Thứ nhất, nhóm chỉ tiêu đánh giá sự chuyển biến về số lượng, cơ cấu NNL đáp ứng yêu cầu sản xuất - kinh doanh:
- Tỷ trọng nhân lực có trình độ cao đẳng, đại học trở lên qua các năm, tỷ trọng càng cao thì chất lượng nhân lực càng tốt. Tuy nhiên, khi xem xét chỉ tiêu này cần đối chiếu với nội dung quy hoạch phát triển NNL và kế hoạch sản xuất kinh doanh theo từng thời kỳ, tránh tình trạng “thừa thầy, thiếu thợ” hoặc đào tạo chưa sát với nhu cầu sử dụng nhân lực của doanh nghiệp.
- Cơ cấu nhân lực theo trình độ chuyên môn kỹ thuật qua các năm phản ánh chất lượng nhân lực cũng như kết quả hoạt động đào tạo, bồi dưỡng nhân lực, bao gồm: cơ cấu nhân lực theo bậc thợ qua các năm; bậc thợ trung bình của nhân lực có trình độ chuyên môn kỹ thuật qua các năm; tỷ trọng nhân lực có trình độ bậc thợ cao; số lượng và tỷ lệ nhân lực đạt danh hiệu “Thợ giỏi” qua các năm. (Nguyễn Thị Mai Phương 2015)
- Cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý theo trình độ qua các năm. Đội ngũ cán bộ quản lý phải được nâng cao trình độ chuyên môn theo l nh vực quản lý để nâng cao năng lực quản lý, khả năng xác định và giải quyết vấn đề phức tạp.
- Chỉ tiêu đánh giá về sức khỏe nhân lực qua các năm được xem xét trên cơ sở số liệu thống kê về sức khỏe của nhân lực như: số nhân lực phải nghỉ ốm,bị mắc các bệnh nghề nghiệp phải nghỉ điều trị...
Thứ hai, nhóm các chỉ tiêu đánh giá về nâng cao trình độ nghề nghiệp:
- Các chỉ tiêu đánh giá nâng cao trình độ nghề nghiệp cho nhân lực: có thể sử dụng các chỉ tiêu như: số lượng và tỷ lệ nhân lực của tập đoàn được gửi đi đào tạo tại các cơ sở trong và ngoài nước; đào tạo đại học và sau đại học; được bồi dưỡng về lý luận chính trị, về kiến thức quản lý... Nếu các chỉ tiêu trên tăng tức là trình độ nghề nghiệp của nhân lực được nâng lên.
Thứ ba, nhóm chỉ tiêu đánh giá từ hiệu quả làm việc của nhân lực:
- Chỉ tiêu về năng suất lao động của người lao động, năng suất thường được đo bằng sản lượng, giá trị lao động theo doanh thu được tạo ra.
- Chỉ tiêu về hiệu quả làm việc của nhân viên được đánh giá dựa trên công việc và giờ làm việc. Người quản lý có thể đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên dựa trên các hệ thống đánh giá như KPI. Thông qua KPI người quản lý có thể đánh giá mức độ làm việc của từng nhân viên, họ sẽ phát hiện ra được sự phát triển cụ thể riêng của mỗi nhân viên ở từng vị trí công việc. Từ đó các nhà quản lý có thể dễ dàng hỗ trợ hoặc đào tạo nhân viên trở nên chuyên nghiệp và nâng cao được năng lực của họ hơn rất nhiều ở vị trí công việc đang thực hiện. Sự phát triển của nhân viên chính là sự phát triển của doanh nghiệp, một công ty tạo ra được nhiều nhân viên giỏi, dựa trên chuyên môn của nhân viên, doanh nghiệp đó chắc chắn sẽ có kết quả hoạt động SXKD cực kì tốt.
