(Nguồn: Massaki Imai, 1986)
- Chu trình SDCA (Standardize – Do – Check – Act): giúp tiêu chuẩn hóa và ổn định q trình hiện tại, sau đó vịng PDCA cải tiến nó.
- Nhóm quản lý chất lượng - (QCC) – Quality Control Circle.
- Bảy công cụ thống kê: Lưu đồ, Phiếu kiểm tra, Biểu đồ Pareto, Biểu đồ phân bố, Biểu đồ phân tán, Biểu đồ kiểm soát, Biểu đồ nhân quả.
2.2.3 Quản lý trực quan (Visual Control)
Quản lý trực quan là một kỹ thuật quản lý giúp truyền đạt và nhận biết thơng tin một cách nhanh chóng bằng cách sử dụng tín hiệu, hình ảnh, sơ đồ, bảng biểu… thay vì một văn bản viết hoặc đánh máy thông thường. Theo kinh nghiệm quản lý sản xuất, thông tin được truyền đạt hiệu quả nhất thông qua thị giác. Do đó, sử dụng phương pháp trực quan cho phép người cơng nhân nhanh chóng hiểu thơng tin được truyền đạt, đặc biệt là những thông tin quan trọng để tăng hiệu quả công việc. Khi những sai lệch được nhìn thấy một cách rõ ràng, tổ chức có thể thực hiện những hành động khắc phục ngay lập tức để sửa chữa, khắc phục kịp thời. Thực hiện kiểm soát trực quan nên kết hợp với 5S.
Lợi ích của Quản lý trực quan:
- Làm nổi bật thông tin quan trọng cần truyền tải;
- Phổ biến những phương pháp, hướng dẫn công việc đã được tiêu chuẩn hóa theo một cách thức đơn giản, dễ hiểu;
- Giảm thời gian cần thiết để hiểu thông tin, tránh được việc quá tải thông tin và giúp nhân viên nhìn thấy ngay kết quả cơng việc của họ;
- Giúp cảnh báo trực quan những tình trạng bất thường, những ́u tớ quan trọng trong an toàn và vận hành sản xuất hiệu quả;
- Trao đổi thông tin hiệu quả hơn, giảm số lượng các cuộc họp…
Công cụ của Quản lý trực quan:
- Bảng biểu, hình ảnh
- Thẻ báo tin, biển hiệu – Kanban
- Thiết bị kiểm soát trực quan tại khu vực sản xuất – Andon - Phương pháp chống sai lỗi – Poka-yoke
- Bảng hiển thị kĩ thuật số - Digital Display Panels - Phân làn – Bordering
2.2.4 Jidoka
Jidoka (Tự kiểm lỗi) nghĩa là không bao giờ để cho phế phẩm có thể đi qua giai đoạn tiếp theo, giai đoạn sau được coi là khách hàng của giai đoạn trước và phải được đáp ứng đúng yêu cầu.
Jidoka =Automation + Human Touch = Autonomation *Sakichi Toyoda* Jidoka là việc kết hợp máy móc với sự thơng minh của con người, thực hiện dừng cả hệ thớng khi có lỗi được phát hiện.
Các đặc điểm của Jidoka:
- Liên lạc giữa con người và máy móc.
- Chất lượng sản phẩm được theo dõi, kiểm sốt và xây dựng ngay trên q trình sản xuất.
- Quá trình được dừng bất cứ khi nào lỗi xảy ra.
- Lỗi được truy tìm ngun nhân gớc rễ và khắc phục, đưa ra giải pháp cho không để vi phạm lần sau.
- Yêu cầu cao về tôn trọng, trách nhiệm và năng lực của nhân viên. - Cần sử dụng các công cụ hỗ trợ cần thiết.
2.2.5 Bản đồ chuỗi giá trị VSM – Value stream mapping
Bản đồ chuỗi giá trị VSM – là phương pháp giúp bạn hiển thị trực quan luồng giá trị hiện tại của doanh nghiệp, cũng như thiết kế luồng giá trị mong muốn trong tương lai. Khi thiết lập dịng chảy giá trị, nhà quản lý có thể nhìn rõ bức tranh tổng thể về tình hình sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp, có thể xác định được sự bất hợp lý trong việc bớ trí sản xuất, sự mất cân bằng trên dây chuyền sản xuất, giúp cho việc cải tiến là chính xác và hiệu quả.
