Kinh nghiệm một số công ty đã đạt CMM

1. Hiện trạng ứng dụng CM Mở Việt Nam

1.2. Kinh nghiệm một số công ty đã đạt CMM

Trong phần này , luận văn giới thiệu kinh nghiệm ứng dụng CMM ở một số công ty ở Việt Nam từ đó đƣa ra các đánh giá và giải pháp để áp dụng CMM có hiệu quả hơn nữa. [12]

 Công ty Paragon Solution (PSV): một CMM mới

Tháng 11/2003, Paragon Solutions Việt Nam (PSV) đã trở thành công ty PM thƣ́ hai ta ̣i Viê ̣t Nam đa ̣t chƣ́ng chỉ CMM 4. Nhƣng 14 tháng sau, 1/2005 PSV đã trở thành công ty phần mềm Việt Nam đầu tiên đạt chứng chỉ CMMI cấp 5(Integration)

PSV hoa ̣t đô ̣ng trong lĩnh vƣ̣c PM giáo du ̣c , y tế, khách sạn, bất đô ̣ng sản ...hầu hết sản phẩm đều xuất sang Mỹ . Ban đầu, PSV muốn thay đổi quy trình làm PM dạng Waterfall (thác đổ)thông thƣờng: nhâ ̣n yêu cầu tƣ̀ khách hàng , lần lƣợt chuyển qua các khâu thiết kế , lâ ̣p trình, kiểm tra, cuối cùng ra thành phẩm gƣ̉i khách hàng .

Với quy trình này, khách hàng muốn thay đổi yêu cầu rất khó vì không biết cần sửa chƣ̃a đoa ̣n chƣơng trình nào ? Sau nhiều tìm tòi , PSV tìm đ ến quy trình Rational Unified Process (RUP) của hãng Rational (nay đã đƣơ ̣c IBM mua la ̣i ). Quy trình này thay cách làm từ trên xuống dƣới bằng cách chia nhỏ và lặp lại nhiều lần . RUP cũng là khởi đầu của CMM.

“Nhƣ̃ng khó khăn chủ quan liên tiếp năm 2000 đã khiến PSV không đa ̣t kết quả nhƣ mong muốn”. Giai đoa ̣n tƣ̀ 2000-2002, đúng vào thời điểm tích cƣ̣c chuyển đổi quy trình, PSV thay đổi đến 3 đời tổng giám đốc . Chính vì vậy mục tiêu CMM 3 ban đầu đã kh ông đa ̣t , tổ chƣ́c QAI (Quality Assurance of Institute India - Viê ̣n Quản Lý Chất Lƣợng Ấn Độ) chỉ xét PSV đạt mức CMM 2. Bài học rút ra: nhân sự không ổn đi ̣nh sẽ tác đô ̣ng không nhỏ đến quy trình quản lý sản xuất , dẫn đến chất lươ ̣ng PM cũng giảm sút.

Năm 2002, nhóm SEPG (Software Engineering Process Group ) chuyên lập quy trình, nhóm SQA (Software Quality Assurance ) chuyên kiểm tra thƣ̣c hiê ̣n quy trình, vốn ̃ đƣơ ̣c hình thành khi PSV tiếp câ ̣n CMM , đƣợc củng cố . Hai nhóm này tâ ̣p hơ ̣p nhƣ̃ng chuyên viên nhiều kinh nghiê ̣m nhất của công ty . SEPG có 5 ngƣời, dƣ̣a trên hoa ̣t đô ̣ng của PSV và chuẩn CMM chung để thiết kế tƣ̀ng bƣớc công viê ̣c phải làm rồi chuyển giao quy trình cho nhóm Trainning (huấn luyện) và phụ giúp hình thành từng khóa học cụ thể trong công ty. SEPG mỗi tuần ho ̣p mô ̣t lần với tổng giám đốc để giải quyết khúc mắc phát sinh . SQA có 4 ngƣời, sẽ kiểm tra đôn đốc mọi ngƣời làm đúng quy trình . Ngƣời quản lý của các bô ̣ phâ ̣n sẽ kiểm tra mô ̣t lần nƣ̃a để đảm bảo tiến đô ̣ và chất lƣợng công viê ̣c.

