Những nghiên cứu ở nước ngoài

Chương 1 : TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

1.2. Những nghiên cứu ở nước ngoài

Ở phần về đào tạo và phát triển trong cuốn sách “Organizations - Behavior, Structure, Processes” (Tổ chức - Thái độ, Chương trình, Quá trình), James Donnelly, James Gibson và John Ivancevich (1979) cho rằng, một chương trình đào tạo có hiệu quả cần phải đạt được các mục tiêu sau đây: i) phải căn cứ trên những nhu cầu về đào tạo của cá nhân và tổ chức; ii) mục

25

tiêu đào tạo phải làm rõ những vấn đề sẽ được giải quyết; iii) phải dựa trên cơ sở lý luận về quá trình đào tạo; iv) hoạt động đào tạo cần được đánh giá để xác định xem chương trình đào tạo tiến hành như thế nào. Các nhà nghiên cứu cho rằng, trước khi tiến hành một chương trình đào tạo cần phải xác định, đánh giá thực trạng của nhân viên, xác định những kiến thức, kỹ năng cần bổ sung. Để xác định mục tiêu đào tạo cần xác định rõ nhu cầu đào tạo và nhu cầu đào tạo này phải được xác định trên cơ sở các năng lực cần thiết đối với từng vị trí việc làm của nhân viên [58].

Trong cuốn sách “Training and Development” (Cẩm nang đào tạo và phát triển), Robert L. Craig đã tập trung nghiên cứu vấn đề phát triển nguồn nhân lực qua công tác đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên. Ông đã tập trung nghiên cứu các nội dung, như xây dựng nhu cầu, chương trình đào tạo, đánh giá đào tạo và phát triển kiến thức, kỹ năng cho các vị trí việc làm và các đối tượng đào tạo cụ thể. Đào tạo kỹ năng cho các vị trí việc làm, tác giả cuốn sách tập trung vào phát triển các năng lực, kỹ năng sau: phát triển năng lực lãnh đạo; năng lực điều hành; phát triển năng lực giám sát; các kỹ năng kỹ thuật; các kỹ năng thư ký - văn phòng; kỹ năng giao tiếp [59].

Trong cuốn sách “Designing Training Programs” (Thiết kế chương trình đào tạo”, Leonard Nadler và Zeace Nadler (2012) lại tập trung nghiên cứu quá trình thiết kế chương trình và lập kế hoạch ĐTBD công chức. Các ông cho rằng, ĐTBD cơng chức có 4 bước cơ bản: i) xác định nhu cầu ĐTBD; ii) lập kế hoạch ĐTBD; iii) thực hiện kế hoạch ĐTBD và iv) đánh giá ĐTBD [60].

Trong cuốn sách “Developing effective training skills” (Phát triển các kỹ năng đào tạo hiệu quả) xuất bản năm 1996, Tonny Pont tập trung nghiên cứu nội dung ĐTBD công chức nhằm phát triển các kỹ năng cho những người làm công tác tổ chức cán bộ và đội ngũ giảng viên. Ơng phân tích làm rõ q trình ĐTBD cơng chức từ nghiên cứu các lý thuyết học tập, thiết kế khóa học hiệu quả, cách thức học tập và đánh giá kết quả. Thiết kế các khóa học phải

26

căn cứ vào nhu cầu của vị trí việc làm trên cơ sở đó xác định những người tham gia khóa học, nội dung chương trình và vì vậy hiệu quả của khóa học tốt hơn, đáp ứng được nhu cầu người học theo vị trí việc làm [61].

Michael Amstrong, trong cuốn sách “A Handbook of Personnel Management Practice” (Cẩm nang thực hành quản trị nhân sự) xuất bản năm 1996 đã phân tích làm rõ công tác đào tạo từ lý thuyết học tập đến cách thức xác định nhu cầu đào tạo, thiết kế đào tạo, tổ chức thực hiện các khoá đào tạo hiệu quả và đánh giá đào tạo trên cơ sở năng lực thực hiện công việc của nhân viên. Nghiên cứu này chỉ ra rằng, đào tạo hiệu quả phải dựa trên nhu cầu đào tạo chính xác, căn cứ vào các năng lực, kiến thức để nhân viên thực hiện công việc.

Những nghiên cứu trên xây dựng cơ sở cho việc đưa ra các quy tắc chung, các quy định cụ thể cho tổ chức triển khai ĐTBD công chức, là cơ sở cho hoạt động ĐTBD cơng chức theo vị trí việc làm. ĐTBD cơng chức theo vị trí việc làm khơng chỉ nâng cao năng lực cho đội ngũ cơng chức hiện tại mà cịn đáp ứng yêu cầu về nhân lực trong tương lai của tổ chức. ĐTBD công chức là thực hiện nhiệm vụ lấp đầy khoảng trống giữa một bên là những điều đã đạt được, đã có trong hiện tại với một bên là những yêu cầu cho những thứ cần ở tương lai, những thứ mà cần phải có theo chuẩn mực [62].