2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn 2.3.1 Một số nghiên cứu trước có liên quan
(1) Nghiên cứu của Victor Simoes (2008)
Nghiên cứu đã chỉ ra chín ́u tớ quan trọng qút định thành công khi thực hiện quản trị tinh gọn. Đó là:
- Hiểu rõ về tầm nhìn và mục tiêu chiến lược - Cam kết của quản lý cấp cao
- Quản lý dự án xuất sắc
- Quản lý sự thay đổi mang tính tổ chức: Văn hóa và cấu trúc - Kế hoạch trùn thơng
- Một nhóm thực hiện tớt - Đào tạo và giáo dục - Đánh giá hiệu suất
- Sự tham gia của Cơ sở cung cấp
(2) Nghiên cứu của Achanga, P. và cộng sự (2006)
Nghiên cứu đã nhận ra bốn yếu tố chính cơ bản quyết định sự thành công của một dự án tinh gọn trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Cụ thể là:
- Lãnh đạo và quản lý - Khả năng tài chính - Kỹ năng và chuyên môn - Văn hóa tổ chức
Hình 2.3 Các ́u tớ chủ ́u để thực hiện Lean thành công
(Nguồn: Achanga, P. và cộng sự, 2006)
Nghiên cứu cho rằng việc thiếu kinh phí phù hợp sẽ khiến các doanh nghiệp vừa và nhỏ từ chối nhiều cơ hội để thuê đội ngũ quản lý lý tưởng, và do đó, họ thiếu sự lãnh đạo và hoạch định sắc sảo. Từ đó, việc áp dụng và sử dụng hiệu quả sản xuất tinh gọn trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ bị trì hỗn hoặc hồn tồn khơng thể đạt được trừ khi các doanh nghiệp vừa và nhỏ tái cấu trúc trọng tâm của họ để trở nên dễ tiếp nhận hơn và có khả năng tiếp thu các ý tưởng mới.
(3) Nghiên cứu của Manisha Lande, R. L. Shrivastava và Dinesh Seth (2016)
Nghiên cứu đã xác định và liệt kê các yếu tố thành công quan trọng (CSF) của khung Lean Six Sigma (LSS) ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu suất hoạt động và tài chính của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Ấn Độ như sau:
(1) Đào tạo (sự tham gia của nhân viên); (2) Sự tham gia và cam kết của cấp quản lý; (3) Sự hài lòng của khách hàng;
(4) Lãnh đạo;
(5) Sự ưu tiên và lựa chọn dự án; (6) Thay đổi văn hóa;
(7) Hiểu phương pháp LSS;
(8) Hoạch định chất lượng chiến lược; (9) Sự quản lý quy trình;
(11) Liên kết LSS với khách hàng;
(12) Liên kết LSS với chiến lược kinh doanh; (13) Sự hài lòng của nhân viên;
(14) Khen thưởng nhân viên; (15) Kiểm sốt hàng tồn kho; (16) Trùn đạt thơng tin;
(17) Liên kết LSS với nhân viên;
(18) Liên kết LSS với các nhà cung cấp; (19) Quan hệ / trao quyền cho nhân viên;
(20) Hệ thống đo lường chất lượng / dữ liệu chất lượng; (21) Đối chuẩn;
(22) Vai trò của bộ phận chất lượng.
(4) Nghiên cứu của Nurul Fadly Habidin và Sha’ri Mohd Yusof (2013)
Kết quả của nghiên cứu này cho thấy bảy yếu tố thành công quan trọng của LSS cho ngành công nghiệp ô tô Malaysia.
- Khả năng lãnh đạo
- Thủ tục cải tiến có cấu trúc
- Sự thơng tin và phân tích chất lượng - Mối quan hệ với nhà cung cấp - Vừa kịp lúc
- Tập trung vào khách hàng - Tập trung vào số liệu
Dựa trên khảo sát dữ liệu thực nghiệm, hai yếu tố “lãnh đạo” và “tập trung vào khách hàng” đã được chứng minh là những yếu tố cực kỳ quan trọng để triển khai LSS trong ngành công nghiệp ô tô Malaysia.
Tác giả đã chỉ ra mười bảy yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả khi áp dụng QTTG, và chia thành bớn nhóm nhân tớ ảnh hưởng dựa trên các ́u tớ này với mức độ tương đồng và ảnh hưởng.