Quy trình mới làm cho công viê ̣c có vẻ kéo dài ra : ngoài công việc thiết kế , lâ ̣p trình, thông thƣờng mo ̣i ngƣời phải thêm vi ệc điền biểu mẫu , kiểm tra la ̣i, làm việc chung..., thêm thờ i gian ho ̣c quy trình bên ca ̣nh thời gian ho ̣c kỹ thuâ ̣t mới . Song,

quy trình mới rất có tác dụng trong viê ̣c ta ̣o ra số liê ̣u đo chất lượng , thời gian và năng suất thực h iê ̣n mỗi dự án để điều chỉnh ki ̣p thời . Thế là nhân viên công ty nhâ ̣n ra rằng thời gian kéo dài ban đầu chính để giảm thiểu thời gian tìm kiếm giải quyết những phát sinh vì nhìn rõ phát sinh từ khâu nào . Thành quả đạt đƣợ c:

80% đơn đặt hàng ta ̣i PSV đều do khách hàng cũ mang la ̣i , 100% khách hàng hài lòng với chất lượng PM của PSV.

Công ty càng ít dƣ̃ liê ̣u thời gian đa ̣t CMM sẽ càng kéo dài vì để đa ̣t CMM 4 ít nhất phải dƣ̣a trên 3 lần thu thâ ̣p dƣ̃ liê ̣u để đánh giá . Với PSV, viê ̣c liên tu ̣c nhâ ̣n đƣơ ̣c hơ ̣p đồng cũng là mô ̣t lợi thế rút ngắn đoa ̣n đƣờng đến CMM 4. Chi phí trung bình mỗi năm cho CMM của PSV ƣớc chiếm khoảng 5% lơ ̣i nhuâ ̣n.

 FSoft: kinh nghiệm sau mô ̣t năm l àm CMM

Đầu năm 2001, khi quyết đi ̣nh làm CMM , FSoft (thuô ̣c FPT) đã có sẵn quy trình PM đa ̣t chuẩn ISO 9001:2000, đƣơ ̣c đánh giá là “gần tƣơng đƣơng” với bâ ̣c 3 của CMM. Sau khi đánh giá khoảng cách (gap analysis) giƣ̃a quy trình hiê ̣n có và các yêu cầu của CMM, công ty đã cho ̣n bâ ̣c 4.

Viê ̣c đầu tiên mà FSoft làm là thành lâ ̣p mô ̣t Phòng Quy Trình PM (SEPG – Software Engineering Process Group ) nhằm mục đích quản lý và cải tiến quy trình . Sau này, SEPG chính là động cơ chủ lực để kéo guồng máy CMM . SEPG có nhiê ̣m vụ chuyên quản lý các quy trình , số đo (metric), các CSDL và công cụ hỗ trợ (nhƣ công cu ̣ quản tri ̣ dƣ̣ án , theo dõi lỗi , khai timesheet). Bên ca ̣nh đó , FSoft còn hình thành các đô ̣i khác nhƣ: đô ̣i chuyên trách về chất lƣợng sản phẩm (Software Quality Assurance - SQA); đội chuyên đào ta ̣o (Training) và tổ chức các hội thảo , lớ p ho ̣c, các đợt thi đua (FIST); đội chuyên thiết kế và viết tài liê ̣u , cải tiến quy trình (SPI - là một thành phần của SEPG).

Công viê ̣c quan tro ̣ng của SEPG là tâ ̣p hợp các dƣ̃ liê ̣u sản xuất của FSoft , đƣa ra nhƣ̃ng số đo , so sánh với kỳ trƣớc , phân tích tìm vấn đề và đề xuất các hành đô ̣ng khắc phu ̣c. Sau khi ban lãnh đa ̣o xem xét phê duyê ̣t , sẽ đặt ra tiêu chuẩn (norm) của các giai đoạn sau cho từng số đo nhƣ số lỗi (defect rate ), năng suất , chi phí chất lƣơ ̣ng (quality cost).

Đầu vào của báo cáo phân tích là CSDL quy trình (PDB - process database), nơi chƣ́a số đo của tất cả các dƣ̣ án đã kết thúc trong quý đó . Đến lƣợt mình, các số đo của mỗi dự án đƣợc lấy từ PDB - công cu ̣ quản tri ̣ dƣ̣ án đi ̣nh lƣợng . Dùng PDB, các nhà quản trị dự án luôn theo dõi đƣợc tiến độ của dự án ở mọi góc độ : mƣ́c đô ̣ hoàn thành, số lỗi, mƣ́c tiêu thu ̣ nguồn lƣ̣c. Tất cả đều đƣợc thể hiê ̣n bằng số và câ ̣p nhâ ̣t hàng ngày.

