổ biến tất cả các tài liệu có liên quan một cách nhân chóng và thống nhất trong chi nhánh. Tuy nhiên, mạng này vẫn còn một số hạn chế như: Dung lượng không nhiều, khi tài liệu có số dung lượng lớn thì phải truyền tải qua một kênh thông tin khác, điều này gây mất thời gian và có khi khơng phổ biến kịp thời thông tin đến cho các thành viên. Sự phối hợp, trao đổi thông tin đặc biệt là giải đáp thắc mắc nội bộ giữa các đơn vị chưa hiệu quả vì chưa có một quy định, quy trì, hướng dẫn để các đơn vị vận hành.
Xem xét của lãnh đạo
Hoạt động xem xét của lãnh đạo tại Chi nhánh được các nhân viên đánh giá cao trong việc tổ chức thực hiện. Các báo cáo, hồ sơ liên quan đến các cuộc họp xem xét của lãnh đạo cũng được chuẩn bị đầy đủ để chứng minh cho các vấn đề đã thực hiện. Với tinh thần đó đa số các kết luận, chỉ đạo trong các buổi họp được các nhân viên tiến hành thực hiện.
Theo quy định của BIDV, Chi nhánh phải thực hiện xem xét của lãnh đạo hàng năm, việc xem xét phải bảo đảm đủ 7 yếu tố đầu vào nhằm xét toàn diện đối với HTQLCL. Mức độ quan tâm, nhận thức của chi nhánh về HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 cũng như khả năng nhận biết cơ hội để cải tiến cúng đã được thể hiện thông qua việc xem xét của lãnh đạo. Tuy nhiên, thông qua cuộc kiểm tra nội bộ của Trụ sở chính tại BIDV BSG, đồn chun gia đã có một số nhận xét vê cơng tác xem xét của lãnh đạo như sau:
- Việc xem xét của Lãnh đạo được tổng hợp trong báo cáo số ngày 29/9/2012. Nội dung báo cáo chưa bao gồm đầy đủ các yếu tố đầu vào (chưa có báo cáo đánh giá thực hiện MTCL), yếu tố đầu ra chưa có nội dung đề xuất cải tiến nâng cao chất lượng HTQLCL của chi nhánh.
- Cán bộ tại các phòng/bộ phận khác ngồi phịng QLRR hầu hết chưa được đào tạo kiến thức về chuyên gia đánh giá nội bộ.
49 2.2.2.3. Quản lý nguồn lực
Quản lý nguồn lực bao gồm cung cấp nguồn lực, nguồn nhân lực, cơ sở hạ tầng và môi trường làm việc. Lãnh đạo BIDV BSG luôn xây dựng và thực hiện kế hoạch sử dụng nguồn lực để bảo đảm cung cấp đầy đủ, kịp thời nguồn lực cần thiết cho việc áp dụng, duy trì HTQLCL.
Hoạt động tuyển dụng và đào tạo:
Trong thời gian qua, cùng với sự lớn mạnh về quy mô hoạt động, sự mở rộng khơng ngừng các phịng giao dịch BIDV BSG trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh, số lượng nhân lực BIDV BSG sử dụng cũng tăng lên nhanh chóng. Nếu như vào ngày thành lập của BIDV BSG chỉ có 50 nhân viên thì đến cuối năm 2012, con số này lên đến 210 người.
Số lượng nguồn nhân lực mà BIDV BSG sử dụng qua các năm phù hợp với yêu cầu phát triển, mở rộng kinh doanh của BIDV BSG. Nhu cầu sử dụng nguồn nhân lực và chiến lược phát triển kinh doanh có một liên kết chặt chẽ với nhau. Bởi vậy, qua những số liệu tăng trưởng về nguồn nhân lực sử dụng, chúng ta có thể hình dung được sự lớn mạnh về quy mô hoạt động của BIDV BSG và đáp ứng đầy đủ, kịp thời các nguồn lực cho việc thực hiện và duy trì HTQLCL nói riêng và các hoạt động tác nghiệp nói chung. Để ngày càng có nhiều ứng viên muốn được làm việc tại BIDV BSG và tăng cơ hội chọn lựa nhiều ứng viên có chất lượng cao trong q trình tuyển dụng thì Ban lãnh đạo BIDV BSG xem chính sách thu hút nguồn nhân lực là yếu tố rất quan trọng.
Việc phát triển nguồn nhân lực tại BIDV BSG bao gồm các nội dung cơ bản: tuyển dụng, đào tạo, phân công nhiệm vụ và đánh giá cán bộ, quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ. BIDV BSG luôn chú trọng việc phát triển nguồn nhân lực thơng qua các hình thức sau: Tuyển dụng trên cơ sở yêu cầu theo vị trí chức danh và mơ tả công việc; Phân công lao động trên cơ sở trình độ, năng lực, thái độ của người lao động phù hợp với vị trí tuyển dụng; Đào tạo cán bộ để ln đạt được trình độ, kỹ năng và phong cách làm việc phù hợp, đáp ứng yêu cầu công việc; Truyền thông về sự đóng góp của cán bộ cho kết quả hoạt động và sự phát triển của BIDV BSG thông qua các cuộc họp giao
50
ban, sơ kết, tổng kết, các hội thi nghiệp vụ, các hoạt động tập thể; Đánh giá cán bộ để làm căn cứ phân công nhiệm vụ, đào tạo, cơ chế tiền lương, quy hoạch, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật cán bộ và các vấn đề liên quan khác.
Chính sách thu hút nguồn nhân lực của BIDV BSG thể hiện sự cam kết của ngân hàng với người lao động về việc trang bị cho họ những kiến thức cần thiết để họ có thể trở thành người có chun mơn cao và khả năng lãnh đạo giỏi; tạo cơ hội để người lao động có thể phát huy tối đa những khả năng, năng lực của họ.
BIDV BSG không ngừng hồn thiện và nâng cao các chính sách phúc lợi cho nhân viên. Phúc lợi tại BIDV BSG bao gồm: có các chương trình khám sức khỏe định kỳ tại các bệnh viện lớn và có uy tín tại Tp. Hồ Chí Minh, cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe như: có phịng tập thể dục tại chi nhánh, thanh tốn tiền bảo hiểm…
BIDV BSG đã bỏ cách thức tính lương theo thâm niên làm việc, thực hiện tính lương mới theo năng lực và vị trí. Nếu người lao động đạt hiệu quả cơng việc cao và có những đóng góp cho sự phát triển của BIDV BSG, tính theo mức độ sẽ được ngân hàng thưởng xứng đáng.
BIDV BSG luôn tạo mọi cơ hội cho sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Nhân viên sẽ được đánh giá thành tích sau mỗi năm công tác bởi lãnh đạo phịng và các phịng ban khác có liên quan đến nghiệp vụ, để rút ra những điểm nổi bật cần phát huy và những hạn chế cần khắc phục. BIDV BSG sẽ ghi nhận các điểm nổi bật của nhân viên rong cơng tác; đồng thời có kế hoạch đào tạo bổ sung nhân viên để khắc phục những hạn chế của họ.
BIDV BSG luôn coi trọng việc đào tạo nhân viên, đã xây dựng một trung tâm đào tạo các kỹ năng, nghiệp vụ bởi các giáo viên tâm huyết, có trình độ kinh nghiệm trong nhiều lĩnh vực của ngân hàng, không chỉ là các giáo viên xuất thân từ các Chi nhánh, Hội sở chính, BIDV BSG cịn th ngồi các giáo viên, chuyên gia nổi tiếng trong và ngoài nước. Với mục tiêu nâng cao chất lượng công tác đánh giá nội bộ và