Đơn vị: Đồng
Đối tượng Thời gian Điều kiện Giá trị
Tập thể Tháng
Hoàn thành kế hoạch đã đề ra trong tháng
Không xảy ra bất cứ trường hợp vi phạm nào
Q
Hồn thành kế hoạch đã đề ra trong q
Khơng xảy ra bất cứ trường hợp vi phạm nào
Năm
Hoàn thành kế hoạch đã đề ra trong năm
Không xảy ra bất cứ trường hợp vi phạm nào
Thành viên trong phịng ban/ tổ khơng nghỉ q 12 ngày phép trong năm
Cá nhân Năm
Không nghỉ quá 12 ngày phép/
năm 2.000.000
Không xảy ra bất cứ trường hợp
vi phạm nào trong năm 2.000.000 Sáng kiến giúp cơng ty giảm chi
phí, tăng hiệu quả
Tùy vào giá trị sáng kiến mang
lại 2.000.000
5.000.000
10.000.000
Nguồn: Tác giả đề xuất
Nếu tất cả phòng ban/ bộ phận trong công ty đều hoàn thành chỉ tiêu theo kế hoạch và khơng vi phạm bất cứ lỗi gì thì mỗi năm cơng ty trích ra tổng cộng khoảng 165 triệu đồng để khen thưởng tập thể - cá nhân trong công ty. Theo báo cáo thu nhập từ năm 2015 – 2017 của công ty, chi phí hoạt động của cơng ty chiếm hơn 10% doanh thu và có xu hướng gia tăng. Việc kiểm sốt khơng tốt chi phí trong q trình hoạt động, nhất là ở khâu sản xuất như vi phạm quy trình, làm sai, hỏng, hao hụt nguyên vật liệu và thành phẩm gây thất thoát hàng trăm triệu đồng mỗi năm và làm hiệu quả hoạt động của công ty giảm. Nếu nhân viên được thúc đẩy bằng vật
chất, họ nhận thấy sự chú ý trong công việc, làm việc tốt đem lại lợi ích cho chính bản thân họ thì họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn. Mặt khác, số tiền chi ra thấp hơn chi phí tiết kiệm được do khơng vi phạm quy trình và sai hỏng nên xét về chi phí – lợi ích thì lợi ích nhiều hơn.
❖ Phạt
Như phân tích ở phần hiện trạng, công ty đang áp dụng biện pháp phạt chưa hợp lý và có tính chất “độc tài”. Hình thức phạt và giá trị tiền phạt (nếu có) dựa vào tính chất sai phạm, tổn thất gây ra cho công ty chứ không nên quy về 1 cách giải quyết là phạt 500.000 đồng/ lần. Thay vì chỉ đưa ra mức phạt, cơng ty nên cho nhân viên thấy rằng mỗi sai phạm của nhân viên dẫn đến hậu quả thế nào với công ty, tổn thất bao nhiêu và người lao động thiệt hại gì từ sai phạm này, đồng thời đề ra biện pháp phịng ngừa để tránh tình trạng sai phạm tương tự trong tương lai.
3.2.3. Giải pháp về cấp độ thứ ba
Giải pháp ở cấp độ thứ ba liên quan đến những giá trị ngầm định, những giá trị này thuộc về quan niệm, suy nghĩ, thói quen đã hình thành lâu dài của con người và khó thay đổi. Tuy nhiên, tác giả đề xuất những giải pháp trong việc đổi mới phong cách và tư duy quản lý nhằm hình thành tổ chức có nền văn hóa tốt đẹp, gắn kết.
3.2.3.1. Tạo dựng mối quan hệ gần gũi với nhân viên
Mối quan hệ hiện tại của lãnh đạo và nhân viên trong cơng ty theo kiểu cấp bậc, ngồi những vấn đề liên quan đến cơng việc thì lãnh đạo khơng quan tâm đến suy nghĩ, cảm nhận của nhân viên về môi trường làm việc hay những khúc mắc cá nhân ảnh hưởng đến công việc. Việc gần gũi, thường xuyên trò chuyện, quan tâm, mở lòng và giúp đỡ nhân viên không chỉ giúp mối quan hệ trong cơng ty trở nên gắn kết, tình cảm mà còn giúp ban lãnh đạo dễ dàng truyền đạt những mục tiêu, sứ mệnh chung của công ty đến với nhân viên của mình. Khi nhân viên cảm thấy mình thuộc về tổ chức, được quan tâm, coi trọng, họ sẽ sẵn sàng gắn bó với cơng ty và hết lịng phấn đấu để cơng ty đạt được mục tiêu cao cả. Để làm được điều này, ban lãnh đạo chỉ cần bỏ chút thời gian mỗi ngày, ngồi trò chuyện cùng nhân viên lúc
giải lao, tích cực lắng nghe ý kiến của nhân viên và giải đáp thắc mắc, tạo cho họ tâm lý an toàn khi chia sẻ cùng cấp trên của mình.
