SẢN XUẤT KINH DOANH Ở CHI NHÁNH HOÁ DẦU HẢI PHÒNG.
3.1- Những thuận lợi và khó khăn của chi nhánh.
* Khó khăn :
Khi bƣớc vào hoạt động trong nền kinh tế thị tƣrờng, chi nhánh cũng giống nhƣ các doanh nghiệp nhà nƣớc khác có khó khăn chung là dƣ âm của nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp vẫn còn tồn tại trong chi nhánh nên chƣa thích ứng đƣợc với nhịp độ phát triển của kinh tế thị trƣờng.
Máy móc thiết bị sản xuất hầu hết đã cũ có tỷ lệ hao mòn quá cao. Trong những năm qua chi nhánh mỗi chỉ đầu tƣ sửa chữa lớn để đảm bảo máy móc thiết bị hoạt động chứ chƣa có sự đầu tƣ hƣớng vào chiều sâu, đổi mới dây chuyền công nghệ.
Cơ cấu tổ chức bộ máy chƣa đảm bảo thực hiện nghiêm túc chế độ thủ trƣởng và trách nhiệm cá nhân. Trình độ tay nghề của các lao động trực tiếp chƣa cao cho nên khi tiếp nhận các dây chuyền công nghệ mới vào sản xuất thì lại tiếp thu chậm, vận hành chƣa hết công suất.
* Thuận lợi:
Khi bƣớc vào hoạt động trong nền kinh tế thị trƣờng, quyền tự chủ của các doanh nghiệp Nhà nƣớc, của chi nhánh ngày càng đƣợc mở rộng, sự can thiệp của nhà nƣớc bằng quyền lực hành chính cũng giảm bớt. Ngành hoá dầu là một trong những ngành mũi nhọn của đất nƣớc và đƣợc nhà nƣớc ƣu tiên đầu tƣ về trang thiết bị, cho vay vốn với lãi suất ƣu đãi.
Những điểm mạnh, những thuận lợi đƣợc thể hiện cụ thể ở những nội dung sau:
69
Lãnh đạo chi nhánh đã tạo điều kiện thuận lợi để tổ chức kinh doanh các mặt hàng đạt đƣợc kết quả tƣơng đối tốt trong những năm qua.
Lãnh đạo chi nhánh đã quan tâm đến việc khai thác cơ sở vật chất hiện có và đầu tƣ mới tạo tiền đề vững chắc về cơ sở vật chất cho kinh doanh dài hạn và khẳng định lợi thế của Petrolimex.
- Cấu trúc tổ chức bộ máy kinh doanh:
Cơ cấu tổ chức của bộ máy và lao động đƣợc hình thành hoàn thiện và phát triển phù hợp nhất quán với môi trƣờng, mục tiêu và chiến lƣợc kinh doanh hiện chi nhanh đang theo đuổi.
- Marketing và bán hàng:
Chi nhánh đã có chính sách và cam kết chất lƣợng rõ ràng từ năm 1998 tới nay.
Chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ tuân theo tiêu chuẩn quốc gia và quốc tế. Đã tổ chức đƣợc đội ngũ tiếp thị và bán hàng chuyên biệt trong giai đoạn 1998-2001.
- Tổ chức bộ máy và nhân lực:
Chi nhánh đã có đủ nguồn nhân lực với những kĩ năng cần thiết, đáp ứng đƣợc giai đoạn 1998-2001, nhƣng cũng cần có đào tạo để có đƣợc kết quả tốt hơn trong giai đoạn tiếp theo.
- Tài chính:
Khả năng huy động vốn tín dụng có thuận lợi do uy tín của chi nhánh Hoá dầu và đặc biệt là có khả năng đƣợc các nhà cung cấp cho trả chậm từ 1-3 tháng.
