CHƯƠNG 1 : QUẢN LÝ XUNG ĐỘT
1.2. Quản lý xung đột
1.2.5. Các bước thực hiện quá trình giải quyết xung đột
Đối với từng loại xung đột khác nhau và từng chủ thể tham gia khác nhau, có thể sẽ có những cách giải quyết khác nhau để phù hợp với tình hình của xung đột đó. Tuy nhiên, trên thực tế việc giải quyết xung đột hiệu quả của nhà quản lý vẫn phải được thực hiện theo các bước cơ bản sau:31
30M. Afzalur Rahim (2001), Managing Conflict in Organizations (3rd Edition), Greenwood Publishing Group, Connecticut, Hoa Kỳ, tr. 85.
31M. Afzalur Rahim (2001), Managing Conflict in Organizations (3rd Edition), Greenwood Publishing Group, Connecticut, Hoa Kỳ, tr. 86-94.
26
Hình 1.2. Quá trình giải quyết xung đột
*Bước thứ nhất, người quản lý tổ chức phải nhận diện, phân tích xung đột và các nguyên nhân dẫn đến xung đột (Diagnosis).
Việc xác định hoặc nhận diện các vấn đề xung đột trong tổ chức phải được thực hiện trước khi có bất kỳ sự can thiệp nào được thiết kế để quản lý xung đột. Việc nhận diện xung đột thông qua một số cách tiếp cận chính thức và khơng chính thức là vơ cùng cần thiết.32 Nguyên nhân là vì nếu việc can thiệp vào xung đột được thực hiện mà khơng có nhận diện chính xác về xung đột, thì có các khả năng việc giải quyết xung đột không hợp lý và cơng bằng, hoặc thậm chí giải quyết khơng đúng xung đột đang cần được giải quyết.
Quá trình xác định các vấn đề liên quan đến xung đột có thể được thực hiện bằng biện pháp đo lường (measure) và biện pháp phân tích (analysis). Một phương pháp xác định xung đột toàn diện sẽ bao gồm kết quả đo lường và phân tích của các yếu tố sau:
(1) Đo lường mức độ xung đột trong nội bộ cá nhân, giữa các cá nhân, trong nhóm và giữa các nhóm và phân tích kết quả đo lường đó;
32Andrew J. Dubrin (1972), The practice of managerial psychology: Concepts and methods of
manager and organization development, New York Pergamon Pr, Hoa Kỳ, tr. 211-227.
David A. Kolb, Irwin M. Rubin, James M. McIntyre (1974), Organizational psychology: A book of
readings, Prentice-Hall, Hoa Kỳ, tr. 377-389.
27
(2) Đo lường và phân tích các phong cách quản lý xung đột giữa các cá nhân, trong nhóm và giữa các nhóm của các thành viên trong tổ chức theo số lượng xung đột và theo các đơn vị, bộ phận;
(3) Phân tích mối quan hệ của số lượng xung đột và phong cách quản lý xung đột
với các nguồn của chúng (nguồn của chúng ở đây được hiểu là nguồn của (1) và (2): số lượng, cấp độ xung đột và phong cách quản lý xung đột có nguồn gốc từ đâu, nguyên nhân xuất hiện đến từ đâu);
(4) Đo lường và phân tích mức độ hiệu quả sự tự trau dồi, khả năng học hỏi của cá nhân, tập thể và hiệu quả lâu dài trong quản lý xung đột.
Kết quả của bước thứ nhất sẽ giúp cho nhà quản lý quyết định được có nên can thiệp vào giải quyết xung đột hay không, cũng như quyết định phương thức can thiệp nào là phù hợp.33
*Bước thứ hai, người quản lý tổ chức phải can thiệp vào xung đột và ra các quyết định giải quyết xung đột (Intervention).