3.2.3.2. Khuyến khích sáng tạo
Phần lớn những sáng kiến được phát hiện ra trong quá trình lao động, làm việc và khi xảy ra những bất cập. Trong khi đó, nhân viên mới là những người trực tiếp thực hiện công việc, phát hiện ra những hạn chế còn tồn tại trong quá trình làm việc. Vì vậy, để quy trình ngày càng hồn thiện và mang lại hiệu suất cao, ban lãnh đạo cần có chính sách khuyến khích nhân viên sáng tạo trong công việc, đưa ra ý tưởng mang lại lợi ích cho cơng ty, khơng nên bắt buộc nhân viên phải tn thủ hồn tồn mà khuyến khích tìm ra lỗ hổng trong các quy trình. Mỗi sáng kiến của nhân viên được xem xét bởi ban lãnh đạo và những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực đó, sau đó được đánh giá, áp dụng thực tiễn và đánh giá lại. Những sáng kiến mang lại hiệu quả sẽ được chính thức áp dụng và khuyến khích mọi người học hỏi. Phần thưởng khuyến khích cho sự sáng tạo là sự tuyên dương trước tập thể hay phần thưởng vật chất tùy vào giá trị đóng góp của nhân viên và được trích từ quỹ khen thưởng của cơng ty.
Ngồi ra, khuyến khích nhân viên vận hành ngồi quy trình khi gặp sự cố cấp bách cũng là một cách khuyến khích sáng tạo. Với thói quen thụ động, mọi điều phải chờ phê duyệt của ban lãnh đạo thì nhân viên mới thực hiện dẫn đến hậu quả nghiêm trọng khơng được xử lý kịp thời. Vì vậy, cần có quy định nghiêm ngặt trong thực hiện quy trình đồng thời có những trường hợp ngoại lệ để nhân viên có thể tự ứng phó.
3.2.3.3. Cơng khai và minh bạch những thông tin cần thiết
Những thông tin cần minh bạch và cơng khai hóa cho tồn thể cán bộ công nhân viên là doanh thu, chi phí, lợi nhuận, thang bảng lương và các quy chế thưởng – phạt, bổ nhiệm. Những thông tin về doanh thu, lợi nhuận cho nhân viên biết được năm nay công ty hoạt động như thế nào, những cố gắng của mọi người có kết quả ra sao. Thang bảng lương đảm bảo công ty đang đối xử công bằng và thù lao mỗi
người nhận được tương xưng với trình độ, kinh nghiệm và thái độ làm việc của họ. Quy chế thưởng – phạt được xem là quy chuẩn để mọi người tham chiếu, cố gắng phát huy để có những phần thưởng và tránh sai phạm để không bị phạt. Thực hiện bổ nhiệm phải tn thủ đúng quy trình, có quy hoạch, có trình độ chun môn phù hợp, đủ đáp ứng với yêu cầu thực tiễn và dự kiến phát triển trong tương lai, phải thực sự minh bạch, khách quan, trung thực và đảm bảo công bằng . Những thông tin này được công bố trong các buổi họp vào đầu năm, tổng kết năm hoặc khi có thay đổi trong quy chế - chính sách.
3.2.3.4. Đối xử công bằng với nhân viên
Việc đối xử khơng cơng bằng với nhân viên, có sự ưu ái với những nhân viên theo cảm tính hoặc mối quan hệ cá nhân khơng những làm nhân viên giảm tơn trọng với cấp trên mà cịn tạo tâm lý tiêu cực giữa các thành viên trong công ty, đơi khi gây gổ, xích mích. Vì vậy, ban lãnh đạo nên đối xử công bằng với nhân viên, thể hiện trong việc đánh giá xếp loại, khen thưởng, khiển trách hay trong công tác đề bạt. Bất cứ nhân viên nào cũng mong muốn được làm việc trong mơi trường có tiềm năng phát triển, được đối xử công bằng và đánh giá xứng đáng theo năng lực. Do đó, đối xử với nhân viên cơng bằng cũng là hành động tạo nên một nền văn hóa đẹp cho cơng ty.
