Loại hình văn hóa VH gia đình VH sáng tạo trường VH thị VH cấp bậc Tổng cộng Phát biểu A B C D Hiện tại 16 22 28 34 100 Mong muốn 34 25 20 21 100
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ khảo sát theo Phụ lục 3
Sau khi có được kết quả này, tác giả sử dụng Excel để vẽ biểu đồ radar nhằm dễ hình dung về mơ hình văn hóa hiện tại của doanh nghiệp và mong muốn trong tương lai.
Hình 2.4: Mơ hình VHDN của cơng ty sơn Đơng Nam Á
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát
2.4.1. Mơ hình văn hóa hiện tại của cơng ty
Theo kết quả khảo sát,tuy cơng ty có sự giao thoa, kết hợp của cả bốn loại văn hóa nhưng cơng ty vẫn thiên về văn hóa cấp bậc và có những đặc điểm sau:
− Đặc điểm nổi bật: Công ty coi trọng việc thiết lập các chính sách, quy tắc và kiểm soát việc thực thi rất chặt chẽ. Để đảm bảo việc thực hiện các chính sách này, ban giám đốc đưa ra những mức phạt nếu nhân viên vi phạm quy định của công ty hoặc không đạt chỉ tiêu do cấp trên yêu cầu. Nhân viên vi phạm sẽ bị trừ tiền lương và mức cao nhất là cho thôi việc. Điều này làm cho nhân viên căng thẳng, áp lực khi làm việc và kết quả là nhân viên mất đi động lực làm việc, hạn chế sự sáng tạo vì mọi sự vi phạm đều ảnh hưởng đến khoản thù lao họ nhận được cuối tháng.
− Phong cách lãnh đạo: Lãnh đạo công ty chú trọng đến việc hoàn thiện bộ máy nội bộ, đưa ra chính sách đảm bảo nhân viên đều vận hành theo đúng các quy trình.
− Quản lý nhân viên: Công ty chú trọng đến việc phân chia cấp bậc, chức vụ. Lãnh đạo kiểm soát nhân viên chặt chẽ, chú trọng đến năng suất lao động và việc hoàn thành chỉ tiêu. Tuy nhiên, việc xây dựng các quy trình chặt chẽ nhằm tối đa hóa năng suất lao động trong khi khơng có các hoạt động gắn kết nhân viên, giải trí khiến nhân viên mệt mỏi, năng suất lao động không gia tăng như ý muốn.
− Sự gắn kết tổ chức: Các chính sách và quy trình chặt chẽ định hướng hành động và buộc các thành viên trong công ty phải tuân theo. Việc giữ cho bộ máy nội bộ vận hành trôi chảy là điều ưu tiên hàng đầu của cấp lãnh đạo.
− Chiến lược trọng tâm: Lãnh đạo công ty đặt trọng tâm vào tính bền vững và sự ổn định trong vận hành, mọi hoạt động phải được kiểm soát thường xuyên và ứng phó kịp thời khi có biến động.
− Tiêu chí thành cơng: Đối với ban lãnh đạo, chìa khóa thành cơng nằm ở việc tối đa hóa hiệu quả vận hành nội bộ như: máy móc hoạt động ổn định, chất lượng sản phẩm đồng đều, sản phẩm đến với khách hàng đúng thời hạn, dự báo trong hoạt động chính xác, giảm chi chí sản xuất.
2.4.2. Nhận dạng mơ hình mong muốn trong tương lai
Theo hình 2.4, CBCNV của cơng ty sơn Đơng Nam Á muốn dịch chuyển từ văn hóa cấp bậc và văn hóa thị trường sang văn hóa gia đình và văn hóa sáng tạo. Tuy nhiên, văn hóa gia đình vẫn được phần lớn thành viên trong công ty mong muốn trong tương lai, điều này thể hiện ở đường màu xanh, có xu hướng tiến xa hơn đến văn hóa gia đình và văn hóa sáng tạo. Do sự kiểm soát quá khắt khe và cứng nhắc thơng qua các quy trình và quy định, áp lực cơng việc cao trong khi khơng có hoạt động mang lại giá trị tinh thần trong tổ chức làm các thành viên không gắn kết với nhau, động lực sáng tạo suy giảm. Chính vì những ngun nhân trên, CBCNV cơng ty muốn hướng đến mô hình văn hóa mới, nơi họ được xem trọng, quan tâm, gắn kết với nhau như những thành viên trong gia đình, được nêu ý kiến, đề xuất sáng kiến nhằm góp phần xây dựng cơng ty. Với tính chất cơng ty gia đình nhưng cơng
ty sơn Đông Nam Á chưa thât sự kết nối nhân viên, xem nhân viên như những thành viên trong gia đình mà chỉ dừng lại ở lợi ích nhóm – nơi những người thân, ban Giám đốc có quyền lợi và được đối xử thiên vị hơn so với những thành viên khác.