Sau khi đánh giá và quyết định dựa trên các thông tin đã thu thập được ở bước đầu tiên, nhà quản lý có thể tiếp tục quyết định can thiệp vào xung đột. Theo đó, có hai cách thức can thiệp vào xung đột phổ biến như sau: cách thức can thiệp thiên về sử dụng quy trình (process) và cách thức can thiệp thiên về sử dụng cấu trúc (structural).
Cách thức can thiệp vào xung đột bằng quy trình đề cập đến chuỗi các sự kiện hoặc hoạt động được thực hiện để mang lại một số kết quả mong muốn. Chẳng hạn như, can thiệp vào xung đột bằng việc thay đổi văn hóa trong doanh nghiệp, thay đổi phong cách lãnh đạo từ độc đoán sang dân chủ, hướng dẫn nhân viên tự quản lý xung đột trong cơng việc bằng giới thiệu video, tình huống thực tiễn… Một số quy trình nhất định trong tổ chức, chẳng hạn như giao tiếp, ra quyết định, lãnh đạo... là cần thiết để làm cho hệ thống của tập thể hoạt động.
33M. Afzalur Rahim (2001), Managing Conflict in Organizations (3rd Edition), Greenwood Publishing Group, Connecticut, Hoa Kỳ, tr. 88-89.
28
Cách thức can thiệp xung đột bằng cấu trúc đề cập đến sự sắp xếp ổn định của nhiệm vụ, công việc, công nghệ và các yếu tố khác để các thành viên tổ chức có thể làm việc cùng nhau một cách hiệu quả. Chẳng hạn như, nhà quản lý có thể can thiệp bằng cách sắp xếp lịch làm việc, phân bổ máy móc, thiết bị hỗ trợ công việc cho nhân viên… Để can thiệp vào xung đột hiệu quả, cần phải có sự kết hợp phù hợp của cả hai cách thức trên.
*Bước thứ ba, người quản lý nhận phản hồi, đánh giá quá trình can thiệp vào xung đột và rút ra kinh nghiệm (Feedback).
Sau khi can thiệp và giải quyết xung đột, người quản lý của tập thể nên mở một kênh nhận phản hồi về cách thức quản lý xung đột. Đồng thời, người quản lý cũng nên tự đánh giá dựa trên quá trình và kết quả quản lý xung đột để rút kinh nghiệm học hỏi cho bản thân và cho tập thể.
Việc đảm bảo thực hiện đầy đủ các bước sau kết hợp với việc đáp ứng đầy đủ các tiêu chí về chiến lược quản lý xung đột sẽ tạo một kế hoạch quản lý xung đột cho tập thể, giúp cho tập thể có thể giảm thiểu đi các chức năng tiêu cực và tận dụng được tối đa các chức năng tích cực của xung đột.
Ví dụ: Trong cơng ty B xảy ra mâu thuẫn giữa hai phòng ban là Phòng Kinh doanh và Phòng Marketing. Cụ thể, Phòng Kinh doanh nhận xét Phòng Marketing làm việc khơng hiệu quả và đặc biệt là khơng có tinh thần hợp tác, dẫn đến cả hai phòng ban đều không đạt được chỉ tiêu bán hàng do cấp trên đề ra. Ngược lại, Phòng Marketing cho rằng lập luận của Phòng Kinh doanh là chủ quan, khơng có cơ sở.
Xung đột này chính thức bắt đầu từ việc Phịng Kinh doanh gửi thư điện tử (email) lên Ban giám đốc của Cơng ty báo cáo về tình hình làm việc của Phịng Marketing. Trong dự án A, Phòng Kinh doanh và Phòng Marketing cần hợp tác với nhau. Theo đó, Phịng Marketing thường xun khơng hồn thành báo cáo đúng hạn và sử dụng ngân sách Cơng ty sai mục đích dẫn đến việc Phịng Kinh doanh không đưa ra chiến lược kinh doanh kịp thời khiến công ty chịu thiệt hại nặng nề. Điều này khiến Phòng Kinh doanh bị ban giám đốc khiển trách. Do bức xúc, Trưởng Phòng Kinh doanh đã báo cáo
29
việc chậm trễ tiến độ của Phòng Marketing cho Ban giám đốc, trong đó, nêu cụ thể việc Phịng Marketing chưa có thái độ hợp tác trong công việc, không cập nhật cơng việc cho Phịng Kinh doanh dẫn đến thiệt hại kể trên.