Các hệ thống này đã tạo thành một vòng quản lý khép kín của FSoft, cho phép đă ̣t tiêu chuẩn chất lƣơ ̣ng cho các dƣ̣ án, đo đa ̣c thƣờng xuyên, phân tích đi ̣nh kỳ rồi

lại cải tiến và đƣa ra những chuẩn mới cho giai đoạn tiếp theo . Đây là các vũ khí chính để FSoft đạt đƣợc CMM bậc 4.

Trong quá trình triển khai CMM, FSoft đã rút ra ba bài ho ̣c lớn:

 Trƣớc hết cần mô ̣t cam kết ma ̣nh mẽ của lãnh đa ̣o và đô ̣i ngũ quản lý vì không phải chỉ duyê ̣t mô ̣t khoản kinh phí là có thể giải quyết mo ̣i vấn đề.

 Thƣ́ hai, cần tìm đƣợc tổ chƣ́c tƣ vấn có nhƣ̃ng Lead Assessor (chuyên gia đánh giá trƣởng) do SEI công nhâ ̣n và cấp chƣ́ng chỉ . Họ sẽ tƣ vấn và tiến hành đánh giá trong suốt quá trình cũng nhƣ đánh giá chính thức vào thời điểm cuối cùng. FSoft đã cho ̣n công ty KPMG Ấn Đô ̣ làm tư vấn, vì công ty này đã giúp rất nhiều công ty giống FSoft ta ̣i Ấn Đô ̣ thành công , đồng thời KPMG là mô ̣t tên tuổi lớn trên thi ̣ trƣờng tƣ vấn quốc tế.

 Thƣ́ ba, đô ̣i ngũ chi ̣u trách nhiê ̣m là m CMM phải có thẩm quyền lớn và có

khả năng sử dụng những quyền đó.

Điểm khác nhau căn bản sau mô ̣t năm FSoft đa ̣t CMM 4 là: đơn vi ̣ này có mô ̣t hê ̣ thống dƣ̃ liê ̣u mà trong đó mỗi nhân viên sẽ tìm đƣợc các tiêu chí để đánh giá cụ thể công viê ̣c ; Ban lãnh đa ̣o có khả năng kiểm soát đƣợc chính xác chất lƣợng sản phẩm đồng thời dƣ̣ báo đƣợc chất lƣợng sản phẩm , thời gian hoàn thành , công sƣ́c và những công việc phải thực hiện ngay khi làm việc với khách hàng.

Theo FSoft thì hiê ̣u quả công viê ̣c đƣợc thể hiê ̣n bằng chỉ số lỗi phải làm la ̣i hiê ̣n nay đƣơ ̣c giảm xuống còn khoảng 10% (trƣớc đó là 20-25%); mƣ́c đô ̣ không kiểm soát thông tin về dự án hiện nay giảm còn 25% (trƣớ c là trên 50%). Trong năm 2005, Fsoft cũng đã thành công đạt chứng chỉ CMM5 và đang trong quá trình xây dựng CMMI cho tổ chức mình.

Mô tả dự án CMM tại công ty Fsoft-Fpt Vòng đời dự án

Hình 4. 1 : Vòng đời dự án CMM

Khi bắt tay vào thực hiện dự án CMM cần: 1. Nắm thật rõ các Process (quy trình) hiện thời

2. Đọc và hiểu các yêu cầu của CMM (Các mục tiêu của các KPA)

3. So sánh những gì process của tổ chức mình còn thiếu so với yêu cầu của CMM

4. Điều chỉnh process hiện thời để đáp ứng đầy đủ yêu cầu của CMM 5. Triển khai cho toàn tổ chức (training, measure, ...)

6. Cải tiến quy trình lại cho phù hợp. Start up

Gap analysis & Planninig

Documentation Implementation CBA-IPI Preparation CBA-IPI Assessment Wrap-up K P M G

Ở bƣớc 2 & 4, nếu tổ chức không có kinh nghiệm thì nên nhờ vào các công ty tƣ vấn

 Kinh nghiệm triển khai tại Glober CyberSoft Viet Nam 1. Cam kết của lãnh đạo bằng hành động cụ thể và kịp thời.

2. Đơn giản và mềm dẻo là chìa khóa và nguyên tắc cho quy trình (Simple but smart).

