- Khi sản xuất các bộ phận phải treo biển là đang sản xuất sản phẩm nào. Hình 3.7 Trực quan hóa lệnh sản xuất
(Nguồn: công ty TNHH Jia Hsin)
- Các bán thành phẩm được dán nhãn các màu quy định việc chưa kiểm tra, đã kiểm tra và được sản xuất, các bán thành phẩm đều phải được treo biển để nhận biết.
Hình 3.8 Trực quan hóa loại sản phẩm, vật liệu bằng màu nhãn
- Biển cảnh báo đối với một số khu vực nhạy cảm (bộ phận nghiên cứu và phát triển, kho thành phẩm, bộ phận IT,..)
Hình 3.9 Trực quan cảnh báo đới với khu vực nhạy cảm
(Nguồn: công ty TNHH Jia Hsin)
- Trực quan tại các khu vực trong nhà máy bằng các dấu hiệu nhận biết. Hình 3.10 Dấu hiệu nhận biết tủ th́c y tế và bình chữa cháy
Hình 3.11 Sơ đồ thốt hiểm ở kho thành phẩm bằng các biểu tượng
(Nguồn: công ty TNHH Jia Hsin)
- Công ty đã triển khai các quy trình bằng hình ảnh trực quan.
Hình 3.12 Trực quan hóa quy trình sử dụng bình chữa cháy
3.2.4 Các dự án Lean tại Jia Hsin
Nằm trong khn khổ của chương trình “Nâng cao năng suất chất lượng sản phẩm hàng hóa của doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020” do Chính phủ Việt Nam tài trợ 70% kinh phí, từ năm 2013 Công ty TNHH Jia Hsin phối hợp với Trung tâm Năng suất Việt Nam (VPC) bắt đầu triển khai dự án Lean tại nhà máy Jia Hsin với 03 dự án điểm: Giảm thời gian thiết kế, giảm thời gian lắp ráp, giảm tồn kho vật tư.
Các dự án trên được triển khai với mục đích nhằm loại bỏ các lãng phí trong sản xuất và cung cấp sản phẩm làm tăng lợi nhuận và cạnh tranh của doanh nghiệp, đem lại lợi ích cho khách hàng.
Dự án Lean tại Jia Hsin được chia thành 5 giai đoạn: Xác định, Đo lường, Phân tích, Cải tiến và Kiểm sốt.
Trong giai đoạn xác định, công ty Jia Hsin tiến hành xác định vấn đề tồn tại và các lãng phí trong q trình sản xuất. Công ty đã nhận diện được các lãng phí trong việc thiết kế, lắp ráp và vật tư, từ đó đặt ra mục tiêu của từng nhóm dự án. Trong giai đoạn tiếp theo, việc đo lường các lãng phí trong sản xuất được thực hiện nhằm xác định vấn đề cần giải quyết trước, vấn đề cần chú trọng cải tiến. Sau hai giai đoạn đầu tiên, Jia Hsin đã xác định thực hiện thí điểm tại 3 nhóm dự án: Giảm thời gian thiết kế, Giảm thời gian lắp ráp và Giảm tồn kho vật tư. Trong từng nhóm, các bộ phận tham gia dự án tập trung phân tích các ngun nhân gớc rễ của vấn đề trong từng dự án theo phương pháp phân tích 5WHYS. Trong giai đoạn cải tiến, từ các nguyên nhân gớc rễ tìm được ở giai đoạn 3, các giải pháp được đưa ra và thực hiện tại các bộ phận nhằm cải tiến các giai đoạn sản xuất, giảm lãng phí. Ći cùng, ban giám sát dự án Lean sẽ theo dõi và đánh giá các hoạt động cải tiến từng bộ phận, từ đó tìm ra các giải pháp chưa phù hợp và tiếp tục cải tiến.
