CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.3. Các cơng trình nghiên cứu nước ngồi
Nghiên cứu đầu tiên mà tác giả muốn đề cập đến là nghiên cứu của Robert S. Kaplan and David P. Norton (1996): Using the balanced scorecard as a strategic management system. Bài nghiên cứu giới thiệu tổng quan BSC về khái niệm và cách
thức từng bước xây dựng mơ hình BSC để quản trị chiến lược với một doanh nghiệp bất kỳ như là một quy trình mới. Từ đó chỉ ra phương pháp để một doanh nghiệp thực hiện đo lường hiệu suất hoạt động trên bốn phương diện.
Kaplan, P.S. and Norton, D.P. (2001), The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Mơ hình Thẻ điểm cân bằng trong Hình 2.1 tác giả xây dựng cả hai phương diện tài chính và khách hàng phải được sử dụng ngang nhau để tăng cường các phương diện quy trình nội bộ cũng như học hỏi và phát triển.
Hình 2.1. Mơ hình Thẻ điểm cân bằng của tổ chức phi lợi nhuận
(Nguồn: Kaplan, P.S. and Norton, D.P. (2001), The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment,
Harvard Business School Press, Boston, MA)
Niven, P.R. (2011): Banlanced scorecard step – by – step for government and
nonprofit agencies. Thẻ điểm cân bằng được áp dụng rộng rãi trong đo lường hiệu suất
hoạt động trong các tổ chức thuộc khu vực tư nhân và hiệu quả khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng cũng được phát huy như nhau khi áp dụng trong các tổ chức thuộc khu vực công. Tác giả cũng đã đưa ra mơ hình Thẻ điểm cân bằng cho tổ chức thuộc khu vực cơng (Hình 2.2) để phân biệt với mơ hình áp dụng trong các tổ chức thuộc khu vực tư nhân. Nghiên cứu này lại một lần nữa chỉ ra rằng thẻ điểm cân bằng có thể áp dụng cho khu vực công, tuy nhiên khi xây dựng Bản đồ chiến lược của tổ chức thuộc khu vực cơng thì nên đặt phương diện khách hàng lên trên cùng.
Sứ mệnh Nếu thành công, làm thế nào chúng ta tìm kiếm ng̀n tài trợ? Để đạt được tầm nhìn, làm thế nào chúng ta nhắm vào khách hàng của mình? Để thỏa mãn khách hàng, các nhà tài trợ thì quy trình hoạt động nội bộ
phải xuất sắc ở điểm nào?
Để đạt được tầm nhìn, chúng ta phải đào tạo con người, giao tiếp và làm
Hình 2.2. Bảng điểm cân bằng thực hiện trong tổ chức công
(Nguồn: Niven, P. R. (2011). Balanced scorecard: Step-by-step for government and nonprofit agencies. John Wiley & Sons. P32)
Theo nghiên cứu Commodification of education and academic labour—using
the balanced scorecard in a university setting của Lawrence and Sharma (2002) thì thẻ
điểm cân bằng của các tổ chức công cũng giống như của doanh nghiệp là phương diện tài chính được đặt lên trên. Cũng theo nhóm tác giả này, với ng̀n lực tài chính đầy
đủ thì các Trường có thể cải thiện các hoạt động của mình, cung cấp tốt hơn các trang thiết bị dạy học và có được đội ngũ nhân viên chất lượng cao đạt tiêu chuẩn quốc tế. Sau đó, với sự làm việc hiệu quả của đội ngũ nhân viên sẽ giúp tổ chức có thể đạt được
các mục tiêu chiến lược.
