Qua hình 2.8, ta thấy mức độ hài lòng và rất hài lòng của nhân viên với thu nhập hiện tại tương đối cao. Tỷ lệ hài lòng đạt 48.57%, rất hài lòng đạt 33.72%. Tuy nhiên vẫn còn một bộ phận không nhỏ tỷ lệ nhân viên chưa hài lòng về 17.71% hệ thống lương của công ty. Phần lớn tỷ lệ nhân viên chưa hài lòng thuộc bộ phận kỹ thuật. Do đó, công ty nên tìm cách cải thiện lương để giảm tỷ lệ không hài lòng của nhân viên xuống.
6.29%
Không đủ sống
37.14%
Vừa đủ sống
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Thành phố Hà Nội là một trong những thành phố có chi phí đắt đỏ nhất cả nước. Tuy nhiên, mức đánh giá của người lao động về mức thu nhập hiện tại của họ có thể đảm bảo được cuộc sống và có khả năng tích lũy vẫn chiếm được đa số với tỷ lệ lần lượt là 56,57% và 37,14%. Và chỉ có một số ít các bạn trả lời mức thu nhập hiện tại của họ không đủ sống chiếm 6,29%.
16.00%
Công bằng Bình thường
21.71%
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Hình 2.10: Sự công bằng trong cách thức trả lương
Qua phân tích cách tính lương chi trả cho NLĐ của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel cho thấy lương tháng được tính dựa trên chức danh được quy định rõ trong thang bảng lương của Tập đoàn. Như vậy, hình thức trả lương hiện nay đã nhấn mạnh đến tiêu chí đánh giá thực hiện công việc của NLĐ để trả lương cho họ tương xứng, xem xét đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty, điều này đã thể hiện qua kết quả khảo sát cho thấy người lao động đánh giá mức công bằng của cách trả lương của người lao động rất cao đạt 62,29%.
b) Tạo động lực bằng tiền thưởng
- Tiền thưởng tính theo kết quả kinh doanh: Hiện Tập đoàn có chế độ thưởng theo doanh thu 06 tháng/lần và thưởng Tết Nguyên đán. Hệ số khen thưởng theo doanh thu của công ty như sau:
STT Đối tượng 1 Tổng Giám đốc 2 Phó Tổng Giám đốc 3 Giám đốc chức năng 4 Trưởng phòng 5 Phó trưởng phòng 6 Đội trưởng 7 Nhân viên 8 Khác Mức tiền thưởng = TLBQk * HSTh * HShtnv HSTh: Hệ số khen thưởng theo doanh
thu.
HShtnv: Hệ số xếp loại đánh giá HTNV (Loại A = 1,2; Loại B = 1,1; Loại C= 1; Loại D= 0,8).
TLBQk: Tiền lương bình quân trong kỳ tính thưởng.
* Tiền thưởng khác: Ban lãnh đạo Tập đoàn đã ban hành các quy định về công tác khen thưởng kỷ luật, các chuẩn mực khen thưởng nhằm biểu dương NLĐ, tập thể có thành tích xuất sắc trong công việc, đóng góp quan trọng cho DN. Quỹ khen thưởng của tập đoàn được duy trì cho các mục đích thưởng cuối năm, thưởng định kỳ và thưởng đột xuất cụ thể như sau:
- Thưởng cuối năm:
+ Thưởng các dịp tết dương lịch, tết âm lịch: Toàn bộ CBCNV của Tập
đoàn được thưởng cùng tỷ lệ % mức lương thu nhập. Tỷ lệ % phụ thuộc vào kết quả kinh doanh của công ty. 4 năm gần đây công ty đều thưởng 01 tháng lương cho CBCNV.
+ Thưởng danh hiệu lao động tiên tiến: Cho các cá nhân đạt danh hiệu. Bao gồm: Bằng khen và ½ tháng lương thu nhập. Hội đồng khen thưởngcủa công ty đánh giá và khen thưởng.
- Thưởng thường kỳ: Thưởng những ngày thành lập công ty, 8/3, 30/4& 1/5, Giỗ tổ Hùng vương, 2/9, 20/10. Mức thưởng tùy thuộc từng thời kỳ.
+ Thưởng đột xuất:
- Thưởng sáng kiến: Bất kỳ NLĐ nào có sáng kiến có lợi cho công ty đều được thưởng. Mức thưởng sẽ do giám đốc quyết định dựa trên đánh giá về sáng kiến đó.
