Những biện pháp đề xuất đ-ợc căn cứ vào kết quả phân tích đánh giá thực trạng hoạt động của công ty trong thời gian qua, những -u điểm, tồn tại v-ớng mắc, các thuận lợi và những bài học kinh nghiệm. Bên cạnh đó còn đ-ợc dựavào triển vọng phát triển của ngành vận tải ô tô cùng với những chính sách của Nhà n-ớc đối với ngành vận tải ô tô quốc doanh và mục tiêu định h-ớng của công ty đến năm 2005.
Biện pháp 1: Về quản trị nhân sự trong công ty.
- Tuyển mộ:
Công ty hiện nay đang đứng tr-ớc một sự d- thừa về lao động trong đó có lao động gián tiếp. Vì thế công ty không có ý định tuyển thêm nhân viên. Quan điểm này có nguy cơ dẫn công ty đến phiến diện nguy hiểm, cản trở sự đổi mới v-ơn lên. Bởi vì quan niệm nh- vậy còn quá chung chung, cần cụ thể hơn là thừa ở đâu và thiếu ở vị trí nào, so với tiêu chuẩn gì.
Tr-ớc hết nếu so với ph-ơng pháp làm việc quen thuộc hiện tại thì d- thừa lao động khi có tình trạng là một công việc đang đ-ợc chia sẽ cho quá nhiều ng-ời mà làm lợi ích tăng thêm không đủ bù đắp chi phí số ng-ời tăng thêm đó. Ng-ợc lại tình trạng thiếu lao động xảy ra khi khối l-ợng công việc v-ợt quá số nhân lực hiện có làm cho công việc không hoàn thành đúng về thời gian và chất l-ợng. Về mặt này công ty khẳng định thừa lao động gián tiếp là hoàn toàn đúng.
Nh-ng nếu so với yêu cầu cần phải có bộ phận marketing trong cơ cấu tổ chức, so với ph-ơng pháp lập kế hoạch mới, ph-ơng pháp quản trị nhân lực mới thì thực tế công ty đang thiếu những nhân lực đ-ợc trang bị hệ thống kiến thức hiện đại, năng nổ, sáng tạo ở phòng kế hoạch, phòng tổ chức-lao động, thậm chí cần có một ng-ời chủ x-ớng sự đổi mới sâu rộng trong đội ngũ cán bộ khung của công ty.
Nh- vậy sự thừa và thiếu cùng song song tồn tại, do vậy nếu chỉ căn cứ vào sự d- thừa dễ nhận thấy mà vội vã đi đến quyết định không tuyển thêm ng-ời thì rõ ràng đã rơi vào sự phiến diện một chiều là giảm biên chế. Trong khi không biết hoặc không muốn biết việc thiếu nhân lực có kiến thức đáp ứng đ-ợc những yêu cầu của cơ chế thị tr-ờng. Nguyên nhân cơ bản của vấn đề là công ty ch-a thực sự nhận thức đ-ợc yêu cầu của đổi mới cập nhật ph-ơng pháp quản trị, và sau đó là không có bảng phân tích công việc.
Để giải quyết vấn đề vừa thừa vừa thiếu lao động công ty cần thực hiện : +Xây dựng bảng phân tích công việc của từng phòng ban.
+Giảm biên chế theo định biên có xem xét đến việc giữ lại và đào tạo một số lao động có năng lực.
+Tr-ớc hết lựa chọn ng-ời có kiến thức, có sức trẻ ở các phòng ban đi đào tạo lại. Sau đó căn cứ vào bảng phân tích công việc, cơ cấu tổ chức mới để xem xét từng vị trí làm việc cụ thể để quyết định: vị trí nào đòi hỏi nhân tố mới hoàn toàn, thiên về kiến thức và sự năng động sáng tạo (ví dụ marketing).