Những thứ hiện có

- Những kết quả đạt được

- Những kiến thức, kỹ năng có được

-Thực hiện cơng việc thực tế của cá nhân

Những thứ cần phải có

- Các tiêu chuẩn đề ra

- Những kiến thức, kỹ năng yêu cầu -Những chuẩn mực cho thực hiện công việc

ĐTBD công chức xét theo ý nghĩa của một hoạt động trong tổ chức là quá trình làm thay đổi hành vi người học một cách có kế hoạch, có hệ thống thơng qua các sự kiện, chương trình và hướng dẫn học tập, cho phép cá nhân đạt được các trình độ kiến thức, kỹ năng và năng lực để thực hiện cơng việc của họ có hiệu quả.

27

Trong nghiên cứu này đã đưa ra sơ đồ của David Kolb về quá trình học tập của học viên, cho thấy đây là quá trình chuyển từ kinh nghiệm sang hình thành quan điểm để sử dụng trong hướng dẫn, lựa chọn những kinh nghiệm mới. Để học tập có hiệu quả, mỗi cá nhân phải thay đổi cách tiếp cận trong quá trình học tập. Họ phải là những người quan sát xem các học viên học tập như thế nào hoặc trực tiếp tham gia vào phân tích một vấn đề một cách chủ động. Việc quan sát và phản ánh sẽ giúp hình thành những quan điểm từ thực tiễn và tiếp theo là q trình thử nghiệm chủ động, đưa vào thí điểm các ý tưởng mới trong những tình huống cụ thể. Mơ hình về chu kỳ học tập chủ động của David Kolb bao gồm: kinh nghiệm cụ thể; quan sát và phản ánh; hình thành quan điểm và khái qt hóa; thử nghiệm áp dụng các quan điểm vào tình huống mới.

Quy trình ĐTBD cơng chức được Michael Amstrong đưa ra bao gồm 5 bước: i) Xác định nhu cầu ĐTBD; ii) Xác định yêu cầu học tập; iii) Xây dựng chương trình, kế hoạch ĐTBD; iv) Thực hiện kế hoạch ĐTBD và v) Đánh giá ĐTBD. Các yếu tố tác động đến quá trình ĐTBD được ông đưa ra bao gồm: kỹ thuật; trang thiết bị; cơ sở ĐTBD và đội ngũ giảng viên.

Một nghiên cứu khác về ĐTBD cơng chức là mơ hình 70/20/10 do Lambardo và Eichiger cơng bố năm 1996. Mơ hình này đề cập đến kết quả học tập, tiếp thu, thu nhận kiến thức, kỹ năng của nhân viên xuất phát từ: 70% từ trải nghiệm thực tế công việc; 20% từ đồng nghiệp, những người xung quanh và 10% từ các khóa ĐTBD. Các ơng phân tích cụ thể như sau:

Thứ nhất, 70% kết quả có được từ trải nghiệm cơng việc, kinh nghiệm làm việc, bao gồm các hoạt động chính là bồi dưỡng trong cơng việc như hướng dẫn nội bộ, quy trình làm việc, kinh nghiệm làm việc, như:

- Áp dụng các kiến thức đã học, đã tiếp thu được vào công việc thực tế, thử nghiệm cách làm mới, cách tiếp cận mới cho một vấn đề cũ;

- Thực hiện việc tự học và tự phát triển bản thân; luân chuyển vị trí, cơng việc; trải nghiệm với các nhiệm vụ khó, thách thức;

28

- Giao tiếp với các bộ phận, vị trí việc làm khác; đàm phán, thương lượng; làm việc với các cấp quản lý thơng qua báo cáo, thuyết trình, hội họp;

- Tham gia vào các dự án, làm việc nhóm và ra quyết định.

Thứ hai, 20% kết quả cá nhân có được thơng qua làm việc, tiếp xúc với đồng nghiệp, với người khác, bao gồm các hoạt động chính sau:

- Học hỏi qua quan sát, tìm hiểu, bắt chước và nghiên cứu học tập;

- Huấn luyện, kèm cặp từ cấp quản lý; tìm lời khuyên, tư vấn, hỏi ý kiến và nghe các ý tưởng, sáng kiến;

- Các kinh nghiệm chia sẻ từ các đồng nghiệp; các đánh giá và thông tin phản hồi từ khách hàng, từ người dân;

Thứ ba, 10% kết quả thu nhận được thông qua ĐTBD với các khóa học bên ngồi tổ chức, như:

- Các khóa học được tổ chức tập trung tại các cơ sở ĐTBD hay tại cơ quan làm việc;

- Các khóa học trực tuyến.