- Thưởng khích lệ đột xuất: Là các khoản thưởng phát sinh đột xuất do các giám đốc quyết định dựa trên các thành tích khi làm việc của nhân viên
18.29%
52.00%
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Hình 2.11: Mức độ hài lòng của nhân viên với chính sách thưởng
Có thể nhận thấy một tỷ lệ hài lòng và rất hài lòng của NLĐ về chính sách thưởng là rất cao đạt tỷ lệ 81,71%, tuy nhiên vẫn còn một số lượng không nhỏ 18,29% NLĐ không hài lòng với chính sách thưởng của Tập đoàn. Và nguyên nhân phần lớn đến từ việc có quá ít hình thức thưởng và mức thưởng chưa hợp lý. Có 14,86% NLĐ cho rằng tập đoàn có quá ít hình thức thưởng, 24% NLĐ cho rằng mức thưởng hiện tại chưa hợp lý. Như vậy, nếu mức thưởng không hợp lý và hình thức thưởng chưa đa dạng thì không thể tạo động lực làm việc cho NLĐ một cách trọn vẹn. Điều này có thể lý giải vì sao vẫn còn 18,29% NLĐ không hài lòng với chính sách thưởng của công ty.
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Hình 2.12: Sự đánh giá của NLĐ về hình thức thưởng c) Tạo động lực bằng chính sách phúc lợi thưởng c) Tạo động lực bằng chính sách phúc lợi
Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel là một DN luôn chú trọng đến chính sách phúc lợi cho NLĐ. Ngoài các phúc lợi bắt buộc theo quy định của Nhà nước, công ty cũng cung cấp thêm nhiều các phúc lợi khác cho NLĐ như:
- Tập đoàn xét đóng bảo hiểm nhân thọ 1 năm 1 lần đối với các nhân viên chính thức có thâm niên làm việc tại công ty từ 1 năm trở lên.
- Tổ chức các hoạt động tập thể cho NLĐ như: văn hóa văn nghệ, giải đá bóng, giải cầu lông… Hàng tháng, công ty cũng tổ chức chương trình gặp mặt tháng để chúc mừng sinh nhật những nhân viên có sinh nhật trong tháng đó. Những hoạt động này được nhân viên hưởng ứng rất nhiệt tình.
- Hàng năm, công ty cũng tổ chức cho nhân viên đi tham quan, nghỉ mát cho NLĐ, du lịch nước ngoài ít nhất một lần một năm.
- Những ngày lễ, tết công ty cũng luôn quan tâm: Tết nguyên đán, quốc tế lao động, 2/9... Tặng quà cho con em nhân viên ngày 1/6, tặng quà 8/3 cho các nhân viên nữ. Công ty cũng thăm hỏi động viên những khi nhân viên của công ty ốm đau, hiếu, hỉ, sinh con…
Để đánh giá xem chính sách phúc lợi có tạo được động lực cho NLĐ hay không, tác giả tiến hành khảo sát và có được kết quả sau:
17.14%
Có
82.86%
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Hình 2.13: Chế độ phúc lợi có tác động thúc đẩy động lực NLĐ
Như vậy, các chính sách phúc lợi tại công ty đã và đang có hiệu quả khi mà có đến 82,86% tỷ lệ nhân viên tại Tập đoàn cho rằng chính sách phúc lợi tạo động lực làm việc cho họ. Chỉ có 17,14% cho rằng chính sách phúc lợi chưa tạo được động lực cho họ. Con số này tuy không lớn nhưng cũng không phải nhỏ, ban lãnh đạo công ty cũng nên quan tâm cải thiện hơn nữa chính sách phúc lợi.
c) Tạo động lực bằng cổ phiếu
Theo “Quy chế chương trình phát hành cổ phần bán cho cán bộ nhân viên” của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel, nhằm mục đích tạo động lực làm việc, tạo sự gắn bó của nhân viên với công ty và thu hút nhân tài, tập đoàn đã phát hành quyền mua cổ phần cho nhân viên của mình với giá ưu đãi (phụ lục 03).
2.3.3.2. Tạo động lực thông qua các công cụ phi tài chính
a) Tạo động lực thông qua phân công công việc công bằng, rõ ràng Thực hiện xây dựng được một bản mô tả công việc cũng như bản tiêu chuẩn ĐGTHCV được Ban Tổ chức - Nhân lực của tập đoàn đảm nhận.
Bảng 2.8. Ví dụ về bản mô tả công việc đối với giám đốc kinh doanh
Tên công việc Đơn vị Báo cáo cho
Trách nhiệm
Điều kiện làm việc
Bảng 2.9. Ví dụ về bản tiêu chuẩn ĐGTHCV của giám đốc kinh doanh
1. Đảm bảo thực hiện tốt các hoạt động thuộc lĩnh vực kinh doanh ở Công ty
2. Đảm bảo việc duy trì và phát triển các khách hàng mới, đối tác mới trong và ngoài nước
3. Đảm bảo nghiên cứu, đánh giá và xây dựng các kế hoạch kinh doanh mới, dịch vụ mới.