3.2- Phương hướng kinh doanh của chi nhánh trong những năm tới:
Xuất phát từ thực tế hiệu quả sản xuất kinh doanh của chi nhánh, đánh giá và nhận biết đƣợc khó khăn chung của toàn nền kinh tế nói chung và của ngành hoá dầu nói riêng ban lãnh đạo đã xác định những năm tới 2002-2005 là những năm đầy khó khăn và thử thách đối với chi nhánh.
70
Để thúc đẩy sự nghiệp CNH, HĐH đất nƣớc, Nhà nƣớc quyết tâm thực hiện những chính sách đổi mới nền kinh tế, thúc đẩy tăng hiệu quả hoạt động của khu vực doanh nghiệp nhà nƣớc. Để thực hiện những việc này Nhà nƣớc đã tiến hành sắp xếp, phân loại các doanh nghiệp nhà nƣớc, tuyên bố phá sản hoặc sát nhập những cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nƣớc, Ban lãnh đạo chi nhánh đã đề ra những phƣơng hƣớng và nhiệm vụ cho những năm tới nhƣ sau: - Công tác kinh doanh:
Tổ chức khâu đào tạo nguồn, đặc biệt là mặt hàng nhựa đƣờng nóng do khó khăn về phƣơng tiện vận tải nhập khẩu và luồng lạch cảng biển đảm bảo nguồn, giảm giá vốn nhập khẩu, tăng khả năng cạnh tranh.
Có biện pháp cụ thể giảm bớt chi phí bán hàng, giữ vững và mở rộng thị trƣờng.
Giải quyết tốt mối quan hệ giữa công ty với các chi nhánh xí nghiệp, giữa các chinh nhánh, xí nghiệp với nhau để thực hiện tốt công tác kinh doanh của toàn bộ chi nhánh.
- Công tác tiếp cận thị trƣờng:
Nhanh chóng đổi mới lĩnh vực tổ chức quản lý điều hành sản xuất phù hợp với điều kiện hoạt động, mở rộng qui mô phạm vi kinh doanh. Để thực hiện đƣợc sản lƣợng kế hoạch của các năm, vấn đề mấu chốt là phải khai thác và mở rộng thị trƣờng.
Xác định chiến lƣợc về thị trƣờng, có các biện pháp phối hợp tốt trong quá trình tiếp thị để mở rộng thị trƣờng và tạo thế cạnh tranh. Chi nhánh tiếp tục mở rộng hợp tác với các cơ quan, đơn vị ban hành, mở rộng mạng lƣới đại lý tiêu thụ sản phẩm ra các tỉnh Bắc – Trung – Nam. Liên doanh, liên kết với các đơn vị trong và ngoài nƣớc, tạo nguồn đầu vào và đầu ra vững chắc. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
71
Xử lý tài sản không cần dùng, ứ đọng tại chi nhánh. Quản lý công nợ, thu hồi công nợ phải thu của khách hàng và giải quyết xử lý các khoản công nợ khó đòi theo định hƣớng nêu trên.
Rà soát, chỉnh lý sửa đổi và bổ sung các quy định, quản lý tài chính nội bộ của chi nhánh đảm bảo yêu cầu cần mang tính hệ thống, đồng bộ và nhất quán, phù hợp với yêu cầu quản lý đặt ra và mang tính thực tế.
- Công tác quản lý khác:
Triển khai áp dụng thử của cơ chế trả lƣơng mới, đánh giá chỉnh lý để áp dụng chính thức vào năm 2002.
Hoàn thành xây dựng hệ thống chất lƣợng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002 ở chinh nhánh từ cơ sở tiền đề để năm 2002 cải tiến và chuyển đổi toàn bộ hệ thống sang tiêu chuẩn mới ISO 9000 năm 2000.
Cùng với hoàn chỉnh chiến lƣợc phát triển của chi nhánh trong giai đoạn 2002-2006, đánh giá và hoàn thiện cơ chế kinh doanh, cơ chế tài chính, rà soát điều chỉnh phân cấp đảm bảo các đơn vị chủ động phát triển SXKD trong tổng thể chiến lƣợc phát triển của chi nhánh.