1.5. Các nhân tố ảnh hƣởng đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bảo hiểm
1.5.1. Những yếu tố bên trong doanh nghiệp bảo hiểm
1.5.1.1. Quan điểm của Ban lãnh đạo Công ty, chiến lược và chính sách nhân lực
Với mỗi tổ chức, quan điểm của nhà lãnh đạo sẽ quyết định đến vấn đề PTNNL. Nếu cấp lãnh đạo nhận thức được những giá trị mà nguồn nhân lực chất lượng cao mang lại và có cơ chế đầu tư một cách phù hợp thì việc PTNNL trong tổ
chức sẽ đạt hiệu quả cao hơn, sẽ có nhiều cơ hội để xây dựng tổ chức vững mạnh. Ngược lại, nếu đơn vị nào không nhận ra được tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức của mình, không tạo ra được những lợi ích để thu hút, giữ chân được nhân tài, thì đồng ngh a với việc tổ chức đó không thể phát triển một cách bền vững và ổn định.
Bên cạnh đó việc xây dựng một chiến lược, chính sách nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của, từng công ty cũng khác nhau. Nếu công tác xây dựng kịp thời, hợp lý thì sẽ đem lại hiệu quả trong nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, hiệu quả kinh doanh và ngược lại.
1.5.1.2. Tình hình tài chính, trang bị kỹ thuật, công nghệ của Công ty phục vụ cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân lực
PTNNL là một nhu cầu thiết yếu đối với mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên mọi hoạt động và quyết định về nhân sự đều phải dựa trên tình hình tài chính thực tế của doanh nghiệp. Chúng ta không thể đòi hỏi doanh nghiệp nâng cao chất lượngnhân lực trong khi chi phí đưa ra quá lớn so với khả năng chi trả của doanh nghiệp. Trong trường hợp doanh nghiệp có tình hình tài chính tốt thì có thể xây dựng một chế độ đãi ngộ vượt trội so với doanh nghiệp khác nhằm thu hút nhân tài. Nhưng nếu đó là một doanh nghiệp nhỏ và vừa thì điều đó không hề khả thi chút nào.
Bên cạnh đó việc đầu tư khoa học kỹ thuật và công nghệ vào các hoạt động tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ sẽ giúp công ty giảm thiểu được nhiều thời gian và chi phí cho công tác này. Đây chính là môi trường giúp hoạt động đào tạo được triển khai tốt hơn, công tác tuyển dụng chính xác hơn…
1.5.1.3. Nguồn lực tổ chức bộ máy và cán bộ quản trị nhân sự
Mỗi doanh nghiệp là một hệ thống trong đó có sự phối hợp, đồng bộ thống nhất giữa các bộ phận chức năng. Chất lượng của hoạt động quản lý phản ánh chất lượng hoạt động của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp lãnh đạo có khả năng và tổ chức tốt biết tạo liên kết giữa các thành viên trong doanh nghiệp, họ luôn cùng nhau trao đổi, chia sẻ những kinh nghiệm, học hỏi lẫn nhau. Lãnh đạo biết tiếp thu và nắng nghe ý kiến của mọi thành viên, thì năng lực của thành viên sẽ được phát huy
mạnh, sức sáng tạo và phát huy sẽ được đẩy mạnh, chất lượng nguồn nhân lực được nâng cao. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp cần đổi mới cơ chế quản lý lao động, chuyển các quan hệ giữa các doanh nghiệp với người lao động theo hướng thị trường, mở rộng quyền tự chủ cho doanh nghiệp trong việc sử dụng lao động.
1.5.1.4. Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp cũng là một nhân tố ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nguồn nhân lực. Đó là bầu không khí xã hội, là hệ thống giá trị, niềm tin và các thói quen được hình thành trong doanh nghiệp, chúng tác động đến cấu trúc của mỗi tổ chức và tạo ra các chuẩn mực hành vi của toàn doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là sản phẩn của toàn bộ các khía cạnh như: phong cách của người lãnh đạo, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, ý chí quyết tâm của lãnh đạo, việc tạo động lực, truyền nhiệt huyết, tạo niềm tin cho người lao động... Các biện pháp, giải pháp để quản lý và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cần phải điều chỉnh theo hướng tích cực của văn hóa doanh nghiệp.
