CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
1.2 Nội dung của bảng điểm cân bằng
1.2.3 Bản đồ chiến lƣợc
Những thập niên 90, bảng điểm cân bằng trở thành một trong các ý tƣởng có ảnh hƣởng nhất và đƣợc nhiều cơng ty áp dụng thành công trong việc triển khai chiến lƣợc doanh nghiệp. Và dựa trên việc nghiên cứu với hơn 300 tổ chức, Kaplan và Norton lại tiếp tục mang đến một công cụ mới giúp bảng điểm cân bằng đƣợc áp dụng dễ dàng hơn, đó là bản đồ chiến lƣợc. Thông qua các mũi tên làm rõ mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu của bản đồ chiến lƣợc, doanh nghiệp sẽ lựa chọn đƣợc những mục tiêu phù hợp giúp cải thiện và nâng cao năng suất hoạt động, đo lƣờng và kết nối tài sản vơ hình để có thể đạt đƣợc hiệu quả hoạt động vƣợt trội.
Khi xây dựng bản đồ chiến lƣợc của bảng điểm cân bằng, trƣớc hết cần phải xây dựng theo một tiến trình logic theo hƣớng từ trên xuống. Bắt đầu từ đỉnh là mục tiêu dài hạn và cũng chính là điểm đến cuối cùng của chiến lƣợc. Sau đó, ở phƣơng diện khách
hàng, doanh nghiệp cần lựa chọn phân khúc khách hàng mục tiêu để tạo ra doanh thu ở phƣơng diện tài chính và lựa chọn những mục tiêu nổi bật về thuộc tính sản phẩm/dịch vụ nhằm đề xuất giá trị mà khách hàng mục tiêu mong đợi. Các mục tiêu trong phƣơng diện khách hàng là nguyên nhân để doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu ở phƣơng diện tài chính. Tiếp đến , phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ sẽ dựa vào phƣơng diện khách hàng để đánh giá quy trình nào vƣợt trội để tạo ra giá trị khách hàng cụ thể là lựa chọn các mục tiêu nhằm cải thiện quy trình quản trị hoạt động, quy trình quản trị khách hàng, quy trình cải tiến và quy trình pháp lý và xã hội. Cuối cùng, khi thực hiện đƣợc các mục tiêu liên quan đến nhân viên nhƣ nâng cao trình độ chun mơn, phát triển đào đào tạo tay nghề, đồng thời nhu cầu thông tin đƣợc đáp ứng nhanh, tạo ra văn hóa trong cơng ty và sự liên kết nội bộ ở phƣơng diện học hỏi và phát triển sẽ thúc đẩy cải tiến các quy trình then chốt trong phƣơng diện này bộ ( Atkinson et al., 2012).
Hình 1.2: Bản đồ chiến lƣợc mơ tả cách một tổ chức tạo ra giá trị cho cổ
Hình 1.2: Bản đồ chiến lƣợc mô tả cách một tổ chức tạo ra giá trị cho cổ đông và Phƣơng diện tài chính
Tăng năng suất
Tăng trƣởng doanh thu Tạo ra gía trị lâu
dài cho cổ đơng
Phƣơng diện khách hàng
Thuộc tính của sản phẩm/dịch vụ Mối quan hệ
Phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ
Phƣơng diện học hỏi, phát triển
Quy trình quản lý hoạt động Quy trình quản lý khách hàng Quy trình cải tiến Quy trình pháp lý và xã hội Nguồn lực con ngƣời Cơng nghệ thơng tin Văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức Gía cả Chất lƣợng Thời gian Chức năng Dịch vụ
Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 26