Hoạt động đào tạo nhân sự tại VNG - (LUẬN văn THẠC- 123docz.net

Đối tượng đào tạo

Nội dung đào tạo Thời gian ĐT Số lượng NV được ĐT 2015 2016 2017 Nhân viên mới

Đào tạo tổng quan về VNG 1 ngày 72 85 97

Giá trị cốt lõi, văn hóa, con người

VNG 1 ngày 63 86 88

Nhân viên chính thức

Kỹ năng giao tiếp 2 ngày 248 306 386

Giải quyết vấn đề 1 ngày 267 321 382

Lập kế hoạch và tổ chức công việc 3 ngày 323 373 404

Digital marketing, truyền thông 3 ngày 198 267 375

Vận hành sản phẩm 2 ngày 286 326 345

Võ thuật, âm nhạc, trang điểm,

Cán bộ quản lý

Kỹ năng thuyết phục 1 ngày 125 213 243

Kỹ năng gây ảnh hưởng 1 ngày 116 167 165

Kỹ năng hướng dẫn và giao tiếp với

nhân viên 2 ngày 101 119 218

Kỹ năng quản lý dự án 2 ngày 98 87 132

Cán bộ quản lý cấp cao

Kỹ năng xây dựng quan hệ hiệu

quả với đồng nghiệp và nhân viên 1 ngày 12 21 21

Kỹ năng định hướng NV tham gia

mục tiêu chung của tổ chức 1 ngày 11 26 32

Kỹ năng xây dựng hình ảnh 1 ngày 23 34 54

Kỹ năng rèn luyện não bộ, trí tuệ

cảm xúc 2 ngày 0 0 44

Nguồn: tổng hợp của tác giả qua thu thập số liệu từ phịng nhân sự của VNG Nhận thấy, cơng tác đào tạo đối với cán bộ nhân viên VNG được thực hiện khá toàn diện, cung cấp mọi kỹ năng giúp nhân lực hồn thiện cơng việc được giao, tạo thuận lợi giúp nhân viên xác định trí thức, học tập và nâng cao hiệu quả làm việc. Đồng thời, số lượng nhân viên được đào tạo cũng luôn tăng lên qua các năm. Những nội dung đào tạo được phân chia cụ thể đối với các đối tượng được đào tạo, cụ thể:

Đối với những nhân viên mới sẽ sẽ được cung cấp thông tin tổng quan về VNG, giá trị cốt lõi, văn hóa, con người tại VNG… với mục đích làm cho nhân viên hiểu rõ vị trí cơng việc, tiếp cận rõ ràng hơn sứ mệnh mà VNG theo đuổi. Sau đó, những nhân viên này sẽ được đào tạo về các kiến thức chung, tổng quát của VNG.

Đối với những nhân viên đã làm việc tại VNG, công tác đào tạo thường tập trung vào phát triển các kỹ năng hữu ích: như quản lý, thuyết trình, giao tiếp và giải quyết vấn đề, đàm phán, lập kế hoạch và tổ chức công việc… đến các kỹ năng cứng như digital marketing, truyền thông, vận hành sản phẩm… và một số khóa thể thao, nghệ thuật như: võ thuật, âm nhạc, nhảy hiện đại, yoga, nhiếp ảnh, trang điểm… Các buổi đào tạo thường được kéo dài từ 1-3 ngày tuy theo nội dung đào tạo.

Đối với những cán bộ cấp quản lý, VNG tổ chức các khóa đào tạo đặc biệt. Những người quản lý trẻ có thể tham gia các khóa học về kỹ năng mềm như kỹ năng thuyết phục, gây ảnh hưởng, hướng dẫn và giao tiếp với nhân viên hay quản lý dự án... thời lượng đào tạo thường kéo dài từ 1-2 ngày. Ở cấp quản lý cao hơn, các nhà lãnh đạo của VNG được đào tạo các khóa kỹ năng xây dựng quan hệ hiệu quả với đồng nghiệp và nhân viên, phương pháp kêu gọi nhân viên tham gia hoạt động vì mục tiêu chung và xây dựng hình ảnh cho bản thân cũng như doanh nghiệp. Những khóa học kỹ năng mềm được thực hiện xen kẽ với các khóa học về nghiệp vụ. Các khố học não bộ, trí tuệ cảm xúc song song với việc thực hành rèn luyện trí não qua các khía cạnh: tập trung, tự điều chỉnh và sáng tạo cũng là những kỹ năng mà nhà quản lý cấp cao tại VNG được tham gia đào tạo.

Bên cạnh đó, ban lãnh đạo VNG đã thiết lập một thư viện điện tử nhằm cung cấp, xác định tri thức cho toàn bộ nhân viên VNG. Nguồn tri thức được cung cấp bao gồm nhiều lĩnh vực phục vụ cho các nghiệp vụ phát sinh hàng ngày tại VNG.