Nhóm nhân tớ “Lãnh đạo”
- Cam kết áp dụng QTTG của lãnh đạo
- Khả năng của lãnh đạo
- Sự am hiểu của lãnh đạo doanh nghiệp cũng như cổ đông
- Truyền thông nội bộ từ ban giám đớc đến CBNV
- Tầm nhìn và chiến lược của lãnh đạo khi áp dụng QTTG
Nhóm nhân tớ “Nhân viên”
- Khả năng làm việc và kết nới nhóm của nhân viên
- Sự chủ động tham gia của công nhân viên áp dụng QTTG
- Trình độ và khả năng tiếp thu của nhân viên
- Kiến thức của nhân viên về triển khai quản lý dự án QTTG
- Hoạt động đào tạo nhân viên về QTTG
Nhóm nhân tớ “Chính sách”
- Chính sách nhân sự
- Quản lý hoạt động kinh doanh theo quy trình
- Hệ thớng quản lý đánh giá hiệu quả lao động
- Hệ thống quản lý theo chuỗi giá trị
Nhóm nhân tớ “Cơ sở hạ tầng và văn hóa doanh nghiệp”
- Văn hóa và cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
- Hệ thớng kế tốn
- Tiềm lực tài chính cho dự án QTTG
(6) Nghiên cứu của Nguyễn Quốc Hùng (2015)
Bằng phương pháp khảo sát, phỏng vấn tại doanh nghiệp và phương pháp phân tích nhân quả (5whys), tác giả đã tổng hợp thành sơ đồ cây gồm 6 lớp phân
trên kết quả phân tích phiếu khảo sát, kết hợp phỏng vấn với một số nhân sự quản lý trong và ngoài doanh nghiệp, tác giả cho rằng chín ngun nhân sau trong sớ mười ba nguyên nhân có thể được coi là các nguyên nhân chính nhất, hay là các ngun nhân có ảnh hưởng lớn:
- Nhân viên chưa nhận biết được lợi ích của QTTG với bản thân - Thiếu chương trình đào tạo bài bản về QTTG cho nhân viên - Phương pháp đào tạo QTTG chưa phù hợp
- Doanh nghiệp chưa xây dựng được quy trình thực hiện cơng việc chi tiết - Doanh nghiệp chưa xây dựng được tiêu chí đánh gíá công việc
- Ban lãnh đạo khơng đánh giá cao vai trị của nhân viên - Thiếu sự hỗ trợ của chuyên gia
- Chưa có sự cam kết lâu dài từ ban lãnh đạo trong việc áp dụng QTTG - Doanh nghiệp chưa có hoạch định chiến lược dài hạn cho việc áp dụng QTTG
2.3.2 Các nhân tố tác động đến hiệu quả quản trị tinh gọn tại công ty TNHH Jia Hsin
Các nghiên cứu trên dù được thực hiện tại không gian và thời gian khác nhau, sớ lượng nhân tớ có khác nhau; nhưng tựu trung có thể tập hợp thành các nhóm nhân tớ sau:
- Nhóm nhân tố Lãnh đạo: cam kết của lãnh đạo, khả năng lãnh đạo, tầm nhìn và chiến lược của lãnh đạo,...
- Nhóm nhân tớ Nhân viên: nhận thức của nhân viên về QTTG, khả năng làm việc và kết nới nhóm của nhân viên,...
- Nhóm nhân tớ Chính sách: chiến lược áp dụng QTTG, chính sách nhân sự, đánh giá hiệu quả lao động,…
- Nhóm nhân tớ Cơ sở hạ tầng và văn hóa doanh nghiệp: văn hóa và cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, tiềm lực tài chính,...
- Nhóm nhân tớ đào tạo: phương pháp đào tạo QTTG, hỗ trợ của chuyên gia,... Nội dung trên là cơ sở thực nghiệm cho việc xác định các nhân tố tác động
đến hiệu quả quản trị tinh gọn tại công ty TNHH Jia Hsin.
Nhằm hỗ trợ phân tích thực trạng, tác giả khảo sát đánh giá của lãnh đạo và nhân viên công ty về các nhân tố tác động đến hiệu quả quản trị tinh gọn tại công ty. Cơ sở thực nghiệm để xác định các nhân tố tác động này là các nghiên cứu trước có liên quan, với 5 nhóm nhân tớ. Đồng thời, từ thực tiễn quan sát tại công ty, tác giả nhận định nhóm nhân tố đào tạo thực chất đã thể hiện chủ trương – tổ chức thực hiện ở nhân tớ chính sách và kết quả đào tạo thể hiện ở khả năng – nhận thức của nhân viên, thể hiện ở nhân tố nhân viên.
Từ những biện luận trên, tác giả xác định 4 nhóm nhân tớ tác động đến hiệu quả quản trị tinh gọn tại công ty TNHH Jia Hsin, gồm: nhóm nhân tớ lãnh đạo, nhóm nhân tớ nhân viên, nhóm nhân tớ chính sách, nhóm nhân tớ Cơ sở hạ tầng và văn hóa doanh nghiệp.
2.3.3 Cơ sở lý thuyết về mối quan hệ giữa các nhân tố tác động và hiệu quả quản trị tinh gọn
(1) Nhóm nhân tố “Lãnh đạo”
Khái niệm: Lãnh đạo là q trình sử dụng và phới hợp hoạt động của các cá nhân trong tổ chức bằng cách gây ảnh hưởng và dẫn đắt hành vi của cá nhân hay nhóm người nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức. Trong doanh nghiệp, nhà lãnh đạo được xác định từ vị trí, nhiệm vụ và hoạt động của họ đối với doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo có thể xuất hiện ở mọi cấp trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, như lãnh đạo tồn bộ doanh nghiệp có tổng giám đớc, giám đớc, lãnh đạo phịng có trưởng phịng, lãnh đạo nhóm làm việc có trưởng nhóm... Một nhà lãnh đạo phải đảm bảo được 3 yếu tớ: khả năng tạo tầm nhìn, khả năng trùn cảm hứng và khả năng gây ảnh hưởng.