Chủ đề quan trọng cần đề cập trong tuyển mộ là xây dựng tiêu chuẩn tuyển mộ của ứng viên dựa vào bảng phân tích công việc. Do công ty ch-a xây dựng bảng phân tích công việc nên đặt ra các tiêu chuẩn nhiều khi không có căn cứ. Trong phiếu điểm tuyến của công ty có những mục sau:
Phiếu điểm tuyển
Môn thi Hệ số Điểm Nhận xét
-Kinh tế vận tải - - -
-Kỹ thuật - - -
-Kế toán-tài chính - - -
-Vi tính - - -
-Ngoại ngữ - - -
-Dự thảo công văn - - -
Tiêu chuẩn đầu tiên và cao nhất là kinh tế vận tải nên hầu nh- chỉ có sinh viên đại học GTVT đáp ứng đ-ợc. Xã hội ngày nay có sự chuyên môn hoá mạnh, những vị trí nào sẽ đòi hỏi con ng-ời có đầy đủ kiến thức và khả năng t-ơng ứng. Trong kinh doanh lao động quản trị đ-ợc chia thành ba cấp: cơ sở (đốc công, đội tr-ởng ), trung gian (tr-ởng phòng ban ), cao cấp (giám đốc, phó giám đốc). Nếu nh- ở cấp cơ sở kiến thức kỹ thuật đ-ợc coi trọng hàng đầu sau đó mới đến kỹ năng tổ chức và quan hệ bên ngoài thì càng lên cao kiến thức kỹ thuật đòi hỏi ít đi và chủ yếu là kiến thức kỹ năng tổ chức và quan hệ bên ngoài. ở cấp cao nhất theo tính toán yếu tố kỹ thuật chỉ chiếm 20% kiến thức và tập trung lớn nhất vào quan hệ đối ngoại sau đó đến tổ chức. Vì vậy thứ nhất, tiêu chuẩn rất cần thiết nh-ng mức độ đòi hỏi cho từng vị trí làm việc khác nhau là khác nhau do đó cần linh hoạt ; Thứ hai một cá nhân có biểu hiện tốt ở vị trí làm việc nh-ng không hẳn cũng làm tốt ở vị trí cao hơn với đòi hỏi mới về kiến thức kỹ năng cần có cho vị trí mới, vì vậy cá nhân đó cũng cần đ-ợc đào tạo chuẩn bị tr-ớc khi đề bạt.
Tiêu chuẩn vi tính và ngoại ngữ nhìn qua quả rất cần thiết cho nhân viên nh-ng trên thực tế vi tính chỉ đ-ợc sử dụng nh- máy đánh chữ, còn ngoại ngữ tỏ ra xa vời hơn bởi vì khách hàng của công ty đều ở trong n-ớc. Các vị trí hiện tại không đòi hỏi trình độ vi tính và ngoại ngữ vì không có điều kiện sử dụng. Hoàn toàn không sai nếu công ty muốn phát triển kinh doanh và cần những nhân viên nh- vậy nh-ng thực tế việc đ-a ra tiêu chuẩn này không căn cứ vào chiến l-ợc phát triển của công ty vì vậy nó không phù hợp và không có tính thực tế.
Tr-ớc yêu cầu của việc mở rộng sản xuấ, đa dạng hoá sản phẩm cần phải tuyển thêm nột vị trí nào đó, căn cứ vào bảng phân tích công việc để xác định tiêu chuẩn ứng viên và các trang bị cần thiết cho nhân lực mới đảm bảo hoàn thành công việc : phòng làm việc, bàn làm việc và các trang bị khác...Ví dụ căn cứ vào chiến l-ợc thấy rằng cần thành lập bộ phận marketing với các chức năng, nhiệm vụ, khối l-ợng công việc đã đ-ợc xác định, phòng Tổ chức-lao động chính thức đ-a ra các tiêu chuẩn lựa chọn ứng viên và thực hiện các quy trình tuyển chonj cụ
ứng về ph-ơng diện làm việc, về điều kiện khách quan của thị tr-ờng, khách hàng để áp dụng những kỹ năng đã đ-ợc đào tạo thì sẽ làm thui chột trình độ nhân viên và việc đào tạo không có hiệu quả và ý nghĩa. Vậy biện pháp cho vấn đề này vẫn là:
+Xây dựng bảng phân tích công việc
+Cần thiết phải có một quản trị nhân lực đ-ợc trang bị tốt về kiến thức và kinh nghiệm để đảm trách việc xây dựng ch-ơng trình phát triển nhân lực. Ng-ời này nên là ng-ời mới tuyển mộ.
+Phải giải quyết dứt điểm số cán bộ sắp đến tuổi nghỉ h-u , thiếu năng lực trong công tác, không có việc làm, tạo điều kiện để thuyên chuyển, đào tạo lại, hỗ trợ thêm về tài chính cho lao động tình nguyện nghỉ h-u tr-ớc tuổi.