Đẩy nhanh tiến độ triển khai dự án đầu tƣ kho nhựa đƣờng Quy Nhơn, kho hoá chất Nhà bè, kho hoá chất Thƣợng Lý đƣa vào khai thác sử dụng.
Những mục tiêu đề ra cho năm 2002 nhƣ sau:
- Chỉ tiêu doanh thu năm 2002 đạt: 169.132.000.000.000 đồng. - Chỉ tiêu nộp ngân sách đạt: 12.000.000.000 đồng
- Chỉ tiêu lợi nhuận đạt: 3.000.000.000 đồng - Thu nhập bình quân đạt: 1.700.000 đồng
3.3. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của chi nhánh hoá dầu Hải Phòng.
72
Trên cơ sở phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh là phƣơng hƣớng nhiệm vụ của chi nhánh, tôi mạnh dạn đề xuất một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của chi nhánh.
3.3.1. Tiết kiệm chi phí trong sản xuất kinh doanh :
Việc thực hiện tiết kiệm chi phí là một biện pháp để có hiệu quả kinh tế cao. Để quản lý chi phí một cách chặt chẽ, giảm các khoản chi phí bất hợp lý, chi nhánh cần phải xem xét lại các khâu và các chỉ tiêu bằng cách:
- Lựa chọn nguồn hàng hợp lý, giá cả hợp lý chất lƣợng sản phẩm đảm bảo về phƣơng diện vận tải phù hợp, địa điểm mua hàng thuận tiện và phƣơng thức buôn bán thích hợp.
- Tổ chức tốt quá trình tính toán. - Tăng tốc độ chu chuyển VLĐ.
- Sử dụng hợp lý công suất, thời gian hoạt động của thiết bị máy móc. - Tiết kiệm đƣợc thời gian lao động sản xuất.
3.3.2- Đổi mới công tác quản lý:
Trong cơ chế thị trƣờng, nếu trình độ quản lý không tốt, không phù hợp với sự cạnh tranh của thị trƣờng nó sẽ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp.
Đối với chi nhánh Hoá dầu thì công tác quản lý trong các năm qua còn nhiều vấn đề nổi cộm, mặc dù chi nhánh đã tiến hành kiện toàn lại bộ máy quản lý, tổ chức sản xuất theo hƣớng tinh giảm, ở đây muốn đề cập tới công tác quản lý lao động tại các đơn vị trƣởng sản xuất. Trong năm qua số lƣợng lao động nghỉ tự túc khá nhiều đã gây ảnh hƣởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của chi nhánh. Việc kiểm tra kiểm soát nguyên vật liệu trên tuyến cũng là vấn đề đòi hỏi phải có sự quan tâm. Vì vậy, chi nhánh nên tăng cƣờng công tác quản lý lao động, công tác kiểm tra kiểm soát nguyên vật liệu. Đối với công tác quản lý lao động chi nhánh nên quy định rõ quy chế trong việc nghỉ
73
tự túc để hạn chế số lao động nghỉ tự túc, đồng thời đề nghị các đơn vị sản xuất thƣờng xuyên báo cáo quân số lao động hiện có trong các đơn vị, nêu rõ các trƣờng hợp vắng mặt trong kỳ.
Đổi mới cung cách quản lý, nâng cao trình độ quản trị là giải pháp luôn đi kèm với việc đầu tƣ đổi mới công nghệ theo chiều sâu, nâng cao hiệu quả sử dụng và huy động vốn. Đây là những giải pháp quan trọng cần giải quyết nhanh đối với chi nhánh.