3.2.4. Giải pháp điều chỉnh mơ hình văn hóa doanh nghiệp của cơng ty sơn Đông Nam Á
Dựa vào kết quả khảo sát CBCNV về mơ hình văn hóa hiện tại và mong muốn trong tương lai, mơ hình văn hóa hiện tại của cơng ty là văn hóa thứ bậc, trong khi đó, CBCNV lại mong muốn được làm việc trong cơng ty có nền văn hóa gia đình. Để đạt được mơ hình mong muốn này, cần phải thực hiện hai giải pháp. Thứ nhất, giảm bớt đặc tính của văn hóa thứ bậc. Thứ hai, tăng cường văn hóa gia đình.
− Rà sốt lại quy trình, giảm bớt hồ sơ và thủ tục không cần thiết nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả và chất lượng nhằm tạo thuận thợi và tiết kiệm thời gian trong sản xuất – kinh doanh.
− Lãnh đạo cấp cao (ban Giám đốc) nên trao quyền cho lãnh đạo cấp dưới, giao nhiệm vụ, hướng dẫn và để họ trực tiếp chỉ đạo nhân viên của mình, đồng thời chịu trách nhiệm với nhiệm vụ được phân công. Biện pháp này vẫn giữ được sự kiểm soát bởi ban Giám đốc đồng thời giảm bớt sự độc đoán, chuyên quyền, khuyến khích nhân viên mạnh dạn sáng tạo.
− Ban lãnh đạo, các cấp quản lý tạo dựng mối quan hệ gần gũi với nhân viên cấp dưới, lắng nghe ý kiến, hỗ trợ và giúp đỡ nhân viên hồn thành cơng việc của mình. Đối xử tế nhị với nhân viên, dùng ngơn từ thích hợp khi giao tiếp, không la mắng hay làm ảnh hưởng đến tự trọng của nhân viên.
− Thường xuyên tổ chức các hoạt động gắn kết nhân viên và các phịng ban, tạo điều kiện cho mọi người tìm hiểu nhau, gần gũi nhau nhằm tạo nên bầu khơng khí thoải mái, hịa đồng trong cơng việc.
3.2.4.2. Tăng cường văn hóa gia đình
Để chuyển dịch sang nền văn hóa gia đình theo nguyện vọng của phần lớn CBCNV trong công ty, cần thực hiện những giải pháp sau:
− Khuyến khích làm việc theo nhóm để phát huy sự hỗ trợ, phối hợp của các thành viên.
− Có chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên nhằm tìm kiếm sự cam kết, gắn bó lâu dài.
− Xây dựng chính sách đào tạo, quy chế bổ nhiệm theo lịch trình cụ thể cho những nhân viên tiềm năng để họ có mục tiêu phấn đấu.
− Thường xuyên tiếp xúc, truyền đạt mục tiêu, sứ mệnh và tầm nhìn của cơng ty để nhân viên thấm nhuần được ưu tiên hàng đầu là thỏa mãn nhu cầu và đem đến sự hài lòng cho khách hàng.
3.3. Đề xuất xây dựng chương trình hành động cụ thể để hồn thiện văn hóa doanh nghiệp tại cơng ty sơn Đơng Nam Á
3.3.1. Thành lập tổ chuyên gia
Để hoàn thiện VHDN tại công ty sơn Đông Nam Á theo định hướng đề ra, cần thành lập Tổ chuyên gia, cụ thể như sau:
− Thành phần gồm có: Ban giám đốc đồng thời là những thành viên sáng lập và những nhân viên đã gắn bó lâu dài với công ty từ những ngày đầu thành lập. Những nhân vật này là những người am hiểu công ty, nắm được những cột mốc quan trọng trong quá trình hoạt động và cũng là những người ra chính sách, có tác động mạnh mẽ đến văn hóa doanh nghiệp tại cơng ty.
− Nội dung thực hiện: Đánh giá lại toàn bộ những mặt hạn chế và những ưu điểm về VHDN của công ty trong thời gian qua mà tác giả đã đưa ra. Lập kế hoạch chi tiết để làm cơ sở triển khai thực hiện các giải pháp.
− Chế độ thù lao: Tất cả các thành viên trong tổ chuyên gia đều được nhận thù lao, khoản kinh phí này trích từ chi phí quản lý doanh nghiệp. Mức hỗ trợ bằng 10% trên mức lương hiện tại.
3.3.2. Lộ trình thực hiện
Trong năm 2020, hồn thiện những hạn chế về cấp độ văn hóa hữu hình như: Thiết kế, xây dựng lại văn phịng làm việc và bố trí phịng làm việc cho từng phòng ban. Thiết kế lại áo thun đồng phục cho nhân viên văn phòng (bổ sung thêm slogan mới của công ty) và cho phép nhân viên được mặc trang phục theo quy định mới đã được đề xuất. Bổ sung những giai thoại, câu chuyện, những cột mốc nổi bật trong quá trình hoạt động của công ty và những tuyên bố như sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu của công ty vào sổ tay nhân viên. Thường xuyên triển khai chiến lược, sứ
mệnh, tầm nhìn thơng qua các buổi họp, gặp mặt với toàn bộ nhân viên, đảm bảo toàn bộ CBCNV hiểu được mục tiêu của cơng ty, từ đó hành động để cùng đạt mục tiêu đó, thời gian thực hiện cơng việc này trong vịng 6 tháng .