Khi thực hiện đ-ợc vấn đề tuyển dụng lao động mới có năng lực thích hợp với yêu cầu mới cũng nh- việc giảm số lao động d- thừa do không có những kiến thức kỹ năng cần thiết, công ty sẽ tạo ra cho mình một đội ngũ nhân viên có sức trẻ, năng động, nhanh chóng tiếp thu và dễ dàng thích nghi những kiến thức, kỹ năng mới trong điều kiện cạnh tranh găy gắt nh- hiện nay, chấp nhận cạnh tranh, có năng lực đủ sức đáp ứng đ-ợc công việc một cách tốt nhất, với số nhân viên ít nh-ng làm việc có hiệu quả, hoàn thành nhiệm vụ mà công ty đặt ra đúng thời gian, số l-ợng cũng nh- vấn đề chất l-ợng công việc. Đồng thời công ty sẽ giảm đ-ợc gánh nặng về việc làm, nâng cao thu nhập và đời sống cho ng-ời lao động, tăng năng suất lao động. Tuy nhiên ch-ơng trình phát triển nhân lực cần phải xác định đ-ợc vị trí nào cần tuyển thêm ng-ời và các vị trí nào cần đ-ợc đào tạo lại. Đặc biệt là nhân lực mới cho phòng marketing, phòng Tổ chức- lao động.
Nói tóm lại con ng-ời là yếu tố quan trọng nhất. Chính nó quyết định trình độ sử dụng các nguồn lực khác. Trình độ sử dụng vốn cố định, vốn l-u động tạo ra doanh thu, lợi nhuận bao nhiêu cho công ty, nộp ngân sách cho Nhà n-ớc đúng và đủ, hạ giá thành, tiết kiệm chi phí, bảo d-ỡng, sửa chữa ph-ơng tiện vận tải tốt hay xấu đều do nhân tố con ng-ời quyết định.
-Về khuyến khích vật chất và tinh thần đối với ng-ời lao động.
Về khuyến khích vật chất trong công ty tập trung vào l-ơng và th-ởng. Vấn đề không nằm ở l-ơng mà nằm ở th-ởng. Nh- đã phân tích rút ra những tồn tại yếu kém trong việc xét th-ởng. Để khắc phục cần xây dựng ngay một cơ chế đánh giá thành quả nhân viên một cách kịp thời đúng đắn để th-ởng, tuy ít nh-ng phát huy tác dụng khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên, nâng cao năng suất lao động. Cơ chế đánh giá thành tích phải căn cứ vào bảng phân tích công việc, nhiệm vụ đ-ợc giao và kết quả thực hiện của từng ng-ời, từng phòng ban trong từng thời kỳ, không gộp th-ởng một lần vào cuối năm nh- hiện nay.
Cần xây dựng một quỹ tiền th-ởng để th-ởng ngay cho những ng-ơi lao động có thành tích xuất sắc, ý kiến đóng góp bổ ích và những sáng kiến làm lợi cho công ty. Tuy nhiên đánh giá con ng-ời là việc làm hết sức thận trọng và cần thiết. Một sự đánh giá đúng đắn kịp thời có hiệu quả lớn là động viên tinh thần làm việc của nhân viên, ng-ợc lại đánh giá sai lầm có thể gây những bất bình từ phía ng-ời đ-ợc đánh giá và ảnh h-ởng trực tiếp đến hiệu quả công việc. Việc đánh giá và xét th-ởng cần phải đúng với kết quả thành tích ng-ời lao động đạt đ-ợc. Nếu đánh giá kết quả quá cao thì tác hại xảy ra không phải đối với ng-ời đ-ợc th-ởng mà chính là những ng-ời khác sẽ tỏ thái độ cho rằng trong sự đánh giá có sự thiên vị, có tình cảm cá nhân xen vào và gây cho họ sự chán nản, bất bình. Ng-ợc lại đánh giá quá thấp thành tích hay sự nỗ lực đóng góp của cá nhân nào đó thì sẽ thủ tiêu tinh thần sáng tạo và mong muốn đóng góp cho sự thành công của công ty. Ta thấy rằng cả hai tr-ờng hợp đều có hậu quả đáng tiếc.
Vấn đề bây giờ là phải dựa vào bảng phân tích công việc để ng-ời đánh giá biết đ-ợc rằng công việc đó có hoàn thành theo tiêu chuẩn kỹ thuật, thời gian cho phép với số l-ợng và chất l-ợng công việc nh- thế nào. Làm đ-ợc thế này mới đảm bảo công bằng trong việc xét th-ởng.
họ đã làm đ-ợc và khuyến khích đạt đ-ợc những kết quả cao hơn tr-ớc. Có thể nói rằng đây là một đòn bẩy kinh tế có tác dụng nâng cao năng suất lao động tốt nhất, gắn bó quyền lợi và trách nhiệm của ng-ời lao động, thúc đẩy họ nhiệt tình, tận tâm trong công việc và mong muốn đóng góp ngày càng nhiều hơn cho công ty. Đây là một biện pháp mà công ty phải sử dụng để nâng cao năng suất lao động và gắn bó ng-ời lao động với công ty.
