Chƣơng 3 PHƢƠNG PHÁP KANBAN
3.3.7 Quản lý lƣu lƣợng
Chúng ta đã hình dung đƣợc toàn bộ dòng chảy công việc, giới hạn đƣợc WIP, thiết lập các chính sách đảm bảo chất lƣợng và đã bắt đầu theo dõi dòng chảy. Điều tiếp theo là học cách xem xét hệ thống và có hành động thích hợp khi ta thấy một cơ hội cải tiến.
* Lọc các quyết định (Decision filters)
Ta có thể sử dụng cách lọc các quyết định trong Agile và Lean của David Anderson - Lọc quyết định của Agile
Chúng ta đang tạo ra tiến trình với thông tin không hoàn hảo? Chúng ta có khích lệ một nền văn hóa tin cậy cao?
Chúng ta đang xử lý WIP theo trách nhiệm chứ không phải nhƣ tài sản của chúng ta?
- Lọc quyết định của Lean Giá trị hơn hẳn lƣu lƣợng
Lƣu lƣợng hơn hẳn loại bỏ lãng phí Loại bỏ lãng phí để nâng cao hiệu quả.
Trong hai điểm đầu tiên trong việc lọc quyết định của Agile là một khái niệm rộng hơn để quản lý lƣu lƣợng trong đặc điểm của hệ thống phân phối phần mềm, điểm còn lại
có thể đƣợc sử dụng để tạo ra tốt hơn và các quyết định nhiều đúng đắn hơn khi đối phó với những quyết định khó khăn và thách thức
Lọc quyết định của Lean thì giá trị là quan trọng hơn lƣu lƣợng, vì vậy hãy cẩn thận khi giao dịch giá trị để cycle time tốt hơn. Điều này thực sự là một vấn đề phổ biến trong các dự án linh hoạt nói giá trị thƣơng mại (và đôi khi cả chất lƣợng) thƣờng hi sinh để nhiều thứ đƣợc làm hơn.
Mặt khác, lƣu lƣợng vẫn là quan trọng hơn loại bỏ lãng phí, vì vậy hãy cẩn thận khi giao dịch dòng chảy ví dụ tăng công suất khả năng sử dụng – một vấn đề chúng ta sẽ nghiên cứu chi tiêt hơn trong phần tiếp theo.
Khi chúng ta đã có quản lý tối ƣu giá trị và dòng chảy, chúng ta đã sẵn sàng xem xét loại bỏ lãng phí, tuy nhiên, chắc chắn ràng chúng ta là ngƣời đầu tiên và trƣớc hết xem xét sản phẩm trƣớc mọi ngƣời.
Với cách lọc quyết định của Lean và Agile trong đầu, chúng ta hãy cố gằng xem xét một vài khái niệm cốt lõi để quản lý dòng chảy trong hệ thống cung cấp phần mềm của chúng ta.
* Giảm tắc nghẽn
Lý thuyết Hạn chế dạy rằng sẽ luôn luôn có một nút cổ chai bên trong một hệ thống nhất định, do đó làm hạn chế lƣu lƣợng sản phẩm. Mặc dù lý thuyết Hạn chế mang lại một cái nhìn đơn giản để xử lý lƣu lƣợng và tắc nghẽn, nó giúp chúng ta hiểu đƣợc tầm quan trọng của việc xem xét toàn bộ hệ thống và tập trung vào các nỗ lực của chúng ta nơi mà chúng mang lại giá trị nhất. Sử dụng một hệ thống kéo Kanban trực quan, các tắc nghẽn dẽ dàng đƣợc nhìn thấy, nhƣ là ta sẽ nhìn thấy công việc chống chất ở đầu dòng chảy và quy trình dòng chảy công việc sẽ đƣợc rút ngắn ở cuối dòng chảy.
Trong một dự án, chúng ta tìm thấy nhóm chủ sở hữu sản phẩm đã bị tắc nghẽn. Khi phân tích công việc của họ, nó trở lên rõ ràng hơn rằng rất nhiều thời gian của họ đƣợc sử dụng để tra ra các lỗi và nhận lại từ ngƣời dùng, những ngƣời mà không đƣợc đào tạo đủ để làm việc trong hệ thống. Nhiệm vụ này có thể dễ dàng đƣợc thực hiện bởi các thành viên trong nhóm phát triển và kết quả là các nhà phát triển sẽ thay nhau làm điều này. Quan điểm lâu dài có thể hiểu đƣợc điều này trở nên nhƣ thế nào, và hoặc là cải thiên dòng chảy công việc trong hệ thống để làm chúng trực quan hơn hoặc giúp ngƣời sử dụng để có đƣợc sự bƣớc mở đầu tốt hơn. Loại bỏ việc thêm công việc không có giá trị cũng là cách hiệu quả để giảm tắc nghẽn.
* Thêm bước đệm
Nếu biết có một tắc nghẽn trong hệ thống, cách tốt là đƣa vào một bộ đệm thích hợp ở phía trƣớc nó để đảm bảo rằng tắc nghẽn luôn hiện trƣớc mắt. Ví dụ, tắc nghẽn của
chúng ta là “Phát triển”, một giai đoạn đệm với các hạng mục là “Sẵn sàng phát triển” có thể đƣợc thêm vào.