Theo Lambardo và Eichiger, các khóa học bồi dưỡng cơng chức theo vị trí việc làm cần triển khai thực hiện theo 4 bước sau: i) Phân tích nhu cầu ĐTBD; ii) Thiết kế chương trình và kế hoạch ĐTBD; iii) Tổ chức thực hiện kế hoạch ĐTBD và iv) Đánh giá hiệu quả ĐTBD.

Đánh giá hiệu quả ĐTBD có thể thực hiện ở các cấp độ: i) Phản hồi - đánh giá mức độ hài lịng của học viên đối với khóa học; ii) Kết quả học tập - đánh giá mức độ thu nhận kiến thức và kỹ năng của học viên; iii) Hành vi, ứng dụng - sự thay đổi về hành vi của học viên sau khóa học và iv) Hiệu quả ĐTBD với tổ chức - ảnh hưởng đến tổ chức, doanh thu, chi phí, lợi nhuận từ kết quả ĐTBD.

Trong cuốn sách “Employee Training and Development” (Đào tạo người nhân viên và Phát triển), tác giả Raymond Noe đã xác định các giai đoạn của đào tạo nhân viên gồm: xác định nhu cầu đào tạo; xây dựng chương trình đào tạo; đánh giá đào tạo. Trong nghiên cứu này, Raymond Noe nhấn

29

mạnh vai trò nâng cao năng lực làm việc theo yều cầu công việc của nhân viên. Nghiên cứu của ông cũng chú trọng đến phát triển các năng lực chung và các kiến thức chun mơn theo vị trí việc làm thơng quan đào tạo [63]. Thống nhất với quan điểm này về đào tạo nhân viên, trong cuốn sách “Human Resource Management, A Practical Approach (Quản lý nguồn nhân lực và sự tiến gần đến thực tiễn), Michaech Harris đã phân tích nhu cầu đào tạo với các bước chính: phân tích tổ chức, phân tích cơng việc và phân tích cá nhân nhân viên thực hiện cơng việc. Sau bước phân tích nhu cầu đào tạo là bước triển khai đào tạo với hai phương thức cơ bản: đào tạo trong công việc và đào tạo ngồi cơng việc. Cả hai phương thức đào tạo này đều phải tập trung vào phát triển năng lực theo yêu cầu của vị trí việc làm của từng nhân viên [64].

Những cơng trình nghiên cứu trên đặt nền tảng cơ sở lý luận cho việc xác định những quy tắc chung và những quy định cụ thể để triển khai ĐTBD công chức và là cơ sở cho ĐTBD cơng chức theo vị trí việc làm. Các nghiên cứu xác định hướng nghiên cứu về ĐTBD cơng chức, phân tích làm rõ những vấn đề lý luận và thực tiễn về ĐTBD cơng chức theo vị trí việc làm, như xác định nhu cầu, mục tiêu ĐTBD, xây dựng chương trình, tài liệu ĐTBD, phương pháp ĐTBD, đánh giá các khoá ĐTBD. Các nghiên cứu này cung cấp cơ sở lý luận cho việc nghiên cứu hoạt động ĐTBD cơng chức theo vị trí việc làm trong cơ quan hành chính nhà nước ở nước ta hiện nay.

1.3. Nhận xét tổng quan về kết quả đạt được và những nội dung cần tiếp tục nghiên cứu

1.3.1. Những kết quả đạt được

Các cơng trình nghiên cứu của các nhà khoa học trong nước và ngoài nước đã đạt được những kết quả sau:

Một là, các cơng trình nghiên cứu đã xây dựng được hệ thống cơ sở lý

luận tương đối đầy đủ về ĐTBD cán bộ, cơng chức nói chung, ĐTBD cơng chức theo vị trí việc làm nói riêng, như khái niệm vị trí việc làm, ĐTBD cơng chức theo vị trí việc làm; đặc điểm ĐTBD cơng chức theo vị trí việc làm.

30

Hai là, các cơng trình nghiên cứu đã khẳng định tầm quan trọng và ưu

điểm của hình thức bồi dưỡng cơng chức theo vị trí việc làm, từ đó nhấn mạnh sự cần thiết chuyển hình thức ĐTBD cơng chức theo tiêu chuẩn ngạch và chức danh sang hình thức ĐTBD cơng chức theo vị trí việc làm.