Sau khi nhận được email từ trưởng Phịng Kinh doanh, thì Ban giám đốc đã làm việc riêng với Phịng Marketing. Sau đó, Ban giám đốc quyết định tổ chức cuộc họp nhằm giải quyết xung đột giữa hai phòng. Trong cuộc họp, Phịng Marketing thừa nhận mình có chậm trễ thời hạn (deadline) nhưng cho rằng việc này không ảnh hưởng quá lớn đến hiệu quả công việc, đồng thời phủ nhận cáo buộc của Phịng Kinh doanh về việc khơng hợp tác. Trước đây, trong cơng ty cũng đã có phát sinh một số xung đột và thường được giải quyết theo phong cách cộng tác, lảng tránh và cạnh tranh.
Tình huống này có thể được giải quyết theo 03 bước như sau:
Bước 01: Trong tình huống này, Ban lãnh đạo của Cơng ty cần thực hiện việc nhận diện, phân tích xung đột và các nguyên nhân dẫn đến xung đột như sau:
- Ban lãnh đạo phải thu thập các thông tin liên quan đến xung đột này một cách cẩn thận, bao gồm các cách thức sau đây:
+ Tổ chức cuộc họp riêng với từng trưởng phòng cũng như các nhân viên của hai bên có trực tiếp liên quan để nghe các bên trình bày.
+ u cầu các bên cung cấp thơng tin liên quan: email về liên lạc trao đổi giữa hai bên về công việc, các báo cáo kinh doanh, báo cáo công việc,...
- Tiếp theo, Ban lãnh đạo phải đo lường và phân tích mức độ xung đột, cụ thể:
+ Xác định rằng đây là xung đột giữa Phòng Marketing và Phòng Kinh doanh trong Cơng ty, xét về cấp độ thì đây là mâu thuẫn giữa nhóm với nhóm trong một tổ chức. Xét về nguyên nhân thì đây là loại xung đột cơ bản, do đây là xung đột xảy ra khi có bất đồng trong q trình thực hiện cơng việc giữa hai bên.
+ Trong Công ty trước đây thường giải quyết xung đột theo phong cách cộng tác, phong cách lảng tránh và phong cách cạnh tranh. Việc xác định được các phương pháp này do trước đây công ty đã áp dụng các phong cách này để giải quyết các xung đột khác trong quá khứ.
- Ban lãnh đạo Cơng ty xác định đối với tình huống này, việc giải quyết xung đột sẽ giúp cho các bên rút ra được kinh nghiệm trong quá trình hợp tác làm việc giữa các phòng ban cũng như giúp cho các cá nhân, đặc biệt là các cá nhân lãnh đạo (như các trưởng phòng) nắm được cách thức xử lý xung đột khi có xung đột xảy ra. Hơn nữa, khơng chỉ hai phịng ban trong xung đột có thể học hỏi mà cả Cơng ty đều có thể học hỏi để rút kinh nghiệm từ tình huống.
- Đồng thời, can thiệp vào xung đột này giúp Công ty khắc phục các hậu quả của xung đột trong kinh doanh và giúp Phòng Kinh doanh, Phịng Marketing khơng bị ảnh hưởng bởi xung đột trong quá trình hợp tác làm việc về sau.
- Dựa vào các lẽ trên, Ban lãnh đạo Công ty quyết định can thiệp vào giải quyết xung đột giữa hai phòng ban.