Bên cạnh đó, CBCNV cũng mong muốn nền văn hóa cơng ty dịch chuyển hơn về phía nền văn hóa sáng tạo và giảm đặc tính của văn hóa thị trường so với hiện tại. Lúc đó, mơi trường làm việc sẽ tự do, năng động hơn, từ đó nhân viên cũng được tự do sáng tạo, nêu ra ý tưởng của chính mình. Tuy nhiên, CBCNV cơng ty khơng muốn môi trường làm việc cạnh tranh quá mức và mọi người phải làm việc theo cách tranh giành nhau để đạt được kết quả nhất định. Nhân viên muốn cùng hợp tác, chia sẻ, đồn kết với nhau như một gia đình.
2.5. Phát hiện từ nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp tại cơng ty sơn Đơng Nam Á Đơng Nam Á
2.5.1. Những phát hiện tích cực cần phát huy
❖ Về những giá trị văn hóa hữu hình
Nhìn chung, cơng ty đã tạo dựng hình ảnh tốt trong việc thiết kế, bố trí nhà xưởng, văn phịng làm việc với màu sắc hợp lý, nổi bật cũng là màu chủ đạo trên nền logo công ty, gây ấn tượng mạnh đối với nhân viên, khách hàng và các đối tác. Cách bố trí máy móc, thiết bị trong xưởng làm việc khoa học, tiện lợi trong quá trình làm việc. Nhà xưởng được xây dựng kiên cố, hệ thống báo cháy khoa học, quạt hút gió, mương chống tràn hóa chất,… đáp ứng các yêu cầu an tồn trong cơng nghiệp. Logo công ty được thiết kế đơn giản nhưng đầy đủ thơng tin cần thiết, có ý nghĩa, dễ ghi nhớ và tạo ấn tượng tốt với mọi người. Đồ bảo hộ của công nhân được chọn lựa với chất liệu vải tốt, thích hợp mơi trường làm việc, màu sắc, thiết kế có đính kèm logo công ty thể hiện sự chuyên nghiệp.
Ban lãnh đạo có phong cách chấp nhận thay đổi, đối diện với thách thức, ln tìm kiếm cách thức hồn thiện quy trình làm việc nhằm hạn chế sự sai sót trong sản xuất – kinh doanh đồng thời tìm tịi, nghiên cứu cho ra những sản phẩm chất lượng với giá cả cạnh tranh phục vụ thị hiếu khách hàng.
Các quy trình, quy định trong cơng ty đều được chuẩn hóa, làm kim chỉ nam cho mọi thành viên trong ty noi theo và định hướng trong công việc. Phân công công việc và trách nhiệm rõ ràng cho từng cá nhân.
Nhiệm vụ của từng phòng ban được định hướng rõ ràng theo từng giai đoạn như ngày, tuần, tháng để mọi người dễ dàng theo dõi và điều chỉnh cường độ làm việc.
Ban lãnh đạo xác định rõ ràng mục tiêu, sứ mệnh của công ty là đem đến sự hài lịng cho khách hàng thơng qua cam kết ổn định chất lượng, giá cả cạnh tranh, giao hàng đúng hẹn. Tuy những điều này không được thể hiện trên các văn bản chính thống nhưng ban Giám đốc ln có tầm nhìn và phương hướng rõ ràng.
❖ Về những giá trị ngầm định
Ban lãnh đạo cơng ty ln có những hành động thích nghi với sự thay đổi của mơi trường bên ngồi như chính sách, sự thay đổi của nhu cầu khách hàng. Chính sự thích nghi tốt này làm cho công ty vẫn đứng vững trên thị trường dù đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều và khốc liệt. Tuy nhiên, nếu cơng ty có những chính sách tốt truyền cảm hứng đến người lao động để họ hướng theo sứ mệnh và tầm nhìn chung thì cơng ty sẽ phát triển hơn.
❖ Mơ hình văn hóa doanh nghiệp tại cơng ty
Mơ hình văn hóa được định vị là mơ hình văn hóa thứ bậc. Với mơ hình này, việc vận hành bộ máy trong công ty được vận hành trơi chảy vì mọi thành viên trong công ty buộc tuân thủ các quy định, quy trình rất nghiêm ngặt. Các quy trình này nêu rõ trách nhiệm của từng cá nhân, nâng cao ý thức trách nhiệm, hạn chế sự đổ lỗi và thoái thác trách nhiệm.