Bảng 2.5: Đánh giá về công tác đào tạo tri thức

Yếu

tố Nội dung khảo sát 1 2 3 4 5 TB

Công tác đào tạo tri

thức

Ban lãnh đạo VNG rất chú trọng đào tạo,

cung cấp tri thức cho nhân viên Công ty 41 57 71 78 166 3,66 Công tác đào tạo được thực hiện thơng qua

nhiều hình thức mang lại hiệu quả cao 76 77 78 84 98 3,12 Công tác đào tạo tri thức chuyên môn đáp

ứng được yêu cầu công việc 72 88 107 98 48 2,91

Các khóa đào tạo kỹ năng mềm rất bổ ích

và hữu ích cho công việc của Anh/Chị 15 33 68 113 184 4,01 Nguồn: tổng hợp từ phiếu khảo sát

Kết quả khảo sát cho thấy, công tác đào tạo tại Công ty cổ phần VNG rất được ban lãnh đạo Công ty quan tâm chú trọng (nội dung đạt số điểm ở mức khá là 3,66 điểm).

Tuy nhiên, theo đánh giá các hình thức đào tạo tại VNG còn chưa đa dạng (nội dung khảo sát chỉ đạt 3,12 điểm). Hiện tại, VNG thực hiện kiến tạo tri thức thông qua thư viện điện tử và thơng qua đào tạo. Cả hai hình thức đều địi hỏi ý thức tự giác, tự chủ động trau dồi tri thức của đội ngũ nhân viên, đặc biệt là hình thức kiến tạo tri thức qua thư viện điện tử. Nếu nhân viên khơng có sự chủ động tự đào tạo, bồi dưỡng thì việc lập nên thư viên điện tử là lãng phí mà khơng có hiệu quả. Mặc dù ban lãnh đạo VNG rất chú trọng, quan tâm đến việc kiến tạo, trau dồi tri thức cho đội ngũ nhân viên Công ty, song công tác này vẫn chưa thu được hiệu quả như mong muốn do các chương trình đào tạo mang tính thụ động, khơng đa dạng trong khi đội ngũ nhân viên VNG chưa có sự chủ động trong việc tìm kiếm, tiếp cận trí thức mới. Từ đây, khiến nội dung khảo sát không được đánh giá cao

Hiện tại, các khóa đào tạo về kỹ năng mềm nhằm phát triển bản thân cho nhân viên tại VNG được tổ chức rất tốt, với số điểm khảo sát đạt được khá cao là 4,01 điểm tại bảng 2.6 nêu trên. Nhưng qua cuộc khảo sát cũng cho thấy thực trạng đang diễn ra tại VNG là công tác đào tạo tri thức chuyên môn chưa thật sự đáp ứng được yêu cầu công việc, khảo sát chỉ được 2,91 điểm trong công tác này.

Nguyên nhân của hạn chế này là do lĩnh vực hoạt động của Công ty khá mới mẻ, nên các kiến thức chun mơn cịn ít có cơ sở đào tạo. Đội ngũ chuyên gia am hiểu về thị trường trò chơi trực tuyến, nội dung số cũng ít nên quá trình truyền đạt kiến thức cho nhân viên của Công ty chưa thật sự hiệu quả. Ngoài ra, hầu hết các chuyên gia đào tạo được mời từ bên ngoài, đội ngũ chuyên gia này am hiểu nhiều lĩnh vực, kiến thức sâu rộng, tuy nhiên lại không am hiểu về VNG, về trình độ, đặc điểm của từng nhân viên nên đôi khi nội dung đào tạo, tri thức chia sẻ không phù hợp để nhân viên ứng dụng vào thực tiễn.

2.2.3 Thực trạng về hoạt động ứng dụng tri thức

Hoạt động ứng dụng tri thức của Công ty được thực hiện thông qua công tác bố trí nhân sự. Nhìn chung qua các năm, cơng tác bố trí sử dụng nhân lực tại VNG được

thực hiện khá tốt, toàn bộ nhân sự trước khi được bố trí đều được tham gia các lớp

đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ cơ bản do Công ty tổ chức.

