Cơ quan Số giấy phép
Văn hóa thông tin 41 giấy
Nông nghiệp PTNN 37 giấy
Tài chính 34 giấy
Giao thông vận tải 23 giấy
Cơ quan Số giấy phép
Công an 19 giấy
Tài nguyên môi trƣờng 17 giấy
Khoa học công nghệ 15 giấy
Y tế 15 giấy
Thƣơng mại 15 giấy
Chứng khoán 11 giấy
Lao động TBXH 10 giấy
Công nghiệp 8 giấy
Hàng không 5 giấy
Tƣ pháp 5 giấy
Du lịch 4 giấy
Hải quan 3 giấy
Quốc phòng 3 giấy
Giáo dục 2 giấy
Nguồn [24]
Các doanh nghiệp Việt Nam cũng đang thực sự bức xúc với những vƣớng mắc trong thủ tục, trong cách hành xử của một bộ phận công chức đối với quá trình thực thi các quy định của luật pháp. Một nghịch lý là, trong khi hầu hết các thủ tục hành chính liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp đều đã đƣợc công khai rõ ràng về thời hạn xử lý, thì tình trạng làm chậm đang trở nên khá phổ biến, nhiều khi đã trở thành chuyện thƣờng ngày trong các công sở mà không ai phải chịu trách nhiệm, chế tài xử phạt cũng chƣa rõ ràng. Vấn đề đáng quan ngại là nếu không có biện pháp khắc phục tình trạng này thì nền kinh tế sẽ khó có thể năng động và có những chuyển biến tích cực nhƣ mong muốn. Bởi vì, trong kinh doanh hiện nay thời gian, thời cơ đang là yếu tố có tính quyết định sống còn tới mỗi doanh nghiệp và cả nền kinh tế.
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC HẠN CHẾ
CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG QUÁ TRÌNH HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ
Cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam đã và đang đóng góp ngày càng quan trọng hơn trong công cuộc đổi mới và phát triển kinh tế của đất nƣớc. Các doanh nghiệp đang đứng trƣớc những thách thức và cơ hội to lớn, đòi hỏi phải đáp ứng yêu cầu ngày càng gay gắt của cơ chế kinh tế thị trƣờng và sức ép hội nhập quốc tế. Nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh hội nhập, chúng ta cần phải giải quyết một số vấn đề sau:
3.1. Doanh nghiệp
Tăng cƣờng năng lực quản trị kinh doanh của các giám đốc và các cán bộ quản lý trong các DN
Tăng khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong đó có doanh nghiệp vừa và nhỏ bằng cách nâng cao năng lực lảnh đạo của các chủ doanh nghiệp là yếu tố thiết yếu. Hai yếu tố thiết yếu hình thành năng lực tổng hợp của một doanh nhân đó là tố chất nghiệp chủ và năng lực quản lý. Tuy nhiên, ở nƣớc ta trong nhiều trƣờng hợp, một doanh nhân có đƣợc yếu tố thứ nhất lại thiếu yếu tố thứ hai, hoặc phát triển các yếu tố đó không đồng đều, không theo kịp sự phát triển nhanh chóng và sự đòi hỏi khắc nghiệt của hoạt động kinh doanh với mức độ cạnh tranh quốc tế hoá ngày càng cao. Để phát triển các năng lực nói trên, cần có sự nỗ lực của bản thân doanh nghiệp và sự hỗ trợ của các cơ quan, tổ chức hữu quan. Tuy nhiên sự chủ động, tích cực phấn đấu của bản thân mỗi giám đốc và nhà kinh doanh phải là nhân tố quyết định.
Doanh nhân cần đƣợc chú trọng nâng cao những kỹ năng cần thiết và cập nhật những kiến thức hiện đại để đủ sức bƣớc vào nền kinh tế tri thức. Một số kiến thức và kỹ năng có thể đã có nhƣng cần đƣợc hệ thống hoá và cập nhật, trong đó, cần đặc biệt chú ý những kỹ năng hữu ích nhƣ: Kỹ năng quản trị hiệu quả trong môi trƣờng cạnh tranh; kỹ năng lãnh đạo của nghiệp chủ và giám đốc doanh nghiệp; kỹ năng quản lý sự thay đổi; kỹ năng thuyết trình, đàm phán, giao tiếp và quan hệ công chúng; kỹ năng quản lý thời gian. Những kỹ năng này kết hợp với các kiến thức quản trị có hiệu quả sẽ có tác động quyết định đối với các doanh nhân, các nghiệp chủ và các nhà quản lý doanh nghiệp, qua đó làm tăng khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp.