Song song với vấn đề khen th-ởng là kỷ luật lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong khuyến khích, động viên ng-ời lao động làm việc. ở đây muốn nhấn mạnh đến việc đánh giá ng-ời lao động không hoàn thành nhiệm vụ hoặc vi phạm nội quy, quy chế của công ty hay vi phạm pháp luật là do nguyên nhân khách quan hay chủ quan. Đối với sai lầm do chủ quan vì thiếu tinh thần trách nhiệm thì không thể tha thứ và phải căn cứ vào bảng phân tích công việc để xác định nhiệm vụ, quyền hạn của ng-ời đ-ợc giao việc và hậu quả của việc thiếu ý thức để có quyết định xử phạt hợp lý tuỳ theo mức độ nặng nhẹ của hậu quả. Việc xử phạt nghiêm khắc để răn đe đồng thời cả ng-ời phạm lỗi và ng-ời ch-a phạm lỗi. Không để tình trạng vị nể tình riêng mà xử nhẹ gây ra tình trạng bất bình và nhờn kỷ luật đối với ng-ời lao động. Mục đích của kỷ luật là để lần sau ng-ời vi phạm có ý thức làm tốt công việc chứ không phải gây thù oán, xích mích, làm triệt tiêu mọi ý t-ởng sáng tạo. Trong công ty phải xây dựng đ-ợc tinh thần đoàn kết giữa các cá nhân cũng nh- giữa các phòng ban với nhau, có nh- vậy mới nâng cao đ-ợc hiệu quả của công việc.
Việc kỷ luật ng-ời lao động nh- đã nói ở trên là không đ-ợc gây ra mâu thuẫn giữa các cá nhân cũng nh- giữa các phòng ban vì nếu nh- vậy sẽ rất nguy hiểm. Khi có mâu thuẫn xảy ra nó sẽ triệt tiêu tinh thần hợp tác giữa các cá nhân cũng nh- giữa các phòng ban, nhiều khi còn ngầm phá hoại nhau trong công việc. Kết quả là công việc trong công ty sẽ bị ách tắc, đình trệ và hiệu quả công việc sẽ bị giảm sút.
Tuy nhiên việc khen th-ởng hay kỷ luật ng-ời lao động chỉ thật sự có ý nghĩa khi dựa trên cơ sở bố trí đúng ng-ời, đúng việc, theo dõi đánh giá kết quả thực hiện của cán bộ công nhân viên để có biện pháp xử lý thích hợp. Không phải mọi
tr-ờng hợp sai phạm giống nhau đều có cách giải quết giống nhau. Chẳng hạn do công việc v-ợt quá khả năng, dù nỗ lực ng-ời lao động không thể hoàn thành và một bên là có năng lực nh-ng do thiếu tinh thần nên cũng không hoàn thành thì cách xử lý phải khác nhau.
Tr-ớc yêu cầu phải bố trí đúng ng-ời đúng việc đòi hỏi phải có bảng phân tích công việc rõ ràng, chi tiết trong đó nêu rõ tiêu chuẩn nhân viên phải có để phù hợp với vị trí làm việc. Do vậy nếu chỉ dùng bảng thống kê số l-ợng, chất l-ợng cán bộ công nhân viên theo h-ớng dẫn của Nhà n-ớc là ch-a đủ.
Số l-ợng, chất l-ợng lao động trong công ty
Nghành nghề Tổng số Trong đó Nữ Cấp bậc cơ bản 1 2 3 4 5 6 7 Cấp bậc Bình quân 1.Lái xe -Lái xe con -Lái xe tải -Phụ xe 2.Cán bộ KHKT -Đại học, cao đẳng -Trung học Chuyên nghiệp 3.Thợ sửa chữa 4.Sản xuất phụ
Các chỉ tiêu trong bảng có ý nghĩa với cơ quan quản lý Nhà n-ớc mà ít có ý nghĩa với công ty VTOT số 3 bởi vì không chi tiết là những con ng-ời đó có đ-ợc bố trí đúng việc hay không. Sẽ không hiệu quả nếu một ng-ời có trình độ đại học lại làm những việc chỉ yêu cầu trình độ trung học, thật là lãng phí chất xám.Vì vậy để bố trí công việc không thể chỉ dừng lại ở việc thống kê số l-ợng đơn thuần mà