2.5.2. Những phát hiện điểm yếu cần tác động
❖ Về những giá trị văn hóa hữu hình
Hạn chế về những giá trị văn hóa hữu hình thể hiện qua cách bố trí văn phịng làm việc, đồng phục nhân viên văn phòng, lời nói và hành vi. Đối với cách bố trí văn phịng làm việc, cơng ty còn tận dụng văn phịng cũ từ những ngày đầu thành lập. Khi đó, nhân viên còn hạn chế, các phòng ban chưa được xây dựng đầy đủ. Tuy nhiên, sau hơn hai mươi năm, không gian làm việc vẫn khơng thay đổi trong khi phịng ban đã được xây dựng hoàn chỉnh, số lượng nhân viên tăng lên đáng kể. Điều này tạo nên không gian làm việc chật hẹp, ồn ào, không chuyên nghiệp, ảnh hưởng chất lượng làm việc cho cả nhân viên và khách hàng khi đến với công ty. Đồng phục nhân viên văn phịng chưa mang tính thẩm mỹ, nhân phần lớn nhân viên chưa hài lòng và chưa thể hiện sự tinh tế trong cách chọn lựa trang phục.
Do người thiết kế slogan của công ty là con Giám đốc – người đang làm việc và sinh sống tại Canada nên slogan mang tiếng Anh, chưa phù hợp với bối cảnh công ty là doanh nghiệp đang sản suất hàng hóa cho thị trường nội địa, 60% nhân viên cơng ty có trình độ trung cấp và lao động phổ thông nên slogan không truyền tải được thông điệp của công ty đến các bên liên quan. Ban Giám đốc chưa có hành động tuyên truyền những câu chuyện, giai thoại, những sự kiện nổi bật của công ty đến nhân viên để nhân viên biết về lịch sử hình thành cơng ty, cách thức cơng ty tìm kiếm khách hàng, có được thị trường và thành công như hôm nay.
Do tập trung sản xuất – kinh doanh, với phương châm cắt giảm chi phí trong sản xuất, cơng ty chưa bố trí nhân sự và chi tiền cho các hoạt động không tạo ra lợi nhuận, công ty chưa chú trọng đến việc tổ chức các buổi lễ kỷ niệm, sinh hoạt như những hoạt động gia tăng giá trị tinh thần cho các thành viên trong công ty và cũng là dịp để mọi người gần gũi nhau, hiểu nhau hơn, gắn kết mọi người, những cá nhân, những phòng ban với nhau.
Nhân viên có tính ưa ổn định, chưa biết tại sao mình phải thay đổi, ban lãnh đạo chưa truyền đạt những mục tiêu, sứ mệnh, tầm nhìn của cơng ty đến nhân viên
Ban lãnh đạo có phong cách độc đốn, nắm quyền lực, khơng tin tưởng và trao quyền cho nhân viên, nhân viên mất đi động lực sáng tạo và thụ động trong quá trình làm việc
Phong cách làm việc cũ, khuyến khích hồn thành chỉ tiêu cá nhân, dẫn đến nhân viên có tính chất cục bộ, chỉ chú ý hồn thành cơng việc của mình mà khơng có sự gắn kết với các thành viên khác, các phòng ban cũng tương tác kém với nhau, môi trường làm việc căng thẳng.
Lãnh đạo còn sử dụng quyền lực cứng, thúc đẩy nhân viên làm việc bằng động lực bên ngoài cắt giảm lương, thưởng, cho thơi việc mà khơng có các hành động khuyến khích như tăng lương, thưởng,… Điều này tạo tâm lý căng thẳng cho nhân viên khi bất cứ hành động sai phạm nào của họ cũng ảnh hưởng đến thu nhập cuối tháng.
❖ Về những giá trị ngầm định
Quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên kiểu cấp bậc khiến mối quan hệ này không gần gũi nhau, ngoài những vấn đề trong cơng việc thì lãnh đạo khơng có sự tìm hiểu, chia sẻ, hỗ trợ để nhân viên giải quyết khúc mắc cá nhân và tập trung làm việc. Phong cách quản lý còn nặng kiểu hành chính, quy tắc rườm rà, bộ máy nặng nề, khi cơng ty thay đổi chiến lược để thích nghi với sự thay đổi của mơi trường thì các chính sách, văn bản và cách thức làm việc của nhân viên không theo kịp.
