892 QUA CÁC NĂM 2001 2003 Đơn vị tính:
TỔNG CỘNG TÀI SẢN 69.866 100 91.505 100 64.234 100 Bảng thống kê ở trên cho thấy:
Bảng thống kê ở trên cho thấy:
Tỷ trọng tài sản lưu động trên tổng tài sản của năm 2002 tăng so với năm 2001, nhưng năm 2003 lại thấp hơn năm 2002.
Tỷ trọng tài sản lưu động trên tổng tài sản năm 2001 là 82,67%. Tỷ trọng tài sản lưu động trên tổng tài sản năm 2002 là 86,95%. Tỷ trọng tài sản lưu động trên tổng tài sản năm 2003 là 68,2%.
Tỷ trọng trên cho thấy tài sản lưu động của công ty không ổn định lắm.
2.2.2.3. Khả năng về máy móc thiết bị của công ty.
Nhằm đáp ứng kịp thời yêu cầu của sản xuất kinh doanh, đồng thời từng bước hiện đại hoá về công nghệ, thiết bị phù hợp với sự phát triển chung của cả nước, công ty luôn có kế hoạch đầu tư vào máy móc, thiết bị công nghệ để
cùng kết hợp với năng lực, thiết bị- công nghệ hiện có phục vụ cho sản xuất thi
công.
STT T
Tên thiết bị Số lượng
(cái) Công suất Nước sản xuất Chất lượng (%) (1) (2) (3) (4) (5) (6) I XE THI CÔNG 48 1 Xe Jiefong CA 3160K2 10 160 CV T. Quốc 100 2 Xe Maz 5551 9 180 CV L. Xô 90 3 Xe K.paz 256 B1 10 240 CV L.Xô 85 4 Xe Zin 130 4 150 CV L.Xô 80
5 Xe tưới nhựa 1 130 CV Italy 85
6 Xe nâng chuyên dụng 3 7 tấm Nhật 90
7 Ôtô Nissan 2 Nhật 90
8 Xe Mazda 323 1 80 CV Nhật 80
9 Xe U oát 469 1 110 CV L.Xô 80
10 Xe La da 1 Nga 80
11 Xe ôtô Kamaz 65115 5 260 CV Nga 100
12 Xe ôtô Luaz 1 110 CV Nga 100
II MÁY THI CÔNG 108
1 Máy nén khí 3L – 10/8 2 10 m3/h T.Quốc 100
2 Máy nén khí 5 2,5 m3/p T.Quốc 100
3 Máy phát điện 5 1,75 KW Nhật 90
4 Máy phát điện 2 1,5 KW Nhật 85
5 Máy phát điện 3 150 KWA T.Quốc 85
6 Máy cắt bê tông 3 8 KW Mỹ 90
7 Máy ủi DT 75 3 75 CV L .Xô 90
8 Máy ủi T120 A-1 2 130 CV T.Quốc 100
9 Máy xúc WY 60C 2 130 CV T.Quốc 100
10 Máy xúc W 460 C 2 75 CV T.Quốc 100
11 Máy xúc EO 3323 1 75 CV L .Xô 100 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
12 Máy xúc EO 3323 1 75 CV L .Xô 85
14 Máy xúc Komastu 2 136 CV Nhật 70 15 Máy xúc lật HaNoMag 2 136 CV Đức 90 16 Máy xúc Kato HD 1023 1 167 CV Nhật 90 17 Máy xúc Hyundai 1 126 CV H. Quốc 100 18 Máy lu Bomag 2 130 CV Đức 100 19 Máy lu Sakai R2 2 100 CV Nhật 80 20 Lu rung Hamm 3 130 CV Đức 85 21 Lu rung Muller 2 130 CV Mỹ 80 22 Lu tĩnh R12 3 75 CV Rumani 80 23 Lu tĩnh 2 YJ 6/8 2 80 CV T.Quốc 100 24 Lu tĩnh 3YJ 8/10 2 80 CV T.Quốc 100 25 Lu lốp Sakai 3 130 CV Nhật 90 26 Lu tĩnh DY 47 1 50 CV L.Xô 70 27 Lu tĩnh 1tấn 1 9 CV Nhật 70 28 Đầm lốp 2 240 CV L.Xô 80
29 Máy rải Vogel 1 400 m3/h Đức 80
30 Máy rải DC 54 1 50 CV L.Xô 70
31 Máy san DZ 180 3 130 CV L.Xô 80
32 Máy nghiền sàng đá 1 60 m3/h T.Quốc 80 33 Dây chuyền sản xuất gạch
Blok cao cấp
1 10.000 m3/h Anh 70
34 Trạm trộn bê tông Atphan 1 80 T/h Hàn Quốc 80
35 Trạm trộn BTXM 1 1000 m3 L.Xô 80
36 Máy trộn BT lưu động 2510 5 6 m3/h T.Quốc 90
37 Đầm dùi Mikasa 4 1,5 KVA Nhật 100
38 Đầm Mikasa MTR 80S 3 4 KW Nhật 80
39 Máy bơm nổ WB 30T 3 6 CV Việt Nam 80
40 Máy thuỷ bình 5 Nhật 80
41 Máy hàn 1 Thuỵ Điển 80
42 Cần cẩu 10 tấn 1 L.Xô 80
44 Máy bơm nước 5 70 m3/h T.Quốc 90
45 Máy san komatsu 1 130 CV Nhật 100
Tổng cộng 156
Với số lượng và thực trạng của máy móc thiết bị hiện có thì công ty cần có
kế hoạch sử dụng hợp lý và kế hoạch đầu tư cho máy móc thiết bị phù hợp.
