CHƯƠNG 5 : KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ
5.3. Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo
Các tác động thể hiện trong nghiên cứu hiện tại cần được xem xét thận trọng vì chúng dựa trên bộ dữ liệu cắt ngang thời gian. Để có thể nói về các liên kết nhân quả, mơ hình cần được nhân rộng với dữ liệu theo chiều dọc.
Thang đo hiệu suất cho mẫu này là chủ quan và đo lường nhận thức của từng giảng viên về hoạt động giảng dạy của họ do đó cần được giải thích khi xem xét bối cảnh cụ thể của đánh giá; vì vậy có thể kiểm tra thêm với các biện pháp khách quan trong một mẫu khác.
Các giảng viên thường có trình độ cao và kinh nghiệm thực tiễn và do đó tương tự như các cá nhân trong các ngành nghề được đào tạo cao khác (ví dụ: nghề sáng tạo, khoa học và chăm sóc sức khỏe). Để giải quyết những nghi ngờ có thể có liên quan đến tính tổng quát của kết quả, cần phải kiểm tra khả năng ứng dụng của mơ hình bằng cách sử dụng một mẫu bao gồm một loạt các ngành nghề rộng hơn. Để phù hợp với ý tưởng này, một yếu tố giới hạn khác cần được xem xét, đó là tính đồng nhất của mẫu, thường dẫn đến việc giảm các hiệu ứng được tính tốn.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tiếng việt
Nguyễn Đình Thọ, 2013. Giáo trình phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh.
NXB Tài chính.
Nguyễn Hữu Lam, 2011. Nghệ thuật lãnh đạo. NXB Lao động – Xã hội.
Tài liệu tiếng anh
Babin, B.J. and Boles, J.S., 1998. Employee Behavior in a Service Environment: A Model and Test of Potential Differences between Men and Women. Journal of
Marketing, 62(2), p.77.
Bass, Bernard, M., 1999. Two Decades of Research and Development in Transformational Leadership. European Journal of Work and Organizational
Psychology, [online] 8(1), pp.9–32.
Bass & Riggio, 2006. T R a Nsfor M At Iona L L E Ade R Sh I P.
Bass, B.M., 1999. Two Decades of Research and Development in Transformational Leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1), pp.9–32. Bass, B.M., Avolio, B.J., Jung, D.I. and Berson, Y., 2003. Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership. Journal of Applied
Psychology, 88(2), pp.207–218.
Baumgarten, R. (1977). Führungsstile und Führungstechniken (1. Aufl.). Berlin: de Gruyter.
Boerner, S., Krause, D.E., Kunst, O. and Untersuchung, E., 2001. Boerner_Krause_2002_Orchester_Kreativität.pdf. pp.90–106.
Boulding, 1964. Conflict and Defense: A General Theory. Kenneth E. Boulding.
American Journal of Sociology, 69(5), pp.546–547.
Bradley, B.H., Anderson, H.J., Baur, J.E. and Klotz, A.C., 2015. When conflict helps: Integrating evidence for beneficial conflict in groups and teams under three
perspectives. Group Dynamics, 19(4), pp.243–272.
Braun, S., Peus, C., Weisweiler, S. and Frey, D., 2013. Transformational leadership, job satisfaction, and team performance: A multilevel mediation model of trust.
Leadership Quarterly, [online] 24(1), pp.270–283.
Buil, I., Martínez, E. and Matute, J., 2018. Transformational leadership and employee performance: The role of identification, engagement and proactive personality.
International Journal of Hospitality Management, (May).
Burns, J.M., 1978. Leadership. [online] Harper & Row.
Carless, S.A., Wearing, A.J. and Mann, L., 2000. A short measure of transformational leadership. Journal of Business and Psychology, 14(3), pp.389–405.
Chin, W. W. (1998). The partial least squares approach to structural equation modeling. Modern methods for business research, 295(2), 295-336.
Choi, J.N. and Sy, T., 2010. Group-level organizational citizenship behavior: Effects of demographic faultlines and conflict in small work groups. Journal of Marriage and
Family, 31(1), pp.1032–1054.