3.2.5 Đánh giá về thực trạng áp dụng các công cụ QTTG tại công ty TNHH Jia Hsin giai đoạn 2014-2018
3.2.5.1 Những thành tựu đạt được
Các công cụ của QTTG, chủ yếu là các hoạt động 5S, Kaizen và quản lý trực quan, được thực hiện khá bài bản tại Jia Hsin, góp phần nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, nâng cao lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Bắt đầu áp dụng các phương pháp cơ bản trong hệ thống sản xuất tinh gọn như 5S, cải tiến liên tục (Kaizen) ngay từ những năm đầu hoạt động, tới nay, Jia Hsin đã tạo cho mình nền tảng vững chắc để sản xuất và phát triển những sản phẩm chất lượng cao, khả năng cạnh tranh cao hơn các đối thủ, giữ vững được thị trường và đới tác. 5S giúp Jia Hsin có được mơi trường làm việc khoa học, sạch sẽ và hiệu quả. Các cải tiến liên tục giúp nâng cao năng suất lao động, khuyến khích trách nhiệm và tinh thần làm việc của nhân viên đồng thời tận dụng tối ưu nguồn lực doanh nghiệp. Hiện nay, Jia Hsin vẫn đang phát triển các dự án Lean nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất và đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của khách hàng, đồng thời tiếp tục học hỏi, vận dụng và triển khai thêm các công cụ khác trong hệ thống sản xuất tinh gọn như TQM (Total Quality Management - hệ thớng quản lý chất lượng tồn diện), …
Sau gần 10 năm triển khai, Jia Hsin đã thu được kết quả đáng kể: hiệu quả sản xuất được nâng lên đáp ứng được thêm nhiều đơn hàng mới, tăng lợi nhuận kinh doanh, thói quen duy trì 5S (đặc biệt là 3 chữ S đầu tiên: sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ) đã giúp cho doanh nghiệp ln có mơi trường nhà xưởng và văn phịng thơng thống, quy củ và nề nếp. Trong tương lai, các hoạt động này sẽ được cơng ty duy trì và nâng cao để trở thành doanh nghiệp khơng lãng phí.
3.2.5.2 Những hạn chế
Việc áp dụng 3 công cụ nền tảng này của QTTG cũng đang gặp nhiều khó khăn trong cơng tác duy trì liên tục tại cơng ty. Việc áp dụng 3 cơng cụ chính này khơng ảnh hưởng nhiều đến chi phí đầu tư của công ty, mà ở đây chủ yếu dựa vào
và tích cực thực thi theo quy trình đã được xây dựng, tích cực đổi mới, cải tiến trong công việc. Vấn đề nằm ở sự tham gia thiếu chủ động của CBNV đặc biệt là ở khới phi sản xuất do CBNV có tư tưởng rằng tinh gọn (loại bỏ lãng phí) và cải tiến chỉ xuất hiện trong khâu sản xuất. Theo quan điểm của các nhân viên, thực hiện các hoạt động 5S và Kaizen sẽ không tạo ra giá trị gia tăng trực tiếp. Đối với Kaizen, công ty vẫn chưa phát huy tinh thần sáng tạo học hỏi cũng như khả năng phối hợp của mỗi cá nhân, nhóm thực hiện. Điều này một phần do ́u tớ truyền thông nội bộ chưa hiệu quả, chính sách nhân sự và chính sách động viên khen thưởng chưa khuyến khích được nhân viên nên khơng giúp trùn tải, hữu hình hóa tâm hút và cam kết của lãnh đạo cấp cao xuống cấp dưới và xuống công nhân viên. Với bộ cơng cụ này địi hỏi phải xây dựng được hệ thống đo lường đánh giá cũng như chế độ đãi ngộ đảm bảo nhiệt huyết của CBNV khi tham gia. Do đó, cần có các giải pháp phù hợp để hồn thiện Lean ở khới phi sản xuất và cán bộ quản lý cấp trung.
3.3 Thực trạng các nhân tố tác động đến hiệu quả QTTG từ kết quả khảo sát
3.3.1 Về nhóm nhân tố “Lãnh đạo”
Bảng 3.3: Đánh giá về nhân tố Lãnh đạo
STT Nội dung Kết quả khảo sát Có Khơng Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ 1. Lãnh đạo
1.1 Lãnh đạo có cam kết dài hạn khi áp dụng QTTG 50 23% 168 77% 1.2
Lãnh đạo là người định hướng tiên phong trong quá trình chuyển đổi sang LEAN đồng thời là người thúc đẩy tạo hiệu ứng mạnh mẽ cho toàn thể nhân viên cùng tham gia
149 68% 69 32%
1.3
Lãnh đạo doanh nghiệp có cam kết cung cấp tài chính cho những chương trình dự án, đầu tư thay đổi
51 23% 167 77%
1.4 Lãnh đạo có tầm nhìn và chiến lược rõ ràng về
việc áp dụng QTTG 150 69% 68 31%
Nhận xét:
Thứ nhất, Lãnh đạo khơng có cam kết dài hạn khi áp dụng QTTG.
Có đến 77% sớ người cho biết Lãnh đạo cơng ty khơng có cam kết dài hạn khi áp dụng QTTG. Điều này một mặt cho thấy lãnh đạo cơng ty chưa có kế hoạch và quyết tâm áp dụng triệt để và lâu dài, có thể chỉ thực hiện hời hợt theo xu hướng hay áp dụng máy móc; mặt khác cho thấy nhân viên công ty không nắm rõ và khơng có lịng tin vào kế hoạch, mục tiêu của lãnh đạo khi áp dụng QTTG.
Thứ hai, Lãnh đạo cơng ty đóng vai trị là người định hướng tiên phong trong quá trình chuyển đổi sang Lean đồng thời là người thúc đẩy tạo hiệu ứng mạnh mẽ cho tồn thể nhân viên cùng tham gia.