Chen et al (2006), The application of balanced scorecard in the performance
evaluation of higher education. Nghiên cứu này cũng khẳng định các tổ chức trong
khu vực công cũng phải chịu áp lực tài chính như các doanh nghiệp. Nếu không đủ trúc tài chính hồn chỉnh, bao gờm cả ng̀n lực và ngân sách, các tổ chức này không thể đạt được sứ mệnh của mình. Tác giả tin rằng việc xây dựng thẻ điểm cân bằng trong một tổ chức giáo dục công đầu tiên phải đảm bảo rằng tổ chức này có một sứ mệnh và tầm nhìn phù hợp để phát huy danh tiếng của các Trường. Sau đó, với điều kiện tài chính tốt, các Trường có thể cung cấp các cơ sở vật chất tốt nhất và có được ng̀n lực xuất sắc để hoạt động làm hài lịng khách hàng của mình. Các nhân viên cần được khuyến khích tham gia vào các khóa học nâng cao năng lực chuyên môn nhằm cải thiện các chỉ tiêu chất lượng của nhân viên, điều này có thể trở thành nền tảng của phương diện học hỏi và phát triển. Trường có nhân viên như vậy sẽ có thể cải thiện các quy trình hoạt động nội bộ nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý và làm thỏa mãn khách hàng. Khi khách hàng hài lòng sẽ đạt mục tiêu về số lượng khách hàng và từ đó lợi nhuận sẽ trở nên ổn định (Hình 2.3).
Hình 2.3. Mơ hình BSC của các tổ chức cơng
Nguồn: Chen, S. H., Yang, C. C., & Shiau, J. Y., 2006. The application of balanced scorecard in the performance evaluation of higher education. The TQM
magazine, 18(2), 190-205.
Richard Greatbanks và David Tapp (2007): The impact of balanced scorecards
in a public sector environment Empirical evidence from Dunedin City Council, New Zealand. Bài báo cáo này giới thiệu việc xem xét thực hiện và phát triển thẻ điểm cân
bằng trong thời gian ba năm tại Bộ phận Dịch vụ Khách hàng (CSA) của Hội đồng Thành phố Dunedin, New Zealand. Trọng tâm của nghiên cứu là đánh giá tác động của thẻ điểm trong thời gian này ở ba cấp độ: thứ nhất, tác động của chúng trong các quy trình lập kế hoạch nội bộ của CSA và biện pháp phát triển hiệu suất CSA; thứ hai, ảnh hưởng của thẻ điểm cân bằng đối với quản lý của CSA; thứ ba là tác động của thẻ
điểm cân bằng đến từng nhân viên CSA và thực tế của họ đạt được các mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tập thể. Nghiên cứu chỉ ra rằng bảng điểm cân bằng triển khai trong các tổ chức công cộng và phi lợi nhuận không dễ dàng lấy từ kinh nghiệm khu vực tư nhân và trong quá trình thực hiện cần một số sửa đổi. Bên cạnh đó, thực hiện bảng điểm cân bằng trong các tổ chức công cộng và phi lợi nhuận thường phức tạp hơn. Do đó sẽ khó khăn hơn so với việc thực hiện khu vực tư nhân. Các yếu tố quan trọng dường như là sự đa dạng của khách hàng và các bên liên quan. Phương pháp chính là phỏng vấn bằng một câu hỏi nghiên cứu chính được xây dựng để khám phá các khía cạnh của thẻ điểm tác động lên trên hiệu suất của bộ phận CSA. Các câu hỏi nghiên cứu thứ cấp khác được phát triển từ câu hỏi chính. Sử dụng những câu hỏi nghiên cứu này làm điểm khởi đầu cho một loạt các cuộc phỏng vấn cấu trúc bán cấu trúc được tổ chức với các thành viên của nhân viên CSA bao gồm các nhà quản lý bộ phận CSA, đội ngũ quản lý và nhân viên CSA trong khoảng thời gian sáu tuần trong tháng 7 và tháng 8 năm 2005.
Kết quả đem lại trong năm tài chính ngay sau khi giới thiệu bảng điểm CSA hiệu suất thể hiện sự cải thiện đáng kể trong một số lĩnh vực chính. Dịch vụ CSA về hiệu suất của trung tâm tăng lên. Sau khi giải quyết một vài vấn đề ban đầu thơng qua các cuộc họp nhóm, từ dữ liệu phỏng vấn, việc giới thiệu phiếu ghi điểm xuất hiện để đã thay đổi hành vi của cả nhân viên và quản lý CSA. Sắp xếp các mục tiêu chiến lược với hiệu suất CSA hàng ngày dễ hiểu hơn và Nhân viên CSA cảm thấy họ có thể tập trung vào các biện pháp ghi điểm mà khơng bị phân tâm tiêu chí thực hiện khác.