4. Nghiêm túc xây dựng, triển khai và kiểm soát các chính sách, quy trình, thủ tục cho các hoạt động kinh doanh và phát triển kinh doanh.
5. Đảm bảo việc đào tạo và phát triển đội ngũ kinh doanh kế cận cho công ty.
6. Đảm bảo việc quản lý và đánh giá nhân sự khối kinh doanh của công ty một cách công bằng, khách quan và chính xác
7. Lập báo cáo cho Tổng giám đốc về HĐKD theo nhiệm vụ được giao theo định kỳ cà các trường hợp đột xuất một cách trung thực, rõ ràng.
Nguồn: Ban Tổ chức - Nhân lực, Tập đoàn Viettel
Các vị trí công việc của công ty đã có bản mô tả chi tiết, đầy đủ cho từng vị trí, chức danh. Tuy nhiên, vì công việc của các bộ phận tại tập đoàn có nhiều sự thay đổi liên tục do đó bản mô tả công việc chưa thực sự theo sát. Có nhiều bản mô tả công việc đã lỗi thời hoặc tương đối sơ sài, chung chung. Phần lớn vị trí công việc tại công ty là lập trình viên, một lĩnh vực có tính chất thay đổi liên tục, do đó công ty nên đầu tư thêm vào công tác phân tích công việc từ đó xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn ĐGTHCV theo sát được với sự thay đổi của công việc.
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Vì việc xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn ĐGTHCV còn chưa được đầu tư đúng mực nên có tới 46,86% tỷ lệ NLĐ cho rằng các tiêu chuẩn ĐGTHCV không hợp lý, chỉ có 31,43% cho rằng tiêu chuẩn ĐGTHCV là hợp lý, còn lại 21,71% cho rằng bình thường.
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Hình 2.15: Mức độ hài lòng của nhân viên với công tác ĐGTHCV
Do công tác ĐGTHCV tại công ty chưa được chú trọng và đầu tư nên 57,14% nhân viên không hài lòng với công tác này. Chỉ có 21,72% là hài lòng và 21,14% rất hài lòng. Tập đoàn có một chính sách tuyển dụng tương đối hợp lý, do đó ngay từ đầu, các vị trí công việc đã được bố trí tương đối phù hợp với NLĐ. Việc bố trí nhân sự tại tập đoàn được thể hiện qua hình sau:
5.71%
78.86%
Chưa thực sự phù hợp
Không phù hợp
Theo số liệu hình 2.16, cho thấy 78,86% nhân viên Tập đoàn thấy vị trí công việc hiện tại phù hợp với họ vì thực chất họ được làm công việc phù hợp với chuyên môn ngành nghề của họ, chỉ có 15,43% nhân viên cảm thấy chưa thực sự phù hợp với công việc hiện tại chủ yếu là bộ phận hành chính và bộ phận bán hàng, chăm sóc khách hàng, còn lại 5,71% là không phù hợp. Công việc tại Tập đoàn là những công việc có sự thay đổi liên tục và đòi hỏi NLĐ phải liên tục học hỏi tích lũy kinh nghiệm. Công ty nên xem xét để giảm tỷ lệ nhân viên không phù hợp xuống mức thấp hơn để có thể phát huy được hết sở trường của họ, tạo điều kiện cho họ phát triển.
Qua kết quả khảo sát cho thấy, phân công công việc trong tập đoàn đã và đang đạt được những kết quả nhất định. Tuy nhiên vẫn còn những điểm chưa hoàn thiện mà các nhà lãnh đạo cần điều chỉnh, tìm ra các biện pháp để bố trí công việc đúng người dúng việc. Có như vậy mới làm NLĐ hăng say làm việc và gắn bó hơn với công ty. NLĐ cũng sẽ có cơ hội thử thách và chinh phục, từ đó tạo ra động lực làm việc và NLD có tinh thần ngày càng tốt hơn.
b) Tạo động lực thông qua đào tạo và thăng tiến
Công ty tiếp tục tập trung đào tạo cho đội ngũ lãnh đạo và quản lý các kỹ năng lãnh đạo quản lý theo khung năng lực quản lý lãnh đạo của công ty, năng lực chung, năng lực chuyên môn. Ban tổ chức nhân sự tập đoàn và các chuyên viên nhân sự toàn hệ thống tiến hành triển khai dự án Coaching đánh giá năng lực lãnh đạo toàn hệ thống đợt 2.