Có 68% sớ người được hỏi đồng tình với nhận xét này. Phần lớn ban lãnh đạo công ty và các quản lý cấp trung cùng thực hiện nghiêm túc các quy định 5S về nơi làm việc và không gian chung, đồng thời đóng vai trò gương mẫu trong việc duy trì và tn thủ nội quy 5S. Ngồi ra, ban lãnh đạo và cán bộ cấp trung còn đảm nhận nhiệm vụ là người giữ lửa 5S, phụ trách công việc giám sát, nhắc nhở cũng như khuyến khích mọi người cùng thực hiện, hướng tới xây dựng cho CBNV tinh thần tự giác và biến việc thực hiện 5S trở thành thói quen hàng ngày. Đới với hoạt động cải tiến liên tục, lãnh đạo cấp trung như quản đốc phân xưởng, trưởng bộ phận sẽ là người xây dựng kế hoạch cũng như tài liệu để đánh giá và hướng dẫn nhân viên thực hiện Kaizen tại đơn vị mình đồng thời thực hiện ghi nhận và đánh giá các ý tưởng cải tiến đưa lên từ các bộ phận.
Thứ ba, Lãnh đạo cơng ty chưa có cam kết cung cấp tài chính cho những chương trình dự án, đầu tư thay đổi trong quá trình thực hiện QTTG.
Kết quả khảo sát đã chỉ ra có đến 77% cho trả lời là khơng. Chỉ có 23% là trả lời có, lý do là đa số CBNV (đặc biệt ở công nhân sản xuất) chưa nắm được các khoản chi phí cũng như những dự án của công ty. Điều này cho thấy triết lý doanh nghiệp, chính sách, dự án chưa được công ty truyền thông giới thiệu rộng rãi cho nhân viên.
Bảng 3.4 Chi phí đầu tư cho quản trị tinh gọn giai đoạn 2016-2018
(Đơn vị tính : nghìn đồng)
(Nguồn: cơng ty TNHH Jia Hsin)
Bảng 3.4 cho thấy tổng chi phí đầu tư có xu hướng tăng trong giai đoạn 2016-2018. Các khoản tài chính nêu trên đa phần là dành cho áp dụng cải tiến quy trình trong khâu sản xuất và một phần nhỏ là dành cho khen thưởng các cá nhân, tập thể đạt kết quả tớt trong q trình thực hiện QTTG. Tuy nhiên cần có một chương trình đào tạo riêng biệt dành cho xây dựng và truyền đạt kiến thức QTTG để toàn thể người lao động có thể hiểu rõ hơn về chiến lược của công ty, về lợi ích của QTTG cũng như có kiến thức sâu hơn về áp dụng tinh gọn trong công việc. Việc áp dụng các công cụ QTTG cần được triển khai một cách đồng bộ và cam kết cho tồn bộ cơng ty chứ khơng chỉ là hình thức tại một vài bộ phận hoạt động nào đó.
Thứ tư, Lãnh đạo có tầm nhìn và chiến lược rõ ràng về việc áp dụng QTTG.
69% sớ người cho biết Lãnh đạo có tầm nhìn và chiến lược rõ ràng về việc áp dụng QTTG. Điều này là kết quả của chiến dịch “Đại bàng tung cánh” được triển khai phổ biến trong tồn cơng ty từ tháng 6 đến tháng 12 năm 2019. Ban Tổng Giám đốc đã thảo luận và tham vấn ý kiến của các chuyên gia từ tháng 6 đến tháng 7 năm 2019 để điều chỉnh tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cớt lõi trước những yêu cầu mới về thị trường để gia tăng tính cạnh tranh của cơng ty. Sau đó tiến hành đào tạo “Đại sứ văn hóa” từ tháng 7 đến tháng 8, những đại sứ văn hóa chính là những cán bộ quản lý cấp trung ở công ty. Từ tháng 9 đến tháng 12, các đại sứ văn hóa tiến hành phổ biến tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cớt lõi mới cho tồn thể công nhân viên trong công ty với mục tiêu mức độ nhận thức của toàn công ty đạt 90%. Sau khi
NĂM
NỘI DUNG ĐẦU TƯ 2016 2017 2018
Tổng chi phí đầu tư 1.443.864 1.537.690 1.802.376
1. Đầu tư cho các dự án thay đổi 1.113.091 1.187.452 1.273.056 2. Đầu tư cho khen thưởng, phúc lợi 330.773 350.238 529.320
triển khai phổ biến, bộ phận ME (Manufacturing Excellence) tiến hành kiểm tra để đánh giá mức độ nhận thức của tồn thể CBNV và có biện pháp tái đào tạo nếu kết quả không đạt yêu cầu. Kết quả rất khả quan khi mức độ nhận thức của toàn thể CBNV đạt 92%.