Deryl Northcott và Tuivaiti Ma'amora Taulapapa (2012): Using the balanced
scorecard to manage performance in public sector organizations: Issues and challenges. Nghiên cứu này nhằm mục đích kiểm tra việc sử dụng thẻ điểm cân bằng như một công cụ quản lý hiệu suất trong khu vực công. Dựa trên một nghiên cứu thực nghiệm về việc sử dụng thẻ điểm cân bằng nhằm mục đích đó là mở rộng việc kiểm tra sử dụng ở khu vực công cụ thể hơn là chính quyền địa phương của New Zealand. Từ đó nó tìm cách xác định các vấn đề và thách thức trong việc triển khai
thẻ điểm cân bằng trong bối cảnh khu vực công. Bài viết đã nhắc lại việc định vị các mục tiêu tài chính là điểm cuối của mục tiêu quản lý hiệu suất trong mơ hình thẻ điểm cân bằng. Điều này lại có vẻ khơng phù hợp với mục tiêu của hầu hết các tổ chức khu vực cơng. Mặc dù ban đầu được hình thành cho các cơng ty tạo ra lợi nhuận, thẻ điểm cân bằng vẫn có thể dễ dàng thích nghi để sử dụng trong các tổ chức khu vực công chỉ đơn giản bằng cách sắp xếp lại bảng điểm để đặt khách hàng thành phần ở đầu phân cấp. Bằng phương pháp sử dụng kết hợp các câu hỏi và các cuộc phỏng vấn để thu thập dữ liệu, nghiên cứu đã trả lời được bốn câu hỏi: (1) Các chính quyền địa phương của New Zealand có sử dụng thẻ điểm cân bằng làm công cụ quản lý hiệu suất khơng? (2) Những lợi ích nào mà các nhà quản lý nhận thấy thẻ điểm cân bằng mang lại là hiệu suất công cụ quản lý? (3) Những yếu tố nào góp phần thực hiện thẻ điểm cân bằng thành công? (4) Những rào cản để thực hiện thẻ điểm cân bằng thành cơng là gì?
E. Grigoroudis n, E. Orfanoudaki, C. Zopounidis (2012): Strategic performance
measurement in a healthcare organisation: A multiple criteria approach based on balanced scorecard. Mục đích chính của nghiên cứu này là để trình bày sự phát triển của một hệ thống đo lường hiệu suất bằng thẻ điểm cân bằng cho các tổ chức chăm sóc sức khỏe cộng đờng. Phương pháp đề xuất xem xét đặc điểm nổi bật của lĩnh vực cơng ví dụ như tính khơng cạnh tranh, tính xã hội của các tổ chức trong khu vực công. Hệ thống đo lường được đề xuất bao gồm các yếu tố tài chính quan trọng nhất cũng như các chỉ số hiệu suất phi tài chính có thể kiểm tra được chất lượng của các dịch vụ được cung cấp, sự hài lòng của khách hàng nội bộ và bên ngoài, hệ thống tự cung cấp của tổ chức và khả năng thích ứng và thay đổi của tổ chức. Các chỉ số này đóng vai trị của các chỉ số hiệu suất chính (KPIs) trong phương pháp thẻ điểm cân bằng. Phân tích được trình bày dựa trên phương pháp MCDA, trong đó phương pháp UTASTAR được sử dụng để tổng hợp hiệu suất cận biên của KPI. Cách tiếp cận này có thể tính đến các ưu đãi trong quản lý của tổ chức liên quan đến việc đạt được các mục tiêu chiến lược đã xác định. Các kết quả của phương pháp đề cập đến việc đánh giá điểm tổng thể cho
bốn khía cạnh chính của thẻ điểm cân bằng (tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học tập và phát triển). Những kết quả này có thể giúp tổ chức đánh giá và sửa đổi chiến lược của mình và áp dụng phương pháp quản lý hiện đại trong thực tiễn hàng ngày. Nghiên cứu này đã đưa ra các yếu tố trong thẻ điểm cân bằng của các tổ chức phi lợi nhuận nói chung và cụ thể trong tổ chức chăm sóc sức khỏe nói riêng như sau:
Mơ hình thẻ điểm cân bằng được sửa đổi vẫn giữ nguyên bốn quan điểm chính. Nhiệm vụ tổ chức di chuyển lên đỉnh của mơ hình, trong khi chiến lược vẫn là cốt lõi của hệ thống thẻ điểm cân bằng.