Dreu, C.K.W. De, 2008. The virtue and vice of workplace conflict: food for (pessimistic) thought. Journal of Marriage and Family, 29(1), pp.5–18.
De Dreu, C.K.W. and Weingart, L.R., 2003a. Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied
Psychology, 88(4), pp.741–749.
De Dreu, C.K.W. and Weingart, L.R., 2003b. Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied
Psychology, 88(4), pp.741–749.Felfe, J., 2006. Validierung einer deutschen version des
‘Multifactor Leadership Questionnaire’ (MLQ Form 5 × Short) von Bass und Avolio (1995). Zeitschrift fur Arbeits- und Organisationspsychologie, 50(2), pp.61–78.
Fertman, C.I. and Van Linden, J.A., 1999. Character education: An essential ingredient for youth leadership development. NASSP Bulletin, 83(609), pp.9–15.
Fornell, C. and Larcker, D.F., 1981. Structural Equation Models with Unobservable Variables and Measurement Error: Algebra and Statistics. Journal of Marketing
Research, 18(3), p.382.
Given, L. M. (Ed.). (2008). The Sage encyclopedia of qualitative research methods. Sage publications.
Hair Jr, J. F., Hult, G. T. M., Ringle, C., & Sarstedt, M. (2016). A primer on partial
least squares structural equation modeling (PLS-SEM). Sage publications
Hempel, P.S., ZHANG, Z.-X. and TJOSVOLD, D., 2009. Conflict management
between and within teams for trusting relationships and performance in China. Journal
of Organizational Behavior, 30(1), pp.41–65.
Henseler, J., Ringle, C.M. and Sarstedt, M., 2014. A new criterion for assessing discriminant validity in variance-based structural equation modeling. Journal of the
Academy of Marketing Science, 43(1), pp.115–135.
Intragroup Conflict. Administrative Science Quarterly, 40(2), p.256.
Jehn, K.A., Northcraft, G.B. and Neale, M.A., 1999. Why differences make a difference: A field study of diversity, conflict, and performance in workgroups.
Administrative Science Quarterly, 44(4), pp.741–763.
Judge, T.A. and Piccol, R.F., 2004. Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), pp.755–768.
Lehmann-Willenbrock, N., Meinecke, A.L., Rowold, J. and Kauffeld, S., 2015. How transformational leadership works during team interactions: A behavioral process analysis. Leadership Quarterly, [online] 26(6), pp.1017–1033.
MacKenzie, S.B., Podsakoff, P.M. and Fetter, R., 1993. The Impact of Organizational Citizenship Behavior on Evaluations of Salesperson Performance. Journal of
Marketing, 57(1), p.70.
MacKenzie, S.B., Podsakoff, P.M. and Rich, G.A., 2001. Transformational and transactional leadership and salesperson performance. Journal of the Academy of
Marketing Science, 29(2), pp.115–134.
Moorman, R.H. and Gerald, L., 1995. Individualism+ollectivism as an individual difference predictor of organizational citizenship behavior. 16(August 1994), pp.127– 142.
Organ, D.W. and Konovsky, M., 1989. Cognitive Versus Affective Determinants of Organizational Citizenship Behavior. Journal of Applied Psychology, 74(1), pp.157– 164.
Podsakoff, N.P., Whiting, S.W., Podsakoff, P.M. and Blume, B.D., 2009. Individual- and Organizational-Level Consequences of Organizational Citizenship Behaviors: A
Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 94(1), pp.122–141.
Posdakoff, P.M. and MacKenzie, S.B., 1994. Organizational Citizenship Behaviors and Sales Unit Effectiveness. Journal of Marketing Research, [online] 31(3), p.351.
Pieterse, A. N., van Knippenberg, D., Schippers, M., & Stam, D.
(2009). Transformational and transactional leadership and innovative behavior: The
moderating role of psychological empowerment. Journal of Organizational Behavior, 31(4), 609–623.