Tránh tình trạng đầu tư tràn lan, thiếu đồng bộ, kém chất lượng, không đảm bảo
hiệu quả sản xuất kinh doanh.
2.2.2.4. Các hoạt động marketing nâng cao uy tín của doanh nghiệp.
Nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường công ty cần phải gây được uy
tín với khách hàng, nắm bắt được các yêu cầu của thị trường để từ đó xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty khi
tham gia thị trường.
Hiện nay công tác marketing của công ty còn chưa được thực sự quan tâm thích đáng. Đó là việc công ty vẫn chưa có phòng marketing, các hoạt động
marketing còn mang tính đơn lẻ. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
để xác định rõ chức năng của bộ phận marketing chủ yếu là điều tra, nghiên cứu, phân tích nhu cầu thị trường, hoạch định chiến lược cạnh tranh cho phù hợp. Để đảm bảo được chức năng đó trong hoạt động marketing công ty cần tập
trung các nội dung sau:
Thu thập và tổng hợp thông tin về thị trường xây dựng căn cứ vào kế hoạch
xây dựng của Nhà nước, ban ngành địa phương và căn cứ vào nhu cầu xây
dựng của các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế đặc biệt chú ý đến các
dự án sắp được tiến hành. Trên cơ sở đó phân loại, đánh giá để xác định công
trình phù hợp với năng lực của công ty và có những biện pháp điều chỉnh, bổ
sung kịp thời các yếu tố nguồn lực của công ty cho phù hợp với đòi hỏi của
thực tế.
Thu thập thông tin về các đối thủ cạnh tranh của công ty thông qua đánh giá
Nghiên cứu về thị trường các yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu, lao động,
thiết bị thi công: đối với nguyên vật liệu cần xác định nguồn cung cấp nguyên vật liệu, giá cả và các vật liệu thay thế trong tương lai. đối với lao động, nghiên cứu khả năng thuê lao động, nhất là lao động có tay nghề, các chi phí có liên
quan đến thuê lao động, khả năng tận dụng lao động có tính chất thời vụ cho
các công việc không quan trọng.
Tiến hành nghiên cứu về chủ đầu tư, về sở thích, thị hiếu, uy tín và tiềm lực tài chính. Đây là căn cứ để xem công ty có nên hợp tác đầu tư với chủ đầu tư đó
hay không, là nguồn thông tin quan trọng cung cấp cho quá trình lập hồ sơ dự
thầu được tốt hơn.
Thu thập thông tin về các nguồn vốn đầu tư xây dựng trong từng thời kỳ như: vốn ngân sách, vốn ODA, vốn FDI, các nguồn vốn vay ngắn hạn và dài hạn.
Để thực hiện tốt công tác marketing nhằm nâng cao uy tín của công ty thì cần phải thực hiện những biện pháp:
Đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên là công tác marketing về khả năng
phân tích, thu thập và xử lý thông tin với độ chính xác cao.
Công tác marketing cần phải có sự kết hợp nhịp nhàng với kế hoạch sản
xuất kinh doanh của công ty.
Công tác này cần được quán triệt đến toàn bộ CBCNV.
Mở rộng liên doanh, liên kết, đa dạng hoá sản phẩm.
Có kế hoạch hỗ trợ kinh phí tạo nguồn tuyển dụng lao động là kỹ sư, cử
nhân chất lượng cao. Mục tiêu là tuyển chọn được các kỹ sư tương lai đang học
tại các trường Đại học đạt trình độ khá, giỏi để sau khi tốt nghiệp về làm việc
tại công ty.
Tất cả các hình thức trên đều nhằm quảng cáo, nâng cao uy tín của công ty đến các chủ đầu tư và tạo điều kiện mở rộng thị phần cho công ty. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2.3. Đánh giá chung về khả năng cạnh tranh của công ty.
Ma trận kết hợp SWOT là ma trận phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các cơ hội và nguy cơ.
Cơ hội (O) Nguy cơ (T)
Mặt mạnh (S) S/O S/T
Mặt yếu (W) W/O W/T
2.3.1. Mặt mạnh (S).
Hình ảnh và chất lượng các công trình mà công ty đã thi công hoàn thành và
bàn giao được đánh giá là các công trình có chất lượng cao.
Số lượng máy móc, thiết bị tương đối đầy đủ, hiện đại.
Công ty đã tạo được lòng tin đối với các tổ chức tín dụng do đó khả năng huy động vốn thông qua nhiều kênh tín dụng, các tổ chức, các cá nhân là tương đối cao.