Quan điểm của khách hàng được nâng cao, nhấn mạnh vào ai được định nghĩa là khách hàng và cách tổ chức có thể tạo ra giá trị cho họ.
Quan điểm tài chính được thay đổi và câu hỏi cố gắng trả lời trở thành: làm thế nào để chúng ta thêm giá trị cho Khách hàng trong khi kiểm sốt chi phí?
Kết quả là, các quan điểm cịn lại có một nhấn mạnh khác. Quy trình kinh doanh nội bộ được tập trung vào quá trình kinh doanh xuất sắc để làm hài lòng khách hàng trong khi đáp ứng hạn chế về ngân sách.
Mặt khác, trọng tâm của quan điểm Học tập & phát triển của nhân viên là đảm bảo khả năng của tổ chức để phát triển và thay đổi, gặt hái kết quả liên tục cùng một lúc.
Ricardo Corrêa Gomes & Joyce Liddle (2009): The balanced scorecard as a performance management tool for third sector organizations: the case of the Arthur Bernardes foundation, Brazil: Bài viết này đóng góp cho lý thuyết quản lý công bằng cách đưa ra bằng chứng thực nghiệm về sử dụng Thẻ điểm cân bằng cho các tổ chức khu vực thứ ba. Nghiên cứu được thực hiện trong việc diễn giải mơ hình sử dụng như một chiến lược để nghiên cứu hành động ở Brazil. Dữ liệu được thu thập thông qua
dung ở các tổ chức thuộc khu vực thứ ba. Những tổ chức này đóng vai trị quan trọng trong việc thành lập chính sách, cung cấp dịch vụ và tăng cường cả tính linh hoạt và nhanh nhẹn trong các quy trình quản lý cơng cộng giúp chính phủ. Vì lý do này nên có một số loại tổ chức trong khu vực thứ ba gắn liền với ba cấp độ của chính phủ (liên bang, tiểu bang và địa phương). Một loại dịch vụ công cộng quan trọng được cung cấp bởi Chính phủ liên bang là giáo dục đại học, chủ yếu được thực hiện bởi các trường đại học công lập. Là một thực thể công cộng, các tổ chức này phải tuân thủ các yêu cầu do Chính phủ đặt ra. Để hỗ trợ họ trong các hoạt động, họ cần một cơ chế trên nền tảng của phạm vi khung pháp lý, để đảm bảo tài trợ từ các tổ chức công cộng và tư nhân, để quản lý hợp đồng, để mua hàng hóa từ thị trường nội bộ và bên ngồi và để tính tất cả các chi phí cho tài trợ tổ chức. Bài viết này nhắc lại những phát hiện về các tổ chức phi lợi nhuận nên đặt khách hàng lên hàng đầu trên bản đồ chiến lược của họ. Họ cũng chỉ ra rằng đối với quỹ thì các nhà tài trợ nên được coi là một bên liên quan mạnh mẽ trong kế hoạch chiến lược và cần được thỏa mãn để đảm bảo tính hợp pháp và bền vững. Nghiên cứu đã trình bày kinh nghiệm sử dụng Thẻ điểm cân bằng làm kế hoạch và công cụ đánh giá hiệu suất để giúp các tổ chức khu vực thứ ba:
Xác định mục tiêu và mục tiêu; Xác định các biện pháp thực hiện;
Xác định các hành động để đảm bảo cải thiện hiệu suất;
Đảm bảo việc thể chế hóa một chu trình cải tiến chất lượng có đạo đức.
Các nghiên cứu trên đi theo hai quan điểm, quan điểm đầu tiên là thẻ điểm cân bằng ở khu vực công nên tập trung vào khách hàng của tổ chức. Trên bản đồ chiến lược, phương diện khách hàng được đặt trên cùng ngay sau sứ mệnh. Ở một quan điểm khác, thì các tác giả cho rằng tổ chức công cũng phải chịu áp lực nhiều về tài chính như các doanh nghiệp bên ngoài, nên thẻ điểm cân bằng vẫn chú trọng và đặt khía cạnh tài chính lên trên cùng.