Bên cạnh đó, với triết lý “khơng có nhân viên tồi, chỉ có sếp chưa đặt họ vào đúng vị trí”, các nhà quản lý của VNG đã thường xuyên thực hiện luân chuyển, bố trí nhân sự từ bộ phận này sang bộ phận khác để tìm kiếm và phát huy tiềm năng của mỗi người. Công tác luân chuyển nhằm thử thách nhân sự ở những vị trí khác nhau trong Cơng ty được thực hiện định kỳ hằng năm hoặc sau khi kết thúc mỗi dự án. Các nhân sự trẻ có tiềm năng sẽ được cấp trên đánh giá năng lực và định hướng nghề nghiệp, sau đó tự lập kế hoạch phát triển cá nhân và bố trí vị trí sắp tới sẽ đảm nhận hoặc dự án sẽ tham gia. Trong giai đoạn 2015-2017, số lượt luân chuyển cán bộ tại VNG như sau:

Hình 2.3: Số lượt luân chuyển nhân viên

Nguồn: tổng hợp của tác giả qua thu thập số liệu từ phòng nhân sự của VNG Theo số liệu thống kế trong hình 2.3 cho thấy, số lượt cán bộ nhân viên được

0 50 100 150 200 250 300 350 400

Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

Số lượt luân chuyển nhân viên

Công ty thực hiện 167 lượt luân chuyển cán bộ, năm 2016 là 254 lượt cán bộ và năm 2017 là 376 lượt cán bộ. Cơng tác ln chuyển này có thể được thực hiện giữa phịng ban này với phịng ban khác, giữa vị trí này với vị trí khác hoặc giữa chi nhánh này với chi nhánh khác.

Công ty thực hiện những đợt luân chuyển nhân viên nhằm cơ cấu lại các nguồn lực để đầu tư vào các dự án và giúp Công ty đào tạo đội ngũ kế thừa tại nhiều ví trí, cung cấp các kiến thức làm việc tồn diện cho nguồn nhân lực. Điều này cũng tạo cơ hội tốt để đội ngũ nhân viên VNG kiến tạo, chia sẻ tri thức tại những vị trí làm việc mới, giúp nâng cao hiệu quả quản trị tri thức tại VNG cũng như nâng cao hiệu quả công tác của cán bộ nhân viên.

Bảng 2.6: Kết quả khảo sát về cơng tác bố trí nhân sự tại Cơng ty cổ phần VNG

Yếu tố Câu hỏi 1 2 3 4 5 TB

Ứng dụng tri thức

Sự phân bổ công việc tại các vị trí trong cơng ty phù hợp với năng lực và mong muốn của cán bộ.

41 43 51 135 143 3,72

Các bộ phận trong cơng ty có cơ cấu

nhân viên hợp lý 76 78 85 98 76 3,05

Quyết định bố trí thay đổi vị trí nhân

sự của VNG là công bằng, thỏa đáng 66 121 93 68 65 2,87 Mỗi cá nhân khi được bố trí cơng

việc mới đều thể hiện tốt năng lực ở vị trí mới

34 88 123 121 47 3.14

Nguồn: tổng hợp từ phiếu khảo sát Sau khi tuyển dụng, đào tạo, Cơng ty cổ phần VNG sẽ dựa vào vị trí ứng tuyển và kết quả thi tuyển, đào tạo nhân sự để bố trí nhân sự phù hợp. Việc bố trí nhân sự ln đảm bảo tạo điều kiện để nhân viên phát huy đúng sở trưởng trong quá trình làm việc. Đây là một thách thức của cơng tác quản lý tổ chức, khi phải bố trí đúng người đúng việc, phù hợp với năng lực và mong muốn nhằm phát huy tối đa năng lực của

nhân viên, tạo động lực phát triển cho cá nhân nói riêng và tồn cơng ty nói chung trong mơi trường cạnh tranh như hiện nay.

Mặc dù được đánh giá khá tốt trong kết quả khảo sát, đạt được mức điểm 3,72 điểm trong việc phân bổ công việc tại các vị trí phù hợp với năng lực và mong muốn của công ty nhưng thực tế tồn tại tình trạng nhân viên chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu tính chất của cơng việc, dẫn đến việc khơng thể hồn thành cơng việc được giao dẫn đến kết quả của toàn đội bị ảnh hưởng, đồng thời tạo áp lực và tâm lý áp lực lên nhân viên khi khơng thể hồn thành được cơng việc được giao.

Một số bộ phận trong cơng ty có cơ cấu chưa hợp lý, điều này thể hiện qua kết quả khảo sát tại bảng 2.7, khi đạt điểm trung bình là 3,05 điểm. Thực tế, có một số phịng ban số lượng nhân viên chưa được bố trí hợp lý; có sự dư thừa nhân viên trong một số bộ phận dẫn đến hiệu suất làm việc thấp, xuất hiện sự so sánh giữa các nhân viên. Nhưng lại có một số bộ phận bị thiếu hụt nhân sự dẫn đến sự quá tải trong công việc và căng thẳng áp lực đối với nhân viên trong quá trình làm việc.