Đội ngũ cán bộ công nhân viên lành nghề, có kinh nghiệm đảm bảo đáp ứng được yêu cầu của thị trường.
2.3.2. Mặt yếu (W).
Bên cạnh những ưu điểm trên là tăng khả năng cạnh tranh của công ty còn tồn tại nhiều mặt hạn chế, nó ảnh hưởng xấu đến khả năng cạnh tranh của công
ty.
Khả năng về vốn của công ty còn rất hạn chế, vốn của công ty chủ yếu là vốn vay là cho gánh nặng lãi vay của công ty là rất lớn.
Mặc dù công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân sự đã được công ty chú trọng và
đã có những chuyển biến tích cực. Song một số cán bộ quản lý thiếu sự am hiểu
về kiến thức kinh tế tài chính, marketing, ngoại ngữ, chưa chủ động sáng tạo
dám nghĩ dám làm, lực lượng công nhân lành nghề không đồng bộ giữa các
nghề, các loại thợ, bậc thợ.
Một số máy móc thiết bị của công ty đã cũ, không còn phù hợp với điều
kiện thi công.
Công tác kỹ thuật thi công còn bộc lộ hạn chế như: tiến độ thi công một số
công trình trọng điểm chưa đáp ứng được yêu cầu đặt ra. Một số công trình ở
Công tác quản lý tài chính chưa xây dựng được kế hoạch cụ thể, việc kiểm
tra, kiểm soát chưa được thường xuyên, liên tục.
Mặc dù công ty đã làm tốt việc nâng cao chất lượng song đôi khi do cơ chế chưa chặt nên có khi còn gây ra việc ảnh hưởng đến chất lượng công trình. Công tác marketing của công ty chưa được thực sự quan tâm đúng mức nên còn hạn chế so với yêu cầu đòi hỏi để thích ứng với nền kinh tế cạnh tranh. 2.3.3. Cơ hội (O).
Hướng tới mục tiêu công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước nên việc đầu tư cơ sở hạ tầng: đường quốc lộ, đường cao tốc, đường sắt, sân bay, nhà ga, cầu,
cảng, các đô thị mới,… sẽ được ưu tiên. Đây chính là cơ hội tạo nhiều công ăn,
việc làm cho các doanh nghiệp trong ngành xây dựng giao thông. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Quá trình hội nhập, sự sửa đổi luật đầu tư nước ngoài tạo môi trường đầu tư thông thoáng hơn, tạo cơ hội mở rộng thị trường cho các doanh nghiệp Việt
Nam.
Xu thế toàn cầu hoá, khu vực hoá tạo điều kiện cho các doanh nghiệp xây
dựng có quan hệ trực tiếp với các doanh nghiệp lớn trên thế giới và trong khu vực, tiến tới liên doanh, liên kết, phát triển và mở rộng thị trường, từng bước
chuyển giao công nghệ tiên tiến, nâng cao trình độ quản lý. 2.3.4. Nguy cơ (T)
Do tốc độ tăng trưởng của toàn bộ nền kinh tế và một số xu hướng chững
lại so với năm trước. Nguồn vốn đầu tư xây dựng cơ bản của Nhà nước có
chiều hướng bị thu hẹp, nguồn vốn ODA, FDI giảm sút nên ít có công trình
đầu tư xây dựng quy mô lớn. Nhiều dự án đã phê duyệt hoặc triển khai dở dang
phải tạm dừng hoặc bị cắt giảm do không đủ vốn. Do đó các đơn vị xây lắp đều
gặp khó khăn trong việc tìm kiếm thị trường.
Thị trường vốn chưa phát triển, trong khi đó nhu cầu về vốn của các doanh
nghiệp xây dựng là rất lớn. Các doanh nghiệp phải phụ thuộc vào ngân hàng, và thủ tục cho vay của các ngân hàng mặc dù đã được cải cách song vẫn rất rườm
Mặc dù quy chế đấu thầu ở nước ta đã được triển khai 6 năm và không ngừng được củng cố hoàn thiện, song vẫn bộc lộ nhiều hạn chế: trong đấu thầu
quốc tế, tuy Nhà nước đã có nhiều ưu đãi đối với các nhà thầu trong nước, song
vấn đề sành đồ ngoại vẫn phổ biến, biểu hiện như nhiều công trình các doanh nghiệp Việt Nam có khả năng làm được nhưng vẫn mang ra đấu thầu quốc tế.
Trong khi các doanh nghiệp trong nước không biết hợp tác với nhau mà trái lại
còn cạnh tranh quyết liệt với nhau, thi nhau đặt giá thấp. Kết quả là các doanh nghiệp Việt Nam thường phải làm thầu phụ cho các doanh nghiệp nước ngoài. Các doanh nghiệp Việt Nam phải đối đầu với các nhà thầu nước ngoài có uy tín lớn trên thị trường quốc tế, có kỹ thuật công nghệ, tài chính, kinh nghiệm thi
công và nhân lực hơn hẳn các doanh nghiệp Việt Nam. Do đó khả năng thắng
Chương III một số giải pháp chủ yếu nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty
XDCTGT 892