Bước 02: Nguyên nhân của sự xung đột này là do sự phụ thuộc lẫn nhau trong cơng việc giữa hai phịng ban, dẫn đến việc Phịng Marketing bị chậm trễ cơng việc kéo theo Phòng kinh doanh cũng bị chậm trễ. Vì đây là xung đột trong việc hợp tác giữa hai phòng ban nên cần phải được giải quyết một khoảng thời gian ngắn nhưng vẫn phải đảm bảo hiệu quả lâu dài. Mục đích nhằm tránh việc xung đột kéo dài, lặp lại trong tương lai làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh chung của Công ty.
Ban lãnh đạo Công ty cần phải đứng ra trở thành bên thứ ba để thực hiện việc giải quyết xung đột giữa hai bên bằng cách tổ chức buổi họp cho hai bên ngồi lại với nhau, nói chuyện về xung đột và thương lượng giải pháp cùng nhau. Sau đó, Ban lãnh đạo sẽ là người cân nhắc và quyết định giải pháp đơi bên cùng có lợi để mọi người đều hài lịng, giữ gìn mối quan hệ giữa các bên. Đồng thời, Ban lãnh đạo cần khéo léo trong việc giải quyết, phân tích cơng việc, hậu quả xung đột giữa hai bên để giúp hai bên nhận
ra trách nhiệm trong việc nhanh chóng giải quyết xung đột để hạn chế tối đa thiệt hại về lợi ích của 02 phịng nói riêng và lợi ích cơng ty nói chung.
Vì vậy, trong trường hợp này, Ban lãnh đạo Cơng ty có thể giải quyết theo phương pháp cộng tác nhằm tạo ra kết quả tốt nhất về lâu dài và giải quyết dứt điểm xung đột giữa hai phịng. Bên cạnh đó, vì đây là xung đột do việc phân bổ cơng việc, sắp xếp thời gian hồn thành cơng việc giữa hai phịng ban không phù hợp nên Ban lãnh đạo Công ty trong trường hợp này nên sử dụng cách thức can thiệp xung đột cấu trúc bằng cách ấn định thời gian hoàn thành công việc và đưa ra các nguyên tắc làm việc giữa hai phòng ban.
Bước 03: Sau khi đã giải quyết xong xung đột trong nội bộ công ty, Ban lãnh đạo Công ty đã tiến hành làm việc riêng với Phòng Marketing và Phòng Kinh doanh để thu thập những ý kiến, cảm xúc của các bên xảy ra xung đột. Đồng thời, Ban lãnh đạo cũng quan tâm đến phản hồi của những phòng ban khác của cơng ty để biết được cách nhìn nhận sự việc của người ngồi cuộc. Điều này vừa giúp xung đột được giải quyết một cách thuyết phục giữa các bên, hạn chế được sự bất mãn đối với cách xử lý của ban giám đốc; vừa thu thập được suy nghĩ của người ngoài cuộc để điều chỉnh cách xử lý trong tương lai được khách quan hơn.
Kết luận Chương 1
Quản lý xung đột là một vấn đề mà nhà quản trị phải đối mặt thường xuyên trong khi xử lý công việc. Xung đột trong công ty thường không biểu hiện ra bên ngoài và khi bộc phát sẽ gây ra những hậu quả nặng nề và khó lường. Tuy nhiên, với vai trị là người quản lý doanh nghiệp, việc xây dựng một hệ thống quản trị (cơng việc, quyền lợi, nhiệm vụ, chính sách) phù hợp nhằm phòng ngừa xung đột, phát hiện sớm nhằm đưa ra giải pháp xử lý xung đột kịp thời và có cách giải quyết tốt nhất trong tổ chức của mình. Trong chương này, nhóm tác giả đã làm rõ các khái niệm về xung đột và quản lý xung đột cũng như phân tích kỹ những phong cách quản lý xung đột mà nhà quản lý nên sử dụng,... Từ đó, nhà quản lý lựa chọn những phương pháp xử lý xung đột cho những trường hợp cụ thể, nhằm mang lại hiệu quả cao nhất phục vụ cho quá trình giao tiếp trong kinh doanh.
32