7. Kết cấu khóa luận văn
2.3. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY MAY10 TRÊN THỊ
2.3.2.3. Chiến lược kinh doanh
công ty cùng với các nguồn lực khác. Dưới đây là bảng tổng hợp các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh và chiến lược kinh doanh của May 10 và hai đối thủ cạnh tranh là Việt Tiến và Nhà Bè.
Bảng 2.14. Tổng hợp lợi thế cạnh tranh và chiến lược kinh doanh của Việt Tiến, Nhà Bè và May 10
Công ty Các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh
– Danh tiếng và thương hiệu: Sản phẩm của công ty với uy tín lâu đời, được tín nhiệm cao trên thương trường – Mạng lưới phân phối rộng khắp: là một trong các công ty có mạng lưới phân phối lớn nhất, phân bổ đều khắp các tỉnh thành trong cả nước.
– Thị phần lớn: trong 3 công ty, Việt Tiến có thị phần nội địa lớn nhất, gấp khoảng 5 lần so với May 10 và khoảng 3 lần so với Nhà Bè, điều này tạo cho công ty ảnh hưởng Việt khá lớn trên thị trường và quy mô cạnh tranh.
Tiến – Vốn lớn: công ty có nguồn vốn chủ sở hữu lớn nhất với gần 400 tỷ, tạo điều kiện cho công ty duy trì tỷ lệ thu nhập và khả năng tài chính linh hoạt
– Công nghệ tiên tiến: đi đầu trong việc nghiên cứu và mạnh dạn áp dụng công nghệ mới, đầu tư ứng dụng công nghệ Lean Manufacturing.
– Có nhiều giải thưởng: Top 10 các doanh nghiệp tiêu biểu ngành dệt may Việt Nam, danh hiệu thương hiệu nổi tiếng tại Việt Nam, cúp vàng Thương hiệu Công nghiệp hàng đầu Việt Nam,…
– Danh tiếng và thương hiệu: cũng như Việt Tiến, Nhà Bè cũng xây dựng được cho mình một thương hiệu riêng Nhà Bè và có chỗ đứng, tạo được uy tín trên thị trường
– Mạng lưới phân phối rộng khắp
– Thị phần tương đối lớn: với 328 tỷ doanh thu nội địa, Nhà Bè có thị phần tương đối lớn
– Vốn tương đối lớn: với 224 tỷ vốn chủ sở ty được coi là có lượng vốn lớn, tạo lợi thế trong ký kết hợp đồng sản xuất với các dự án lớn.
– Công nghệ tiên tiến: hiện nay công ty có dây chuyền và thiết bị chuyên dùng thuộc thế hệ mới của các hãng sản xuất hàng đầu như Juki, Brother, Unicorn, Weishi,… – Có nhiều giải thưởng: Thương hiệu quốc gia, VNR500- 500 DN lớn nhất VN (2011), Doanh nghiệp
ngành Dệt May- Da Giày VN (top 10), Sao
Việt, Cờ thi đua của Chính phủ, Hàng VN chất lượng cao.
– Danh tiếng và thương hiệu: May 10 luôn khẳng định được thương hiệu nổi tiếng, riêng có của mình
– Mạng lưới phân phối tập trung nhiều ở miền Bắc – Công nghệ tiên tiến: quản lý hệ thống và áp dụng chuyền tốt, áp dụng quản lý vốn trên chuyền sản xuất theo đăng ký.
– Đội ngũ lao động tay nghề cao: May 10 có lợi thế hơn hẳn 2 công ty còn lại về đào tạo lao động, nhờ việc công ty thành lập được trường Cao đẳng nghề Long Biên, sinh May 10 viên sau khi ra trường được nhận ngay vào làm việc, có
được đội ngũ lao động tay nghề cao.
– Có nhiều giải thưởng: Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt (top 200 thương hiệu tiêu biểu Việt Nam), giải thưởng Thương hiệu nổi tiếng quốc gia, giải thưởng Doanh nghiệp dệt may tiêu biểu, giải thưởng Doanh nghiệp hội nhập và phát triển, danh hiệu Doanh nghiệp xuất khẩu uy tín,…
Có thể thấy Việt Tiến có nhiều lợi thế cạnh tranh nhất trên thị trường nội địa so với hai công ty còn lại, May 10 và Nhà Bè có lợi thế khá ngang nhau, tuy nhiên có vẻ May 10 có lợi thế cạnh tranh mạnh tại miền Bắc hơn so với miền Nam, điều này có thể là do trong thời gian qua, công ty mới chỉ chú trọng đến thị trường miền Bắc.
Chiến lược kinh doanh của các công ty thời gian qua có sự tương đồng nhau. Chỉ có May 10 là có định vị thị trường rộng hơn Việt Tiến và Nhà Bè
Với Việt Tiến, do tiềm lực tài chính, công nghệ ngày càng mạnh, nên nhằm chiếm lĩnh những đoạn thị trường cao cấp hơn, công ty đã quyết định kéo dãn chủng loại sản phẩm lên trên thay vì chỉ tập trung vào đoạn thị trường trung bình khá. Vì vậy hiện sản phẩm của Việt Tiến có thể phục vụ cả ba phân khúc thị trường là bình dân, tầm trung và cao cấp.
Với Nhà Bè, do thời gian đầu, chiến lược của công ty là đánh vào phân khúc thị trường nội địa trung bình khá, tuy nhiên nó không mang lại lợi nhuận cao, nên công ty đã thay đổi chiến lược quyết định dãn chủng loại sản phẩm lên trên mà mặt hàng cao cấp đầu tiên được sản xuất là veston cao cấp nhằm đáp ứng cả nhu cầu xuất khẩu và trong nước.
Với May 10, nhằm mục tiêu trở thành người chiếm lĩnh phần lớn thị trường, May 10 thực hiện chiến lược đánh vào cả ba phân khúc: bình dân (giá từ vài chục ngàn đến dưới 200 ngàn đồng), tầm trung (giá từ 200 – 300 ngàn đồng), và thị trường thời trang cao cấp (với giá cả triệu đồng) với nhiều dòng sản phẩm khác nhau, tuy nhiên tổng công ty vẫn tập trung chủ yếu ở hai phân khúc thị trường là trung và cao cấp.
Tuy có những lợi thế khác nhau song có thể thấy chiến lược mà cả ba công ty đưa ra nhằm phát triển thị trường nội địa đều khá giống nhau (về phân khúc thị trường, sản phẩm chủ đạo, hướng tới cạnh tranh bằng chất lượng,..). Hiện nay tuy đã chú trọng phát triển thị trường nội địa song May 10 mới chỉ xây dựng chiến lược ngắn hạn trong từng giai đoạn và đang thiếu chiến lược rõ ràng nhằm khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành, đồng thời chƣa có một chiến lược dài hạn và trung hạn để phát triển thị trường này. Do vậy tổng công ty trong thời gian tới sẽ cần phải xây dựng một bản chiến lược dài hạn và ngắn hạn phù hợp nhằm có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành cũng như kinh doanh có hiệu quả trên thị trường nội địa.
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNGTỔNG CÔNG TY MAY 10 TRÊN THỊ TRƯỜNG