3.3.3. Tăng cường huy động vốn:
Sử dụng vốn trong sản xuất kinh doanh là khâu quan trọng quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Đối với những TSCĐ cũ kỹ lạc hậu, Chi nhánh có thể thanh lý ngay để giải phóng vốn, tích cực thu hồi nợ của khách hàng. Chi nhánh có thể tăng nguồn vốn kinh doanh của mình bằng cách huy động thêm vốn của công nhân viên chức từ nhiều nguồn khác nhau (tiền thƣởng, tiền tiết kiệm, tiền nhàn rỗi…) của công nhân viên hoặc vay thêm vốn bên ngoài. Đồng thời chi nánh xây dựng các phƣơng án kinh doanh hợp lý và có hiệu quả, thông báo về sử dụng vốn của Chi nhánh cho công nhân viên nhằm tạo nguồn tin cho công nhân viên trong việc vay tiền để thực hiện những hợp đồng và dự án mà chi nhánh đang còn thiếu vốn thực hiện.
Đối với hình thức góp vốn thì còn dựa trên sự nhất trí của toàn bộ công nhân viên trong chi nhánh và mang tính tự nguyện. Nếu cán bộ công nhân viên nào có tiền nhàn rỗi và muốn góp vốn thì chi nhánh cũng nên khuyến khích.
Để góp vốn đƣợc thực hiện tốt, Công ty cần có những chủ trƣơng, chính sách hợp lý, rõ ràng và công khai. Cần tuyên truyền để cán bộ công nhân viên thấy việc góp vốn nhằm góp phần vào sự lớn mạnh và phát triển của chi nhánh. Từ đó ngƣời lao động sẽ gắn bó với chi nhánh hơn vì trong lợi nhuận của doanh nghiệp có một phần của họ, tỷ lệ lãi suất đƣợc tính toán trên kết
74 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
quả kinh doanh nhƣng nó phải cao hơn lãi suất gửi tiết kiệm và nhỏ hơn lãi suất gửi ngân hàng.
Đối với chi nhánh hoá dầu Hải Phòng việc huy động đƣợc vốn của công nhân viên trong Công ty sẽ có những tác dụng sau:
Tăng VLĐ, Chi nhánh nhờ đó tăng khả năng thanh toán tạo thuận lợi cho hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Giảm vốn vay ngân hàng làm cho chi phí tài chính giảm xuống vì lãi xuất trả cho các khoản vay của cán bộ công nhân viên nhỏ hơn lãi suất của ngân hàng, tạo ra đƣợc một khoản lợi lớn đối với chi nhánh.
Gắn chặt quyền lợi của ngƣời lao động và quyền lợi doanh nghiệp qua đó tạo động lực cho ngƣời lao động làm việc tốt hơn. Ngoài ra chi nhánh cũng nên chấn chỉnh lại công tác phân bố nguồn tài chính mua nguyên vật liệu sao cho hợp lý, xây dựng các mục tiêu định mức việc mua bán của Công ty cần đƣợc cân nhắc và tính toán một cách khoa học hơn.
3.3.4- Tạo động lực cho người lao động :
*Tạo động lực bằng lợi ích vật chất:
Tiền lƣơng là một yếu tố quan trọng đối với ngƣời công nhân ở nƣớc ta hiện nay, do đó phải làm sao để đồng lƣơng của ngƣời công nhân trực tiếp làm ra sản phẩm phải đảm bảo đƣợc cuộc sống của họ, phải khiến họ phải hết mình với công việc.
Thực hiện trả lƣơng theo chất lƣợng và sản lƣợng lao động để đảm bảo tính công bằng nhằm thúc đẩy và khuyến khích ngƣời lao động nâng cao năng suất lao động.
Đối với từng ngành nghề cụ thể phải xây dựng các chế độ phụ cấp hợp lý, xây dựng định mức lao động mới phù hợp với điều kiện giá cả thị trƣờng hiện nay. Vận dụng các hệ số để tăng đơn giá, thu nhập cho ngƣời lao động +Tiết kiệm vật tƣ, nguyên vật liệu, nhiên liệu.