Sau khi hồn thiện những giá trị văn hóa hữu hình, trong năm tới, công ty sẽ thay đổi, điều chỉnh những chính sách như:
− Tổ chức du lịch mỗi năm một lần vào dịp 30/4 - 1/5, đây là dịp công ty được nghỉ lễ, thời tiết tốt. Nếu tổ chức vào dịp hè hoặc cuối năm thì khơng thích hợp vì đây là những mùa cao điểm, công ty bán chạy sản phẩm, không thể ngừng hoạt động sản xuất kinh doanh.
− Các buổi lễ được tổ chức hàng năm như: ngày thành lập công ty, ngày 8/3, buổi họp cuối năm nhằm thông báo kết quả hoạt động của công ty trong một năm, những phương hướng và mục tiêu trong năm mới đồng thời khen thưởng những cá nhân, phòng ban xuất sắc trong năm.
− Những buổi lễ khác được tổ chức tùy thời điểm như: Lễ bổ nhiệm thành viên trong ban Giám đốc, lễ khen thưởng những cá nhân, phịng ban có kết quả làm việc vượt chỉ tiêu đề ra hoặc có những sáng kiến có đóng góp lớn cho hoạt động của công ty.
− Điều chỉnh quy chế thưởng – phạt, hồn thiện thang bảng lương, chính sách đào tạo, quy chế bổ nhiệm và cơng bố cho tồn thể CBCNV.
− Đưa ra chính sách khuyến khích sáng tạo, làm việc nhóm và cơng bố chỉ tiêu cho từng phịng ban theo từng tháng/ q.
Những chính sách này được tổng hợp, xem xét và điều chỉnh trong 6 tháng cuối năm năm 2020 và được công bố vào đầu năm 2021.
Bên cạnh việc thay đổi chính sách, quy chế, ban lãnh đạo bắt đầu thay đổi phong cách lãnh đạo bằng các hoạt động như: Trao quyền, gần gũi với nhân viên, đối xử công bằng với nhân viên và đánh giá nhân viên dựa trên khách quan chứ không bằng cảm xúc cá nhân.
Qua năm 2022, công ty sẽ tổ chức đánh giá lại kết quả thay đổi văn hóa tại cơng ty và tiếp tục điều chỉnh để đạt được mục tiêu đề ra.
3.3.3. Tổ chức thực hiện
− Nhân viên hành chính có trách nhiệm bổ sung slogan trên đồng phục nhân viên, các văn bản cần thiết và những vị trí phù hợp; Soạn thảo và ban hành các chính sách, quy chế theo nội dung đã được ban Giám đốc phê duyệt; Tổ chức các buổi họp, buổi lễ và lên kế hoạch du lịch hàng năm.
− Phịng Kế tốn đề xuất xây dựng quỹ khen thưởng cho việc khuyến khích sáng
tạo, vượt chỉ tiêu đề ra, chi phí sửa chữa và xây dựng văn phịng mới, thù lao cho tổ chun gia trong việc hồn thiện văn hóa cơng ty, xây dựng thang bảng lương.
− Các phòng ban trong cơng ty bao gồm phịng kế tốn, phịng kinh doanh, phòng kế hoạch, phòng sản xuất thực hiện những quy định và quy chế mới của công ty, lãnh đạo các phòng ban thường xuyên truyền đạt sứ mệnh, mục tiêu, tầm nhìn của cơng ty đến các thành viên trong phịng ban và khuyến khích mọi người làm việc nhóm, kết hợp và hỗ trợ nhau trong cơng việc.
3.3.4. Tính khả thi của giải pháp
Tính khả thi của giải pháp được đánh giá dựa trên sự cân nhắc về nguồn lực của cơng ty hiện tại và trong q trình hồn thành VHDN như tài chính, nhân sự, thời gian. Những giải pháp được nêu trong nghiên cứu này hồn tồn khả thi vì trong quá trình đưa ra giải pháp, tác giả đã cùng ban lãnh đạo cơng ty cùng phân tích, xem xét và thống nhất.
3.3.5. Đối với công ty sơn Đông Nam Á
Việc cần thiết và nên được triển khai đầu tiên là hình thành tổ chuyên gia về VHDN, sớm bắt tay vào việc đánh giá và thực hiện những giải pháp nhằm hoàn