3. Hợp tác (collaboration) là chủ yếu, kỷ luật chỉ khi cần thiết.

4. Triển khai CMMI bao gồm quá trình học tập, nâng cao năng lực của cả tổ chức, cần có kế hoạch và tốn thời gian/tiền bạc thực hiện, không thể có ngay.

5. Đủ nhân lực, vật lực cho dự án.

6. Thay đổi từ chính bản thân trƣớc: tuân thủ quy định và có cái nhìn định lƣợng.

7. Nhân viên chủ chốt phải làm gƣơng và tiên phong trong những thay đổi.

8. Định nghĩa các số đo và mục đích sử dụng ngay từ đầu. Không ôm đồm quá nhiều số đo nhƣng không rõ cách sử dụng.

9. Năng lực quản lý/nhân viên gắn liền với mục tiêu và kết quả dự án (số liệu).

10. Bộ phận quy trình (SEPG và QA) hoạt động độc lập với các dự án.

11. Sử dụng tốt công cụ sẽ giảm tải và sai sót.

12. Giám sát chặt chẽ các rủi ro có thể ảnh hƣởng đến chƣơng trình.  CDIT: kinh nghiệm nâng cao chất lươ ̣ng PM

Hoạt động chủ y ếu trong lĩnh vực sản xuất PM phục vụ ngành viễn thông , một ngành có đòi hỏi cao về tính chính xác và độ tin cậy đối với mỗi sản phẩm ứng dụng, với phƣơng châm “chất lƣợng là yếu tố quan tro ̣ng hàng đầu” , CDiT đã thƣ̣c hiê ̣n mô hình CMM 3 ngay sau khi đa ̣t chƣ́ng chỉ ISO 9001:2000. Câu hỏi đƣợc đă ̣t ra đầu tiên với ban lãnh đa ̣o công ty là : Mô ̣t tổ chƣ́c vƣ̀a thƣ̣c hiê ̣n ISO , vƣ̀a thƣ̣c hiê ̣n CMM sẽ phải quản lý nhƣ thế nào ? Vấn đề này đã đƣợc giải quyết bằng viê ̣c tích hợp hệ thống quản lý chất lƣợng thành một hệ duy nhất , với mô ̣t lần đánh giá , mô ̣̣t ban chỉ đa ̣o , mô ̣t đa ̣i diê ̣n lãnh đa ̣o về chất lƣợng . Hê ̣ thống này phải dễ dàng kiểm soát và đƣợc duy trì với chi phí thấp nhất . Thông qua viê ̣c tích hợp các quy trình chất lƣợng theo CMM vào quy trình sản xuất PM theo chuẩn ISO 9001:2000, ban lãnh đa ̣o CDiT có thể xem xét , đánh giá các mu ̣c tiêu, chính sách của mình trên

phƣơng diê ̣n tổng t hể mô ̣t cách đơn giản . Đó chính là mô ̣t sáng ta ̣o đô ̣c đáo của CDiT.

Bên cạnh yếu tố xây dƣ̣ng quy trình quản lý , CDiT còn nghiên cƣ́u tƣ̣ đề ra các tiêu chí và phƣơng pháp nhằm đánh giá , kiểm soát chất lƣợng PM tối ƣu trƣớc và trong khi chuyển giao cho khách hàng . Các tiêu chí đánh giá về phần mềm của CDiT đƣơ ̣c xây dƣ̣ng dƣ̣a trên 6 đă ̣c tính chất lƣợng nêu trong tiêu chuẩn ISO /IEC 9126 và áp dụng tiêu chuẩn ISO /IEC 12119:1994 để đánh giá chung cho cá c tài liê ̣u hƣớng dẫn, tài liệu mô tả sản phẩm, chƣơng trình và dƣ̃ liê ̣u.

Trong thời gian tới , CDiT sẽ đƣợc chủ trì xây dƣ̣ng mô ̣t Trung Tâm Kiểm Đi ̣nh Chất Lƣơ ̣ng (Test Lab) của Tổng Công Ty BCVT. Với trung tâm này, CDiT dƣ̣ kiến sẽ hình thành các công cụ kiểm định và phòng thí nghiệm để không chỉ kiểm định chất lƣơ ̣ng phần cƣ́ng của các thiết bi ̣ viễn thông mà còn kiểm đi ̣nh cả chất lƣợng các sản phẩm PM trƣớc khi triển khai trên mạng lƣới.