Ba là, các cơng trình nghiên cứu đã nhấn mạnh mục tiêu ĐTBD cơng

chức theo vị trí việc làm, ĐTBD phải phù hợp với yêu cầu cải cách hành chính, phù hợp với yêu cầu phát triển nguồn nhân lực hành chính, kết hợp hài hịa các hình thức ĐTBD cán bộ, cơng chức với nhau.

Bốn là, các cơng trình nghiên cứu đã phân tích vai trị, ý nghĩa của hình

thức ĐTBD này và làm rõ cơ sở pháp lý cho hình thức ĐTBD cơng chức theo vị trí việc làm trong cơ quan hành chính nhà nước ở nước ta hiện nay.

Năm là, các cơng trình nghiên cứu đã khảo cứu kinh nghiệm ĐTBD

công chức, trong đó có ĐTBD cơng chức theo vị trí việc làm của các nước trên thế giới, từ đó rút ra các giá trị tham khảo cho Việt Nam.

Sáu là, các cơng trình nghiên cứu đã bước đầu phân tích thực trạng

ĐTBD cơng chức theo vị trí việc làm từ đó đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng ĐTBD cơng chức theo vị trí việc làm ở nước ta hiện nay.

Bảy là, các cơng trình nghiên cứu khẳng định, để nâng cao chất lượng

ĐTBD cơng chức theo vị trí việc làm công việc cần làm đầu tiên là phải xác định đúng yêu cầu của từng vị trí việc làm; đổi mới nội dung chương trình, phương pháp ĐTBD cơng chức, không ngừng nâng cao chất lượng của các cơ sở ĐTBD và đội ngũ giảng viên.

1.3.2. Những nội dung cần tiếp tục nghiên cứu

Các cơng trình nghiên cứu trong nước và ngồi nước về ĐTBD cơng chức nói chung, ĐTBD cơng chức theo vị trí việc làm nói riêng đã đạt được một số kết quả quan trọng. Tuy nhiên, vẫn còn một số nội dung chưa được nghiên cứu sâu, cần được tiếp tục nghiên cứu làm rõ. Bên cạnh việc tiếp thu

31

kết quả nghiên cứu của các học giả đi trước, nghiên cứu sinh đặt ra các nhiệm vụ cần tiếp tục nghiên cứu trong luận án của mình:

Một là, phân tích làm rõ cơ sở lý luận về ĐTBD công chức theo vị trí

việc làm trong cơ quan hành chính nhà nước, nhấn mạnh các điều kiện cần phải có để tổ chức các khóa ĐTBD cơng chức theo vị trí việc làm, những nội dung cần thực hiện nhằm bảo đảm chất lượng ĐTBD cơng chức theo vị trí việc làm trong cơ quan hành chính nhà nước.

Hai là, phân tích làm rõ đặc điểm ĐTBD cơng chức theo vị trí việc làm,

so sánh hình thức ĐTBD này với các hình thức ĐTBD khác, như ĐTBD theo tiêu chuẩn ngạch và ĐTBD theo chức danh lãnh đạo, quản lý.

Ba là, xây dựng các yêu cầu về nội dung chương trình, phương pháp

ĐTBD cơng chức theo vị trí việc làm phù hợp với các đặc điểm của cơng chức hành chính nhà nước.

Bốn là, phân tích làm rõ quy trình ĐTBD cơng chức theo vị trí việc làm

nhằm chuẩn hóa các bước trong quy trình ĐTBD; đánh giá ĐTBD cơng chức theo vị trí việc làm đảm bảo sự khách quan, tồn diện.

Năm là, phân tích, đánh giá thực trạng ĐTBD cơng chức theo vị trí việc

làm trong cơ quan hành chính nhà nước trên cơ sở đó đề xuất phương hướng và giải pháp hồn thiện bồi dưỡng cơng chức theo vị trí việc làm trong cơ quan hành chính nhà nước ở Việt Nam trong những năm tới.

Kết luận chương 1

Chương 1 của luận án đã phân tích làm rõ một số nội dung sau:

Một là, liệt kê, phân tích các cơng trình nghiên cứu trong nước về vị trí

việc làm; ĐTBD cán bộ, cơng chức nói chung; ĐTBD cơng chức theo vị trí việc làm nói riêng.

Hai là, liệt kê, phân tích các cơng trình nghiên cứu nước ngồi về

ĐTBD cán bộ, công chức, ĐTBD công chức theo vị trí việc làm.

32

Ba là, trên cơ sở hệ thống hóa, khái quát hóa kết quả nghiên cứu của