Việc thường xuyên ln chuyển vị trí cơng tác giúp nhân viên trau dồi khiến thức, tích lũy thêm tri thức tại những vị trí làm việc mới, song lại gây ảnh hưởng đến hiệu quả công việc do nhân viên mất thời gian làm quen, thích ứng với hồn cảnh mới, các nghiệp vụ mới, chưa kể việc vị trí mới này có thể khơng phù hợp với nhân viên.

Nguyên nhân của thực trạng này một phần do kiến thức và kỹ năng của nhân lực học ở các cơ sở đào tạo chưa đáp ứng yêu cầu công việc, các cơ sở đào tạo thiếu sự đa dạng hóa các chuyên ngành đào tạo và việc đào tạo chưa đáp ứng kịp nhu cầu của Công ty. Bộ phận nhân sự chưa tìm hiểu được tâm tư, nguyện vọng của nhân viên kỹ khi quyết định luân chuyển cán bộ, việc luân chuyển cán bộ cịn mang yếu tố chủ quan, có nhiều trường hợp việc luân chuyển cán bộ chưa phù hợp. Các phòng ban còn chưa đưa ra được những định lượng cụ thể cơng việc, từ đó chưa có kế hoạch nhân sự cụ thể, vì vậy dẫn đến tình trạng dư thừa và thiếu hụt nhân sự.

2.2.4 Thực trạng về hoạt động chia sẻ tri thức

Chia sẻ tri thức thơng qua việc chuyển hóa những tri thức của cá nhân thành tri thức mà cả tổ chức có thể sử dụng được. Tại VNG, việc chia sẻ tri thức được thực hiện thông qua những buổi họp hay hội thảo chia sẻ những kiến thức, kinh nghiệm thực tế, cập nhật những vấn đề đang giải quyết và những vướng mắt gặp. Theo đó, nhân viên khi được phân cơng vào từng phịng ban cụ thể, sau q trình đào tạo ban đầu để tạo lập được những kiến thức nền và kiến thức chung trong môi trường VNG sẽ được phân cơng vào các phịng ban cụ thể. Tại đây, hoạt động chia sẻ tri thức được thể hiện thông qua việc tự đào tạo học hỏi trên thư viện online chuyên môn, được phân quyền cho từng bộ phận cụ thể, bên cạnh đó cịn là sự hướng dẫn của các anh chị đi trước, có kinh nghiệm.

Bảng 2.7: Kết quả khảo sát về công tác chia sẻ tri thức tại Công ty cổ phần VNG

Yếu tố Câu hỏi 1 2 3 4 5 TB

Công tác chia sẻ tri

thức

Công tác hướng dẫn chia sẻ tri thức của nhân viên cũ cho nhân viên mới

50 90 100 125 48 3,08

Tài liệu trong thư viện được phân quyền đáp ứng được các kiến thức cơ bản trong cơng việc của phịng ban chuyên môn

55 97 117 98 46 2,96

Nguồn: tổng hợp từ phiếu khảo sát Kết quả khảo sát tại bảng 2.8 cho thấy công tác hướng dẫn chia sẻ tri thức của nhân viên cũ cho nhân viên mới chưa được đánh giá cao khi đạt được 3.08 điểm. Nguyên nhân là do nhân viên cũ chưa chú trọng và khơng có nhiều thời gian để hướng dẫn và chia sẻ lại cho nhân viên mới, điều này khiến nhân viên mới gặp khó khăn khi bắt đầu cơng việc.

Ngồi ra, việc chia sẻ tri thức còn thể hiện trong các tài liệu, sách vở…được thu thập, hệ thống và lưu trữ trong quá trình làm việc bao gồm: những kỹ thuật công nghệ áp dụng vào sản phẩm hoặc kiến thức chuyên môn được tài liệu hóa để hướng dẫn

cho nhân viên mới. Các công việc vận hành được xây dựng quy trình để đảm bảo nhân viên làm việc chính xác và hiệu quả. Tuy nhiên, chất lượng của việc phát triển tài liệu và quy trình chưa thực sự được chú trọng ở nhiều bộ phận kỹ thuật.

Nguyên nhân của vấn đề trên là do Công ty chưa quan tâm đúng mức tới vấn đề trên, các cấp quản lý cịn chưa thực sự quan tâm khi khối lượng cơng việc của họ còn nhiều và chỉ tập trung nhiều vào kết quả cơng việc, chưa có thời gian tập trung đầu tư cho hoạt động chia sẻ tri thức.

Cấp nhân viên còn chưa nhận thức được sự quan trọng của tài liệu và quy trình. Có tâm lý ngại chia sẻ và lo lắng bị đánh giá khi mô tả chi tiết công việc của bản thân.