Sự yếu kém về tầm nhìn chiến lƣợc trong phát triển kinh doanh là một trong những nguyên nhân của sự thất bại trong phát triển dài hạn. Có DN hoạt động rất thành công ở quy mô nhỏ nhƣng thất bại ngay khi bƣớc vào giai đoạn mở rộng quy mô. Các doanh nghiệp Việt Nam đều phải xây dựng khả năng phát triển một cách bền vững, nếu không sẽ khó trụ vững trong cuộc cạnh tranh. Những trƣờng hợp doanh nghiệp phát triển rầm rộ trong một vài năm, sau đó suy yếu nhanh, thậm chí tan vỡ là các minh chứng.
Để bồi dƣỡng, phát triển năng lực quản lý chiến lƣợc và tƣ duy chiến lƣợc cho đội ngũ giám đốc và cán bộ kinh doanh trong các doanh nghiệp, cần chú trọng đặc biệt những kỹ năng: Phân tích kinh doanh, quản trị rủi ro, dự đoán và định hƣớng chiến lƣợc, lý thuyết và quản trị chiến lƣợc, và tính nhạy cảm trong quản lý.
Đối với giám đốc và nhà quản lý doanh nghiệp, để nâng cao khả năng làm việc và giao dịch quốc tế, tiếp cận các tiêu chuẩn, các thông lệ của thế giới thì cần chú trọng phát triển những kiến thức, kỹ năng chủ yếu nhƣ:
Năng lực về ngoại ngữ (mặc dù có thể sử dụng ngƣời phiên dịch nhƣng cần có ngoại ngữ tối thiểu và nên hạn chế sự phụ thuộc hoàn toàn vào phiên dịch). Đây có lẽ là một trong những điểm đáng chú ý nhất đối với
các DN ở nƣớc ta, đặc biệt là các DNVVN.
Kiến thức cơ bản về văn hoá, xã hội, lịch sử trong kinh doanh quốc tế.
Giao tiếp quốc tế và xử lý sự khác biệt về văn hoá trong kinh doanh.
Thông lệ quốc tế trong lĩnh vực /ngành kinh doanh.
Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp
Để có đƣợc đội ngũ lao động đủ khả năng đáp ứng đƣợc yêu cầu kinh doanh trong môi trƣờng cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trƣờng mở cửa, cần tập trung thực hiện các giải pháp sau:
Tiến hành sắp xếp bố trí hợp lý đội ngũ cán bộ quản lý và lao động hiện có ở các doanh nghiệp. Cần phát hiện ngƣời có năng lực, bố trí họ vào những công việc phù hợp với ngành nghề, trình độ và năng lực sở trƣờng. Bổ sung những cán bộ, lao động đủ tiêu chuẩn, có triển vọng phát triển, đồng thời thay thế những cán bộ, nhân viên không đủ năng lực, không đủ tiêu chuẩn, vi phạm pháp luật và đạo đức. Đây là giải pháp quan trọng để nâng cao năng suất, chất lƣợng và hiệu quả công tác của đội ngũ cán bộ hiện có mà chƣa cần đến việc đào tạo, bồi dƣỡng [25]
Tạo sự gắn bó về quyền lợi và trách nhiệm của ngƣời lao động với doanh nghiệp bằng các chính sách nhƣ: đầu tƣ cho đào tạo, bảo đảm công ăn việc làm ổn định cho ngƣời lao động kể cả khi có biến động, xây dựng chế độ tiền lƣơng và thƣởng theo hƣớng khuyến khích ngƣời lao động có những đóng góp tích cực cho sự phát triển của doanh nghiệp. Đa dạng hóa các kỹ năng và đảm bảo khả năng thích ứng của ngƣời lao động khi cần có sự điều chỉnh lao động trong nội bộ doanh nghiệp. Biện pháp này sẽ giúp các doanh nghiệp có thể dễ dàng điều chỉnh lao động khi có những biến động, giảm đƣợc chi phí để tuyển dụng hay thuyên chuyển lao động.
Tiêu chuẩn hóa cán bộ, lao động trong doanh nghiệp. Ở mỗi ngành nghề, vị trí công tác, cung bậc công việc đòi hỏi kiến thức, kỹ năng về chuyên môn khác nhau. Do đó tiêu chuẩn hóa cán bộ phải cụ thể hóa đối với từng
ngành nghề, từng loại công việc và phải phù hợp, đáp ứng đƣợc yêu cầu phát triển trong từng thời kỳ. Khi xây dựng hệ thống tiêu chuẩn, cần phải tham khảo điều kiện khu vực và đặc thù của Việt Nam, tôn trọng tính văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp.
Áp dụng cơ chế bổ sung và đào thải nhân lực để duy trì đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh, nhân viên tinh thông nghiệp vụ, đáp ứng yêu cầu cạnh tranh của thị trƣờng.