Trung tâm nguồn nhân lực tập đoàn đã xây dựng một số nội dung chính trongkế hoạch xây dựng lộ trình đào tào khung năng lực quản lý lãnh đạo, đã hoàn thành kế hoạch và trao đổi đối tác đào tào cho 2 chương trình thực hiện giao và đánh giá thực hiện công việc.
Công ty chú trọng đào tạo kỷ luật công việc, kỹ năng mềm, nghi thức ngoại giao cho lãnh đạo, quản lý thông qua việc tổ chức đào tạo một số kỹ
năng mềm; về tổ chức hội họp, về ERP và quản lý dự án, về kỷ luật công việc và nghi thức ngoại giao. Hoàn thành đào tạo giảng viên nội bội (TOT) khóa 1 cho 19 lãnh đạo quản lý; hoàn thiện chương trình đào tạo hội nhập E-learning. Các lao động tại Tập đoàn đều là những người có trình độ tương đối cao, đội ngũ trẻ nhiều nhiệt huyết, năng động, do đó nhu cầu học tập nâng cao trình độ là rất nhiều. Phương châm của Tập đoàn là “Tài sản hữu hình chỉ là phương tiện, con người mới là vốn quỹ nhất của công ty” do đó công ty rất đầu tư cho các chương trình đào tạo.
Bảng 2.10: Nhu cầu và kinh phí đào tạo cho NLĐ tại Tập đoàn 2018–2020 Số liệu Năm 2018 2019 2020 Tổng
Qua bảng trên cho thấy, trong giai đoạn 2018-2020, Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel đã khá chú trọng đến công tác đào tạo, trung bình mỗi tháng có 200 lượt NLĐ được tham gia các lớp đào tạo, bồi dưỡng tập huấn, các khóa đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ…bên cạnh đó Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel còn cử đi đào tạo tại Hàn Quốc cho các cấp quản lý. Điều này cho thấy Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel rất chú trọng đến việc đào tạo NLĐ. Việc tăng đột biến lượt người đào tạo năm 2018 là 3070 người tương ứng tăng 1460 người do giai đoạn gần đây công ty tập trung vào việc đào tạo kỹ năng chuyên môn cho toàn bộ NLĐ, hầu như ngày nào cũng có các khóa đào tạo ngắn hạn đặc biệt là đối tượng lao động với nội dung đào tạo là các kỹ năng mềm thực hiện công việc, cách xử lý các tình huống phát sinh.
1.14% 14.86% Tốt Bình thường Chưa tốt 84.00%
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Hình 2.17: Mức độ đánh giá về công tác đào tạo
Như vậy, phần lớn NLĐ tập đoàn đánh giá công tác đào tạo của công ty là tốt (chiếm 84%), 14,86% cảm thấy bình thường và chỉ có 1,14% là thấy chưa tốt. Tập đoàn thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo về sản phẩm, đào tạo kỹ năng và đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho NLĐ. Các chương trình đào tạo tại công ty đều do các lãnh đạo hoặc các nhân viên có nhiều năm kinh nghiệm đứng lớp. Công ty cũng thường xuyên cử nhân viên đi học các khóa đào tạo ở bên ngoài để nâng cao chuyên môn. Thường 1 năm một lần, công ty sẽ tổ chức thi đối với các lập trình viên tại công ty để từ đó đưa ra các chương trình đào tạo phù hợp. Ngoài ra, trong quá trình làm việc những nhân viên sẽ được trực tiếp các trưởng phòng, giám đốc của bộ phận đó hướng dẫn và tổ chức những buổi đào tạo nhỏ trong phạm vi phòng.
2.29% 15.57% 85.14% Có phù hợp Chưa thực sự phù hợp Không phù hợp
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Các khóa đào tạo của công ty thường gắn liền trực tiếp với nhu cầu của NLĐ do đó có tới 85,14% NLĐ cảm thấy phù hợp với nhu cầu và trình độ của họ, phần lớn cho rằng các khóa học đã mang lại hiệu quả cho công việc của họ. Chỉ có 15,57% là cảm thấy chưa phù hợp và chỉ có 2.29% là thấy không phù hợp. Như vậy, công ty cũng cần phải nghiên cứu thêm để nhằm có những khóa đào tạo phù hợp hơn cho NLĐ.
49.14% 50.86%
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Hình 2.19: Đánh giá về cơ hội thăng tiến
Cơ hội thăng tiến tại công ty được thể hiện thông qua hình 2.19. Kết quả cho thấy tỷ lệ cơ hội thăng tiến tại Tập đoàn là không quá chênh lệch, 49.14%