Tầm nhìn của cơng ty từ khi thành lập là “Trở thành nhà cung cấp hàng đầu và có trách nhiệm trong lĩnh vực sản xuất dép xốp”; hiện tại được điều chỉnh thành “Trở thành doanh nghiệp tiên tiến nhất, đáng tin cậy và hạnh phúc nhất trong ngành giày dép toàn cầu, làm phong phú thêm trải nghiệm cuộc sống của mọi người”. Sứ mệnh của công ty được xác định từ khi thành lập là “Trở thành nhà sản xuất hàng đầu và có trách nhiệm để chăm lo cho người lao động và đóng góp cho sự phát triển của cộng đồng địa phương”; hiện tại được điều chỉnh thành “Luôn cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ có giá trị nhất thơng qua tư duy đổi mới và quản trị theo định hướng con người”. Có thể thấy, trong sứ mệnh được điều chỉnh, công ty đặc biệt chú trọng vào giá trị mà khách hàng nhận được và vào tư duy đổi mới. Điều này phù hợp với chiến lược trở thành một doanh nghiệp tinh gọn bởi ý tưởng cốt lõi của hệ thống QTTG là tới đa hóa giá trị cho khách hàng, đồng thời giảm thiểu lãng phí. Năm giá trị cớt lõi được xác định bao gồm Trung thực – Trách nhiệm – Sáng tạo – Chuyên nghiệp – Tôn trọng.
3.3.2 Về nhóm nhân tố “Nhân viên”
Thời gian làm việc tại công ty nhiều nhất là từ 1-5 năm với 101 người chiếm tỷ lệ 46%, xếp sau là từ 5-10 năm với 52 người chiếm tỷ lệ 24%. Việc khảo sát phỏng vấn được những người này sẽ góp phần làm cho kết quả nghiên cứu của tác giả về QTTG tại cơng ty có tính chính xác cao vì đây là khoảng thời gian từ khi công ty bắt đầu áp dụng các công cụ QTTG từ thử nghiệm cho đến nay đã qua hiệu chỉnh và đánh giá nhiều lần. Trong đó có đến 160 nhân viên (chiếm tỷ lệ 73%) sẽ đánh giá chính xác được lãnh đạo và nắm rõ được các chính sách công ty đưa ra từ đầu, và ngược lại các lãnh đạo sẽ đánh giá được sự tham gia của các nhân viên công ty trong q trình họ tham gia và đóng góp chung cho cơng ty.
Bảng 3.5: Đánh giá về nhân tố Nhân viên STT Nội dung STT Nội dung Kết quả khảo sát Có Khơng Số lượng Tỷ lệ lượng Số Tỷ lệ 2. Nhân viên
2.1 Cán bộ công nhân viên chủ động tham
gia vào việc áp dụng quản trị tinh gọn 55 25% 163 75% 2.2 Nhân viên có trình độ và khả năng tiếp
thu nhanh 197 90% 21 10%
2.3 Nhân viên có khả năng làm việc và kết
nới nhóm 199 91% 19 9%
2.4 Nhân viên được đào tạo tốt về quản trị
tinh gọn 58 27% 160 73%
(Nguồn: kết quả khảo sát do tác giả tổng hợp)
Nhận xét:
Thứ nhất, cán bộ công nhân viên chưa chủ động tham gia vào việc áp dụng QTTG.
Đại đa số CBNV tại cơng ty chưa nhận thức được lợi ích của QTTG với bản thân. 75% số người được hỏi cho rằng họ không tham gia với tinh thần tự giác và tin tưởng việc áp dụng này sẽ mang lại kết quả tốt hơn cho công ty và bản thân họ. Các nhân viên thường áp dụng 5S, Kaizen, Quản lý trực quan một cách thụ động, cứng nhắc, theo chỉ đạo và thỉnh thoảng tìm cách thực hiện chống đối. Người lao động Việt Nam có đặc điểm là sợ rủi ro, dễ bằng lịng với cơng việc thường ngày, ngại thay đổi, không cởi mở trong chia sẻ, thường quan tâm tới lợi ích ngắn hạn. Đặc biệt, người lao động ln có tư tưởng làm cơng, ăn lương nên chỉ cần biết hồn thành cơng việc với sản phẩm làm ra để hưởng thu nhập nên khơng có trách nhiệm nhiều tới việc thực hiện yêu cầu của QTTG.
Thứ hai, nhân viên chưa được đào tạo tốt về QTTG.
Vấn đề đào tạo chưa được đánh giá cao khi có đến 73% sớ người được hỏi trả lời không. CBNV không được cung cấp đầy đủ kiến thức QTTG, do đó sẽ gặp