Prasetya, A. and Kato, M., 2011. Employees’ perception towards the performance assessment system and salary system. 2011 International Conference on Economics,
Trade and Development IPEDR vol. 7 (2011), 7, pp.20–24.
Rosenstiel, L. von. (2006). Leadership und Change. In P. D. H. Bruch, D.-Ö. S.
Krummaker, & D. B. Vogel (Eds.), Leadership — Best Practices und Trends (pp. 145– 156).
Thomas, K.W., 1992. Conflict and conflict management: Reflections and update.
Journal of Organizational Behavior, 13(3), pp.265–274.
Tjosvold, D., 2008. The conflict-positive organization: it depends upon us. Journal of
Organizational Behavior, 29(1), pp.19–28.
Todorova, G., Bear, J.B. and Weingart, L.R., 2014. Can conflict be energizing? A study of task conflict, positive emotions, and job satisfaction. Journal of Applied
Psychology, 99(3), pp.451–467.
Wang, G., Oh, I.S., Courtright, S.H. and Colbert, A.E., 2011. Transformational leadership and performance across criteria and levels: A meta-analytic review of 25 years of research. Group and Organization Management, 36(2), pp.223–270.
AS A MEDIATOR OF THE RELATIONSHIP BETWEEN TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP AND FOLLOWERS’ PERFORMANCE AND ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR. 48(3), pp.420–432.
Williams, J., 1991. Job Satisfaction and Organizational Commitment As Predictors of
Organizational Citizenship and Inrole Behavior.
De Wit, F.R.C., Greer, L.L. and Jehn, K.A., 2012. The paradox of intragroup conflict: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 97(2), pp.360–390.
Xie, X.Y., Wang, W.L. and Luan, K., 2014. It is not what we have, but how we use it: Reexploring the relationship between task conflict and team innovation from the resource-based view. Group Processes and Intergroup Relations, 17(2), pp.240–251. Yang, Y.F., 2012a. Studies of transformational leadership in consumer service: Leadership trust and the mediating-moderating role of cooperative conflict management. Psychological Reports, 110(1), pp.315–337.
Yang, Y.F., 2012b. Studies of transformational leadership in the consumer service workgroup: Cooperative conflict resolution and the mediating roles of job satisfaction and change commitment. Psychological Reports, 111(2), pp.545–564.
Yang, Y.F., 2014. Transformational leadership in the consumer service workgroup: Competing models of job satisfaction, change commitment, and cooperative conflict resolution. Psychological Reports, 114(1), pp.33–49.
Zhang, X. an, Cao, Q. and Tjosvold, D., 2011. Linking transformational leadership and team performance: A conflict management approach. Journal of Management Studies, 48(7), pp.1586–1611.
PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM
I. GIỚI THIỆU
Kính chào q thầy/cơ. Tơi là Võ Lê Qn, hiện là học viên Cao học khóa 26 của trường Đại học Kinh tế Tp.Hồ Chí Minh.
Trước hết, tơi xin trân trọng cảm ơn quý thầy/cô đã dành thời gian quý báu để có thể tham gia buổi thảo luận nhóm hơm nay. Hiện tơi đang nghiên cứu đề tài “Vai trò
hòa giải xung đột của phong cách lãnh đạo chuyển dạng liên quan đến hiệu suất công việc và hành vi công dân tổ chức của giảng viên tại các trường đại học TPHCM”
Quan điểm của tôi trong buổi thảo luận này là tiếp thu hết tất cả các ý kiến, khơng có ý kiến nào là đúng hay sai vì tất cả ý kiến của q thầy/cơ tại buổi thảo luận hơm nay
rất quan trọng và góp phần vào sự thành cơng của đề tài nghiên cứu của tôi.
Những ý kiến của q thầy/cơ chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu của đề tài này và sẽ được giữ bí mật. Rất hân hạnh và mong được cùng quý thầy/cô tham gia thảo luận về chủ đề trên.
II. PHẦN THẢO LUẬN
Câu hỏi chung/dẫn dắt vấn đề:
1. Q thầy/cơ có nghĩ rằng phong cách lãnh đạo của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng đến hành vi công dân tổ chức và hiệu quả công việc của giảng viên ?