75
+Tiết kiệm chi phí chung : quản lý, gián tiếp phục vụ cho việc sản xuất.
+ áp dụng biện pháp quản lý, ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật để làm nâng cao năng suất lao động.
Mở rộng thêm các chỉ tiêu thưởng :
Ngoài tiền lƣơng là một động lực kích thích ngƣời lao động làm việc, cống hiến tài năng chuyên môn cho công ty, thƣởng cũng là một động lực không kém phần quan trọng. Trong thời gian tới công ty cần áp dụng thêm một số chỉ tiêu thƣởng khác nhu : thƣởng tiết kiệm vật tƣ, thƣởng do hạn chế sản phẩm hỏng… Các hình thức thƣởng này tuy ít nhƣng nó lại có kích thích tinh thần của ngƣời lao động, giảm tính bình quân trong phân phối thu nhập. Công ty nên áp dụng thêm một số hình thức thƣởng sau :
Thưởng tiết kiệm vật tư :
Tiết kiệm vật tƣ sẽ làm chi phí đầu vào giảm xuống, số tiền thu đƣợc sẽ chia làm 2 phần. Một phần dùng để trả công cho công nhân không qua lập quỹ thƣởng hàng tháng. Thực hiện biện pháp này vừa mang lại lợi ích cho ngƣời lao động. Nhƣng không vì mục tiêu tiết kiệm vật tƣ mà làm giảm chất lƣợng của sản phẩm, định mức sản lƣợng mà trái lại các mục tiêu này phải song song với nhau. Tiết kiệm vật tƣ còn đƣợc thể hiện thông qua tỷ lệ sản phẩm hoàn thành phải đƣợc nâng cao, điều đó đòi hỏi tay nghề của ngƣời công nhân phải vững chắc, luôn đƣợc củng cố trau dồi, học hỏi kinh nghiệm của những ngƣời thợ bậc cao.
* Tạo động lực bằng lợi ích khác
- Cải thiện điều kiện làm việc, hợp lí hoá dây chuyền sản xuất. - Tổ chức ăn giữa ca cho ngƣời lao động.
- Công ty đã cố gắng bố trí ngƣời lao động làm việc phù hợp với ngành nghề chuyên môn đƣợc đào tạo.
76
- Công ty tổ chức bình xét khen thƣởng cho những lao động giỏi, lao động xuất sắc từ cá nhân đến tập thể, tổ đội có thành tích theo quý; 6 tháng; năm bằng hiện vật.
- Hằng năm những cá nhân có thành tích xuất sắc, chiến sĩ thi đua theo cơ sở đƣợc đi tham quan trong nƣớc hoặc cả nƣớc ngoài nhƣ đi thăm một số tập đoàn hoá dầu lớn trên thế giới.
- Hàng năm ban lãnh đạo kết hợp với công đoàn tổ chức cho công nhân viên chức đƣợc đi nghỉ mát, tắm biển ở trong nƣớc nhƣ Đồ Sơn, Sầm Sơn, Cửa Lò... với tỷ lệ bình quân hàng năm là từ 40 - 60 lƣợt ngƣời trong mỗi năm.
*Tăng cường tính kỷ luật lao động
- Kỷ luật lao động có một vai trò rất lớn trong sản xuất kinh doanh bất kỳ một nền sản xuất xã hội nào cũng không thể thiếu đƣợc kỷ luật lao động. Bởi vì để đạt đƣợc mục đích cuối cùng của sản xuất thì phải thống nhất mọi cố gắng của công nhân, phải tạo ra một trật tự cần thiết và phối hợp hoạt động của mọi ngƣời tham gia quá trình sản xuất .
. Về mặt sản xuất : Kỷ luật lao động là sự thực hiện nghiêm túc các nhiệm vụ đƣợc giao có ý thức quản lý giữ gìn máy móc thiết bị dụng cụ vật tƣ.