Womack và cộng sự (1990) khẳng định rằng sự cam kết tham gia và hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao nhất là yếu tố quan trọng đầu tiên đảm bảo cho sự thành công cho doanh nghiệp khi triển khai áp dụng Lean.
Theo Achanga & cộng sự (2006), lãnh đạo phải là người định hướng tiên phong trong quá trình chuyển đổi sang Lean đồng thời là người thúc đẩy động lực thay đổi cho tất cả các thành viên khác thơng qua vai trị định hướng, dẫn dắt của mình. Ngoài ra, lãnh đạo doanh nghiệp cũng cần có các cam kết cần thiết để cung cấp các nguồn lực tài chính cho những chương trình dự án, đầu tư thay đổi.
Hình 2.4 Nhân tố thành công của Lean trong các doanh nghiệp tại Anh
(Nguồn: Achanga & cộng sự, 2006)
Từ những nghiên cứu trên, các thang đo được sử dụng trong bản câu hỏi khảo sát bao gồm: (1) Lãnh đạo có cam kết dài hạn khi áp dụng quản trị tinh gọn; (2) Lãnh đạo là người định hướng tiên phong trong quá trình chuyển đổi sang LEAN đồng thời là người thúc đẩy tạo hiệu ứng mạnh mẽ cho toàn thể nhân viên cùng tham gia; (3) Lãnh đạo doanh nghiệp có cam kết cung cấp tài chính cho những chương trình dự án, đầu tư thay đổi; (4) Lãnh đạo có tầm nhìn và chiến lược rõ ràng về việc áp dụng quản trị tinh gọn.
(2) Nhóm nhân tố “Nhân viên”
Khái niệm: Nhân viên của doanh nghiệp là người ký hợp đồng lao động với doanh nghiệp, được trả lương và chịu sự quản lý của doanh nghiệp.
Kumar & cộng sự (2009) cho rằng ngoài sự cam kết hỗ trợ từ lãnh đạo cấp cao thì sự cam kết và ý thức tham gia của cán bộ công nhân viên sẽ quyết định đến việc doanh nghiệp có thể triển khai thành cơng Lean hay khơng.
Để áp dụng thành cơng Lean thì con người cần được xem là trung tâm của hệ thống (Dennis, 2007).
Chỉ khi người cơng nhân có cam kết thay đổi và chủ động tham gia vào q trình đó thì Lean mới có cơ hội thành cơng (Ohno, 1988; Womack & cộng sự, 1990; Liker và Meier, 2006; Rose & cộng sự, 2014).
Các thang đo được sử dụng trong bản câu hỏi khảo sát bao gồm: (1) Cán bộ công nhân viên chủ động tham gia vào việc áp dụng quản trị tinh gọn; (2) Nhân viên có trình độ và khả năng tiếp thu nhanh; (3) Nhân viên có khả năng làm việc và kết nới nhóm; (4) Nhân viên được đào tạo tốt và được tạo điều kiên thuận lợi để áp dụng quản trị tinh gọn.
(3) Nhóm nhân tố “Chính sách”
Khái niệm: Chính sách là một hệ thớng ngun tắc có chủ ý hướng dẫn các quyết định và đạt được các kết quả hợp lý. Một chính sách là một tuyên bố về ý định, và được thực hiện như một thủ tục hoặc giao thức. Các chính sách thường được cơ quan quản trị thông qua trong một tổ chức.
Theo Moore (2001), Lean là một phương thức sản xuất hiệu quả chứ không chỉ đơn thuần là một công cụ hay kỹ thuật đơn lẻ trong việc cải thiện hoạt động sản xuất.
Khi doanh nghiệp áp dụng Lean nghĩa là họ sẽ đưa các công cụ, kỹ thuật với triết lý của Lean ứng dụng vào hoạt động sản xuất của doanh nghiệp (Wilson, 2010).
Hibadullah & cộng sự (2014) cho rằng việc triển khai áp dụng Lean kết hợp với kiểm sốt q trình thơng qua sử dụng các kỹ thuật thống kê giúp doanh nghiệp có được những dữ liệu để đưa ra các quyết định khi áp dụng Lean.
Dennis (2007) và Liker & Meier (2006) bổ sung thêm vai trò của việc thiết lập hệ thống các tiêu chuẩn để người quản lý và cơng nhân có thể nhận biết được thế nào là đúng, thế nào là sai.
Kundu & Manohar (2012) cũng cho rằng q trình áp dụng Lean có thể sẽ