Đào tạo và bồi dƣỡng đội ngũ cán bộ, lao động để có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, sử dụng thành thạo vi tính, am hiểu thị trƣờng thế giới và luật lệ buôn bán quốc tế.
Xây dựng hệ thống kế toán quản trị cho các doanh nghiệp Việt Nam và khuyến khích các doanh nghiệp áp dụng
Hệ thống kế toán quản trị có thể giúp cho doanh nghiệp đánh giá đƣợc năng lực cạnh tranh của mình, giúp cho các chủ doanh nghiệp đƣa ra các quyết định ngắn hạn và dài hạn một cách khoa học. Đồng thời có thể chỉ ra các nguyên nhân yếu kém trong khâu sản xuất, đánh giá đƣợc trách nhiệm quản lý của các bộ phận quản lý. Nó cho phép doanh nghiệp lập các dự toán sản xuất và kinh doanh, cung cấp thông tin cho việc ra quyết định của nhà quản trị nhanh chóng.
Khi doanh nghiệp Việt Nam phát triển mở rộng phạm vi hoạt động sang môi trƣờng kinh doanh quốc tế thì việc xây dựng hệ thống kế toán quản trị giúp các doanh nghiệp này dể dàng thích nghi. Bởi vì hầu hết các doanh nghiệp quốc tế đều đòi hỏi các đối tác Việt Nam phải có khả năng quản trị rủi ro về tài chính, đặc biệt với những đơn hàng xuất khẩu lớn hàng triệu đô la. Và việc quản lý theo kiểu gia đình sẽ không còn phù hợp nữa, việc phát triển này là một tất yếu và phù hợp với xu thế phát triển của các doanh nghiệp.
Bồi dƣỡng khả năng kinh doanh quốc tế và nâng cao năng lực cạnh tranh quốc tế của doanh nghiệp Việt Nam
Hiện nay, mặc dù đã có những bƣớc tiến lớn nhƣng nếu so với trình độ quốc tế thì hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam còn tụt hậu một khoảng cách đáng kể. Muốn nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thƣơng trƣờng quốc tế thì chính bản thân các giám đốc và cán bộ quản lý doanh nghiệp trƣớc hết cần tăng cƣờng khả năng đó. Đây là đòn bẩy nhân tố con ngƣời trong các tổ chức kinh doanh. Điều này các doanh nhân và nhà quản lý trong các doanh nghiệp có thể thực hiện đƣợc (bằng chứng là đã có những doanh nhân Việt Nam thành công trên thƣơng trƣờng quốc tế). Tuy nhiên, con số này còn quá ít và phát triển còn mang tính tự phát. Đã đến lúc ở cấp vĩ mô cần quan tâm có tính hệ thống nhằm tăng cƣờng năng lực cạnh tranh quốc tế. Những kinh nghiệm và sự thành công của Hàn Quốc và Đài Loan trong lĩnh vực này rất đáng đƣợc chúng ta nghiên cứu và chọn lọc.
Về mặt chiến lƣợc cạnh tranh, các doanh nghiệp Việt Nam còn rất yếu về liên kết nhóm, đặc biệt là trên phạm vi quốc gia. Vừa cạnh tranh vừa hợp tác, hợp tác để tăng cƣờng khả năng cạnh tranh. Nếu các doanh nghiệp chỉ thuần tuý chú ý đến mặt cạnh tranh mà bỏ qua mặt hợp tác thì rất sai lầm. Phải biết hợp tác đi đôi với cạnh tranh để giảm bớt căng thẳng và tăng cƣờng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đồng thời, doanh nghiệp Việt nam cần đặc biệt chú ý những điểm sau trong quá trình Hội nhập kinh tế quốc tế:
Tăng cƣờng công tác nghiên cứu thị trƣờng
Nghiên cứu thị trƣờng là công việc cần thiết đầu tiên đối vời bất cứ doanh nghiệp nào trong quá trình kinh doanh. Một doanh nghiệp không thể khai thác hết tiềm năng của mình cũng nhƣ không thoả mãn tất đƣợc nhu cầu của khách hàng nếu không có đƣợc đầy đủ các thông tin chính xác về thị trƣờng.
những thông tin cần thiết về giá cả, cung cầu hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đang kính doanh hoặc sẽ kinh doanh để đề ra những phƣơng án chiến lƣợc và biện pháp cụ thể đƣợc thực hiện mục tiêu kinh doanh đề ra. Quá trình nghiên cứu thị trƣờng là quá trình thu thập thông tin, số liệu về thị trƣờng kinh doanh, phân tích so sánh số liệu đó và rút ra kết luận, từ đó đề ra các biện pháp thích hợp đối với các doanh nghiệp. Để công tác nghiên cứu thị trƣờng đạt hiệu quả cao, các doanh nghiệp cần kết hợp cả hai phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn và phƣơng pháp nghiên cứu tại hiện trƣờng.