2. Quý thầy/cơ có bao giờ nghe nói tới phong cách lãnh đạo chuyển dạng, xung đột nhiệm vụ, xung đột mối quan hệ?
Giới thiệu khái quát về phong cách lãnh đạo chuuyển dạng, xung đột nhiệm vụ, hiệu suất công việc và hành vi công dân tổ chức
- Phong cách lãnh đạo chuyển dạng: Là một q trình mà ở đó các nhà lãnh đạo và những người phò tá cùng nhau tham gia nâng cao hơn mức độ
đạo đức và động lực là việc. Cụ thể hơn đó là nhà lãnh đạo chuyển dạng sẽ xác định nhu cầu thay đổi, tạo ra tầm nhìn mới, vận động cho sự cam kết với những tầm nhìn đã đề ra và cuối cùng là biến đổi tổ chức. Ngoài ra, nhà lãnh đạo chuyển dạng cịn thay đổi chính kiến của những người phị tá để họ trở thành những nhà lãnh đạo và là các tác nhân của sự thay đổi. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng bao gồm 7 yếu tố hành vi: Truyền đạt tầm nhìn, phát triển nhân viên, cung cấp hỗ trợ, trao quyền, đổi mới, dẫn dắt bằng nêu gương, lôi cuốn truyền cảm hứng.
- Xung đột mối quan hệ tồn tại khi có sự khơng tương thích giữa các cá nhân giữa các thành viên trong nhóm, thường bao gồm căng thẳng, thù địch và khó chịu giữa các thành viên trong một nhóm.
- Xung đột nhiệm vụ tồn tại khi có sự bất đồng giữa các thành viên trong nhóm về nội dung của các nhiệm vụ đang được thực hiện, bao gồm sự khác biệt về quan điểm, ý tưởng và ý kiến.
- Hiệu suất công việc là mức năng suất của một nhân viên, so với các đồng nghiệp của anh ta, về một số hành vi và kết quả liên quan đến cơng việc. Có nghĩa là năng suất và hiệu quả của nhân viên, là kết quả của sự tăng trưởng trong nhân viên. Hiệu suất của nhân viên cũng chính là hiệu suất đóng góp vào hiệu suất chung của tổ chức. Tuy nhiên hoạt động xuất sắc của tất cả nhân viên chính, cốt lõi, ở tất cả các cấp độ có ảnh hưởng lớn đến hiệu suất của tổ chức. Hiệu suất của mỗi nhân viên có tác đọng đến mục tiêu của tổ chức do đó điều cần thiết là việc quản lý hiệu quả và đo lường hiệu suất của nhân viên trong tổ chức.
- Hành vi cơng dân tổ chức có thể được hiểu là hành vi mang tính cá nhân, tự nguyện, không được thừa nhận một cách trực tiếp và rõ ràng trong các hoạt động khen thưởng thông thường nhưng tác dụng thúc đẩy hiệu quả hoạt động tổ chức. Được phân làm hai loại là hành vi công dân hướng về tổ chức và hành vi cơng dân hướng về cá nhân Trong đó, hành vi cơng dân hướng về tổ chức là những hành vi mang lại lợi ích cho tổ chức (ví dụ, thông báo trước khi không thể đến
làm việc, tôn trọng các quy định khơng chính thức được đặt ra để duy trì trật tự); Hành vi cơng dân hướng về cá nhân là hành vi mang lại lợi ích ngay tập tức cho những cá nhân cụ thể và thơng qua đó gián tiếp đóng góp cho tổ chức (ví dụ: giúp đỡ những đồng nghiệp vắng mặt, quan tâm tới lợi ích của các nhân viên khác)
Các câu hỏi nhằm xác định người tham gia thảo luận hiểu về vấn đề
1. Sau khi nghe qua nội dung lý thuyết, quý thầy/cơ có thể hiểu về phong cách lãnh đạo chuyển dạng, xung đột nhiệm vụ, xung đột mối quan hệ và vi công dân tổ chức khơng ạ?
