CHƯƠNG 5 : KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ
5.2. Hàm ý quản trị
Nghiên cứu trước đây về lãnh đạo chuyển dạng đã chỉ ra mối liên hệ trực tiếp với hiệu suất (Braun và cộng sự, 2013); Wang và cộng sự, 2011). Tuy nhiên, xung đột đã được chứng minh là một chủ yếu là lực lượng tiêu cực tại nơi làm việc (De Dreu, 2008). Mục tiêu của nghiên cứu này là để hiểu tốt hơn về các loại xung đột khác nhau và mối quan hệ của phong cách lãnh đạo chuyển dạng với hiệu suất công việc và hành vi cơng dân tổ chức trong đó xung đột đóng vai trị trung gian.
Các nghiên cứu hiện có về hai loại xung đột, hiệu suất và hành vi cơng dân tổ chức được bao gồm trong phân tích tổng hợp của De Dreu và Weingart (2003) và Dewit và cộng sự (2012) thường được sử dụng ở cấp độ nhóm phân tích, trong khi trong nghiên cứu này tập trung vào nhận thức của từng người theo dõi về cách họ được dẫn dắt và mức độ xung đột xảy ra nơi làm việc.
Trong nghiên cứu này, tác giả đã đo lường hai loại xung đột: xung đột nhiệm vụ và xung đột mối quan hệ. Theo hiểu biết của tác giả, mối quan hệ tương quan của các
loại xung đột với nhận thức về lãnh đạo chuyển dạng và hành vi công dân tổ chức hoặc hiệu suất chưa bao giờ được kiểm tra trong một mơ hình tích hợp.
Kết quả cho thấy các yếu tố hành vi của phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác động tích cực đáng kể đến hành vi công dân tổ chức và hiệu suất công việc của giảng viên mà đáng chú ý nhất là hành vi truyền đạt tầm nhìn, đổi mới, dẫn dắt bằng nêu gương. Đồng thời thông qua việc kiềm chế các xung đột trong nội bộ khoa thì phong cách lãnh đạo chuyển dạng lại càng khẳng định sự hiệu quả trong công tác quản lý và gia tăng hiệu toàn tổ chức. Kết quả nghiên cứu này cũng đã lặp lại những phát hiện trước đó ở cấp độ cá nhân, cũng như tác động tích cực đến hiệu suất. Các kết quả cũng phù hợp với kết quả trước đó của Bass và cộng sự (2003) và Lehmann-Willenbrock và cộng sự (2015), người có nghiên cứu cho rằng lãnh đạo chuyển dạng làm cho người theo dõi sẵn sàng hợp tác và giảm giao tiếp phản tác dụng, do đó tạo ra mơi trường làm việc hài hòa hơn bằng cách giảm các tác nhân gây xung đột.
Yếu tố cảm xúc và giận dữ trong xung đột mối quan hệ có thể xem là khó kiểm sốt đối với nhà lãnh đạo. Trong kkhi các yếu tố về xung đột nhiệm vụ được nhà lãnh đạo chuyển dạng kiểm soát tốt hơn. Dẫn đến sự trái ngược với giả thuyết đã đặt ra khi xung đột mối quan hệ làm tăng hành vi cơng dân tổ chức mặc dù rất nhỏ. Có thể do mơi trường tri thức đặc biệt là tri thức cao nên các yếu tố cảm xúc có thể khó nắm bắt, kiềm chế.
Trong mẫu hiện tại, xung đột nhiệm vụ có liên quan và tiêu cực liên quan đến hiệu suất công việc và hành vi công dân tổ chức. Những ý kiếm bất hòa về cách thực hiện, diễn giả hoặc ít tuân thủ định hướng của lãnh đạo gây nên các yếu tố bất hòa và ảnh hưởng khơng tốt đến kết quả cuối cùng. Nó giải thích rằng khi khơng kiểm sốt được xung đột thì xung đột sẽ làm giảm hiệu suất của giảng viên và giảm hiệu suất toàn tổ chức.
Dựa vào kết quả phân tích có thể nhận định rằng các nhà lãnh đạo áp dụng khả năng lãnh đạo chuyển dạng ở mức độ lớn hơn sẽ có thể giúp giảm xung đột nhiệm vụ bằng cách tập trung vào các yếu tố hành vi. Điều này có thể thúc đẩy mức độ phối hợp và hài hòa cao hơn. Hiệu ứng trung gian của xung đột nhiệm vụ đối với ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển dạng đối với hiệu suất nhấn mạnh giả định này. Lãnh đạo chuyển dạng dường như có khả năng làm giảm xung đột đang có và do đó là một phương tiện để thúc đẩy hành vi tích cực và hiệu suất cơng việc. Những phát hiện này có thể hỗ trợ sự hiểu biết về cách thức phong cách lãnh đạo này hoạt động trong bối cảnh với những người theo dõi có trình độ cao. Các giảng viên thường là những chuyên gia được đào tạo chuyên sâu, làm việc chặt chẽ với nhau và chia sẻ nhiều kiến thức.