thống tiêu thụ với hơn 20 chi nhánh trên cả nước.
3.1.5. Phân tích năng lực quản trị của Công ty Cổ phần Bia-Rượu-Nước giải khát Sài Gòn
khát Sài Gòn
Nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp bằng việc áp dụng Bộ nguyên tác quản trị công ty theo thông lệ tốt nhất thông qua 10 nguyên tắc dưới đây cũng như các tiêu chuẩn quốc tế nhằm khai thác hiệu quả các giá trị nội tại và sức mạnh của SABECO, qua đó xây dựng mối quan hệ bền vững và sự tín nhiệm của cổ đơng và nhà đầu tư.
- Nguyên tắc 1: Thiết lập rõ vai trò, trách nhiệm và cam kết của Hội đồng quản trị.
- Nguyên tắc 2: Thiết lập một Hội đồng quản trị có năng lực và chuyên nghiệp.
- Nguyên tắc 3: Bảo đảm vai trị lãnh đạo hiệu quả và tính độc lập của Hội đồng quản trị.
- Nguyên tắc 4: Thiết lập các Ủy ban trực thuộc Hội đồng quản trị.
- Nguyên tắc 5: Bảo đảm hoạt động hiệu quả của Hội đồng quản trị
- Nguyên tắc 6: Thiết lập và duy trì văn hóa đạo đức cơng ty
- Ngun tắc 7: Thiết lập khung quản lý rủi ro và mơi trường kiểm sốt vững mạnh
- Nguyên tắc 8: Tăng cường hoạt động công bố thông tin
- Nguyên tắc 9: Thiết lập khuôn khổ để thực hiện hiệu quả quyền của cổ đông
- Nguyên tăc 10: Tăng cường sự tham gia hiệu quả của các bên liên quan
- Tổng cơng ty Bia rượu nước giải khát Sài gịn là doanh nghiệp có qui mơ lớn, vị thế cao trong SX-KD bia trên thị trường bia rượu nước giải khát Việt Nam. Thời gian qua, Tổng cơng ty Bia rượu nước giải khát Sài gịn đã đạt được những kết quả đáng khích lệ. Sản lượng sản xuất và giá trị sản lượng bia của Sabeco chiếm trên 40% tổng sản lượng và giá trị sản lượng sản xuất bia của Việt Nam trong những năm gần đây. Tuy nhiên, hoạt động của Sabeco chưa ổn định, thiếu bền vững. Trong những năm gần đây, tốc độ tăng trưởng sản lượng bia của Sabeco thấp hơn mức trung bình ngành, nên thị phần sản lượng sản xuất và tiêu thụ của Sabeco cũng trên xu hướng giảm, từ đỉnh điểm
39
là 45,7% thị trường năm 2011, xuống còn 42,4% năm 2012 và tiếp tục giảm xuống 40% năm 2014.
- Thực trạng trên một phần bắt nguồn từ điều kiện thị trường chịu biến động của khủng hoảng tài chính tồn cầu, nhưng một phần cũng do những hạn chế nội tại của Sabeco. Hoạt động sản xuất kinh doanh của Sabeco ở dưới mức trung bình ngành trong những năm 2012, 2013, 2014 cho thấy một số doanh nghiệp đồ uống trên thị trường đã tăng tốc vượt Sabeco, trong khi Saeco có những lợi thế đáng kể về vị thế, về lịch sử hoạt động, nguồn lực tài chính, cơ sở vật chất, mạng lưới... Nguyên nhân chủ yếu là năng lực quản trị chiến lược kinh doanh của Tổng cơng ty cịn bất cập, chưa khai thác tối ưu các lợi thế nguồn lực của Sabeco... Khi mở cửa, với sự tham gia và xâm nhập nhanh chóng của các thương hiệu nổi tiếng thế giới như Kirin, Sapporo..., thì những bất cập về năng lực quản trị chiến lược đã rõ ràng hơn, điển hình như chưa có một bộ phận chiến lược chuyên nghiệp, chưa thiết lập được một hệ thống thơng tin tích hợp, hệ thống các phần mềm phân tích, đánh giá thị trường, khách hàng, sản phẩm, đơn vị thành viên còn rất hạn chế..., dẫn đến sản phẩm đa dạng nhưng đại trà, các đơn vị thành viên lớn nhưng một số hoạt động không hiệu quả...