2. Q thầy/cơ có nhận thấy phong cách lãnh đạo của Ban lãnh đạo Khoa có đang ảnh hưởng, truyền cảm hứng, hay kích thích khả năng sáng tạo để q thầy/cơ hồn thành cơng việc một cách tốt hơn, cũng như hạn chế xảy ra các xung đột và nâng cao hành vi cơng dân tổ chức của mình hay khơng?
3. Nếu có thể, hãy viết thêm các yếu tố mà quý thầy/cô nghĩ là Ban lãnh đạo Khoa đã truyền cảm hứng cho cấp dưới của mình một cách thiết thực nhất và có hiệu quả tốt nhất? Q thầy/cơ có thể giúp giải thích thêm lý do đưa ra yếu tố đó?
Các câu hỏi kiểm định thang đo
Sau đây tôi sẽ đưa ra các phát biểu, rất mong q thầy/cơ cho biết có hiểu được đầy đủ và chính xác các phát biểu này hay khơng? Các phát biểu cần thay đổi, hay bổ sung thêm điều gì hay khơng? Vì sao?
Khi nghĩ về ban lãnh đạo khoa Thầy Cô cảm thấy
BLĐ Khoa truyền đạt một tầm nhìn rõ ràng và tích cực về tương lai
BLĐ Khoa xem giảng viên là những cá nhân, hỗ trợ và khuyến khích họ phát triển BLĐ Khoa khuyến khích và cơng nhận năng lực của giảng viên
BLĐ Khoa khuyến khích suy nghĩ các vấn đề theo cách mới và những câu hỏi giả định BLĐ Khoa làm rõ giá trị của Anh/Chị ấy và ln thực hành những gì mà họ chia sẻ BLĐ Khoa giúp tôi thấm nhuần niềm tự hào, tôn trọng người khác và truyền cảm hứng cho tơi bằng năng lực (trình độ) cao
Khi nhận định về công việc Thầy Cô cảm thấy
Mâu thuẫn xuất hiện rất thường xuyên trong nhóm làm việc của tơi
Xung đột về tính cách xuất hiện rất thường xuyên trong nhóm làm việc của tôi Sự tức giận (căng thẳng) xuất hiện rất thường xun trong nhóm làm việc của tơi Xung đột cảm xúc xuất hiện rất thường xuyên trong nhóm làm việc của tơi
Có rất nhiều sự khác biệt về ý kiến liên quan đến nhiệm vụ trong nhóm làm việc của tơi
Tần suất xuất hiện những bất đồng quan điểm (ý tưởng) về nhiệm vụ trong nhóm làm việc của tơi rất lớn
Có rất nhiều xung đột về cách tơi thực hiện cơng việc.
Có rất nhiều ý kiến khác nhau về nhiệm vụ cơng việc trong nhóm của tơi
Khi nhận định về bản thân Thầy Cô cảm thấy
Tơi sẵn lịng giúp đỡ những đồng nghiệp vắng/ nghỉ phép
Tơi sẵn lịng giúp những đồng nghiệp có khối lượng cơng việc lớn Hỗ trợ các cơng việc của BLĐ Khoa cho dù không được yêu cầu Dành thời gian để lắng nghe những vấn đề và lo lắng của đồng nghiệp Tôi luôn hỗ trợ các nhân viên mới
Tôi luôn quan tâm đến các đồng nghiệp khác Tôi luôn chia sẻ thông tin với các đồng nghiệp Tôi làm việc chuyên cần vượt mức yêu cầu
Tơi chỉ xin nghỉ phép khi có lý do quan trọng
Khi làm việc tơi ít khi sử dụng điện thoại cho các cuộc trò chuyện cá nhân Tơi ít khi phàn nàn về các vấn đề nhỏ nhặt
Tơi giữ gìn và bảo vệ tài sản của nhà trường
Tôi tuân thủ các quy định quy tắc khơng chính thức để duy trì trật tự theo u cầu BLĐ