Lãnh đạo cơng ty cịn chi phối nhiều trong cách làm việc của nhân viên, yêu cầu nhân viên làm theo cách của mình và khơng khuyến khích sáng tạo trong cơng việc. Sự không tin tưởng và mạnh dạn trao quyền làm nhân viên cảm thấy không được trọng dụng, hạn chế khả năng sáng tạo và tâm lý sợ sai.
Những nguồn thông tin như doanh thu, sản lượng, lợi nhuận hàng năm, quyết định khen thưởng,… không được công khai cho tất cả nhân viên biết để mọi người
cùng nắm bắt và định hướng cho tương lai. Việc trả lương chưa được thực hiện trên quy chế cơng khai mà cịn dựa vào cảm tính và các mối quan hệ.
Việc đối xử không công bằng của ban lãnh đạo đối với nhân viên dựa vào mối quan hệ làm nhân viên không phục, sinh ra cảm xúc tiêu cực và đơi khi có những hành động vượt quá kiểm sốt như gây gổ, xích mích nội bộ.
❖ Về mơ hình văn hóa doanh nghiệp
Bên cạnh những điểm mạnh mà mơ hình văn hóa thứ bậc mang lại thì vẫn tồn tại những hạn chế như:
− Các quy trình nghiêm ngặt, hạn chế sự sáng tạo của nhân viên.
− Lãnh đạo chưa gần gũi và quan tâm đến nhân viên ngồi những vấn đề trong
cơng việc.
− Công ty chú trọng đến sản xuất – vận hành nhưng chưa quan tâm đến việc phát triển nguồn nhân lực cũng như các hoạt động gắn kết nhân viên.
TĨM TẮT CHƯƠNG 2
Chương 2 trình bày những nội dung cơ bản như: Giới thiệu quá trình hình thành và phát triển cơng ty sơn Đơng Nam Á; trình bày cơ cấu tổ chức, cơ cấu lao động; tổng quan kết quả sản xuất – kết quả kinh doanh từ năm 2015 đến năm 2017 và phân tích các khía cạnh trong ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp của công ty đồng thời xác định mơ hình văn hóa doanh nghiệp hiện tại và mong muốn của công ty trong tương lai. Sau phân tích, tác giả rút ra tóm lược ưu điểm và hạn chế như sau:
Về những giá trị văn hóa hữu hình, cơng ty sơn Đơng Nam Á đã có những thành cơng trong việc thiết kế nhà xưởng, bố trí máy móc, thiết bị… đáp ứng tiêu chuẩn trong sản xuất công nghiệp và an toàn lao động; logo công ty ấn tượng, dễ ghi nhớ, đồ bảo hộ phù hợp mơi trường làm việc và tính chất cơng việc. Tuy nhiên, cơng ty cịn những hạn chế trong việc bố trí văn phịng làm việc, đồng phục nhân viên văn phịng, slogan chưa phù hợp. Cơng ty cũng chưa truyền tải các giá trị văn hóa như những giai thoại, câu chuyện liên quan đến công ty từ những ngày đầu thành lập cũng như chưa có các hoạt động văn hóa gắn kết các thành viên trong công ty.
Đối với giá trị được tuyên bố, ban lãnh đạo thể hiện được phong cách chấp nhận thay đổi, đối diện thách thức bên ngoài. Ban lãnh đạo xác định rõ sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu nhưng cịn hời hợt, chưa văn bản hóa và truyền tải những giá trị này cho nhân viên trong cơng ty; quy trình làm việc trong cơng ty được chuẩn hóa, phân cơng cơng việc rõ ràng. Tuy nhiên, phong cách lãnh đạo cịn độc đốn, nắm quyền lực, không tin tưởng và trao quyền cho nhân viên dẫn đến nhân viên thụ động, lâu dần không bước ra ngưỡng an toàn để sáng tạo trong công việc, ưa ổn định, ngại thay đổi. Lãnh đạo công ty chưa chú trọng cách thức làm việc nhóm dẫn đến tương tác giữa các thành viên trong phòng ban, các phòng ban với nhau còn kém, quan hệ làm việc căng thẳng. Các chính sách thưởng – phạt chưa hợp lý, thiên về quyền lực cứng, chưa thật sự khuyến khích nhân viên trong cơng việc.
Với những giá trị ngầm định, cơng ty cịn những vấn đề trong mối quan hệ con người như: Quan hệ kiểu cấp bậc, quy trình cứng nhắc, lãnh đạo nắm quyền kiểm sốt nhiều, khơng tin tưởng và trao quyền cho nhân viên. Những thông tin cần thiết chưa được truyền đạt công khai và minh bạch. Nhân viên chưa được đối xử công