Doanh nghiệp nên tiến hành nghiên cứu thị trƣờng theo trình tự sau: xác định mục tiêu nghiên cứu thị trƣờng, xây dựng hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu thị trƣờng, xác định và lựa chọn phƣơng pháp nghiên cứu, xây dựng kế hoạch nghiên cứu, thực hiện, điều chỉnh kế hoạch và viết báo cáo. Cuối cùng, chiến lƣợc kinh doanh cụ thể sẽ đƣợc vạch ra dựa trên báo cáo phân tích thị trƣờng [25].
Hoàn thiện chiến lƣợc sản phẩm của doanh nghiệp
Các doanh nghiệp cần chọn những sản phẩm có thế mạnh, không ngừng cải tiến nâng cao chất lƣợng sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm theo nhu cầu tiêu dùng ngày càng đa dạng và nâng cao của xã hội. Khai thác có hiệu quả lợi thế của quốc gia trong lựa chọn sản phẩm kinh doanh, hiện đại hóa khâu thiết kế sản phẩm, lựa chọn hệ thống quản lý chất lƣợng tiên tiến trên thế giới phù hợp với doanh nghiệp để nâng cao chiến lƣợc sản phẩm.
Doanh nghiệp cần quan tâm đến chiến lƣợc thích ứng hóa sản phẩm nhằm thoả mãn đến mức cao nhất nhu cầu thị trƣờng. Trong chiến lƣợc kinh doanh, doanh nghiệp còn phải tính đến việc phát triển các sản phẩm mới, phải xem xét thái độ đối với sản phẩm của ngƣời tiêu dùng để kịp thời đƣa ra các giải pháp cần thiết. Doanh nghiệp cần quán triệt sâu sắc việc coi trọng chiến lƣợc sản phẩm gắn với việc đổi mới sản phẩm, gắn với chiến lƣợc nhãn hiệu và các chiến lƣợc dịch vụ gắn với sản phẩm.
Sản phẩm phải đảm bảo thích nghi và đáp ứng nhu cầu thị trƣờng về chất lƣợng, kiểu dáng, mẫu mã và bao gói. Sự thích ứng của sản phẩm với một thị trƣờng phụ thuộc vào 2 yếu tố cơ bản: mức độ chấp nhận ngƣời tiêu dùng cuối cùng và mức độ sẵn sàng chấp nhận của các nhà sản xuất, của các khách hàng trung gian (nhà bán buôn, nhà bán lẻ). Doanh nghiệp Việt Nam cần đặc biệt chú trọng đến yếu tố “văn hoá tiêu dùng” của đối tác và khách hàng quốc tế cho các đơn hàng xuất khẩu để có những thích nghi đáp ứng nhu cầu cho chất lƣợng mẫu mã của sản phẩm [25].
Hoàn thiện chiến lƣợc phân phối và tổ chức mạng lƣới bán hàng
Nhiệm vụ phát triển hệ thống kênh phân phối cần đƣợc xác lập và điều khiển bởi cấp quản lý cao nhất của doanh nghiệp. Kênh phân phối cần đƣợc đầu tƣ về vật chất tiền bạc và nhân lực tƣơng xứng với mục tiêu mà nó phải theo đuổi.
Doanh nghiệp Việt Nam cần kiên quyết loại trừ những cách thức tổ chức và quản lý kênh đã quá lạc hậu và lỗi thời. Doanh nghiệp nên chọn kiểu kênh phân phối dọc (đây là kiểu tổ chức kênh rất hiệu quả và đang đƣợc áp dụng phổ biến). Tƣ tƣởng cơ bản hệ thống kênh phân phối dọc là trong kênh gồm có nhiều thành viên khác nhau (nhà sản xuất, nhà bán buôn, bán lẻ). Các thành viên liên kết với nhau thành một hệ thống thống nhất, chặt chẽ, bền vững để không bị phá vỡ bởi bất kỳ xung lực nào từ môi trƣờng bên ngoài (ở đây là các nhà thầu bán lẻ quốc tế dày dạn kinh nghiệm nhƣ Seven Eleven, Metro, vv…)
Trong kênh phải có một tổ chức giữ vai trò ngƣời chỉ huy kênh (thƣờng là nhà sản xuất). Quản lý giữa các tổ chức hay thành viên kênh phải đảm bản chặt chẽ đến mức tạo ra một sự lƣu thông thông suất của hàng hóa và các dòng chảy khác trong kênh từ nhà sản xuất đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng và ngƣợc lại.
nghiệp phải biến các mô hình này thành hiện thực, nghĩa là phát triển mạng lƣới phân phối và thực hiện các biện pháp để điều khiển, quản lý nó. Trong