1.5.1.5. Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần
(1) Bằng yếu tố vật chất
Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng yếu tố vật chất tức là dùng yếu tố vật chất để nâng cao tính tích cực làm việc của người lao động. Yếu tố vật chất được hiểu là: lương cơ bản, thưởng, các khoản phụ cấp, các khoản phúc lợi xã hội… Đây là những yếu tố con người cần phải có và dùng nó để thoả mãn các nhu cầu tối thiểu của mình. Chính vì vậy yếu tố vật chất được sử dụng như là một đòn bẩy để kích thích tính tích cực của người lao động. Yếu tố vật chất luôn là yếu tố được hầu hết người lao động quan tâm khi đề cập đến công việc. Người ta quan tâm doanh nghiệp trả mức lương bao nhiêu, sẽ được hưởng những chế độ gì khi họ làm việc tại đó và họ sẽ nhận được những gì nếu họ hoàn thành xuất sắc công việc của mình. Chính vì vậy, muốn động viên người lao động, trước hết người quản lí phải đưa ra mức lương đủ có thể thuyết phục, thứ đến, phải xây dựng chính sách, chế độ đảm bảo các quyền lợi họ và phải có cơ chế thưởng, phạt rõ ràng. Đến đây chúng ta
có thể hiểu được vì sao cơ chế thưởng của doanh nghiệp thường là vật chất. Bởi vì, nó là động lực rõ ràng và hấp dẫn nhất mà doanh nghiệp có thể mang lại cho người lao động. Sử dụng yếu tố vật chất để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động được các doanh nghiệp thực hiện bằng cách: Làm tốt công tác trả lương cho người lao động; Thực hiện tốt chế độ thưởng, các khoản phụ cấp, các khoản phúc lợi xã hội. Tuy nhiên, việc sử dụng yếu tố vật chất cần phải được doanh nghiệp thực hiện rõ ràng, minh bạch, nếu không sẽ gây bất bình giữa người lao động và quản lý, hoặc giữa những người lao động với nhau, sẽ tạo ra những tác dụng không mong muốn.
(2) Bằng yếu tố tinh thần
Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng yếu tố tinh thần tức là dùng lợi ích tinh thần để nâng cao tính tích cực, khả năng làm việc của người lao động. Yếu tố tinh thần là những yếu tố thuộc về tâm lý của con người và không thể định lượng được như: khen, tuyên dương, ý thức thành đạt, sự kiểm soát của cá nhân đối với công việc và cảm giác công việc của mình được đánh giá cao, củng cố lại cách hành xử của các cấp quản lý đối với người lao động và phát động phong trào văn thể mỹ trong tập thể cán bộ công nhân viên…Các yếu tố này đem lại sự thoả mãn về tinh thần cho người lao động, sẽ tạo ra tâm lý tin tưởng, yên tâm, cảm giác an toàn cho người lao động. Do vậy, họ sẽ làm việc bằng niềm hăng say và tất cả sức sáng tạo của mình. Phần thưởng tinh thần thường luôn là động lực có tác dụng thúc đẩy mạnh mẽ đối với người lao động. Nếu người lao động làm việc với tinh thần phấn chấn thì công việc sẽ rất hiệu quả.
Muốn nâng cao động lực thúc đẩy người lao động làm việc bằng yếu tố tinh thần thì doanh nghiệp phải tìm hiểu những tồn tại làm ảnh hưởng đến tinh thần người lao động, làm hạn chế và kìm hãm lòng nhiệt tình, sự hăng say và khả năng sáng tạo của người lao động, đấy là việc người lao động không được nhìn nhận đúng mức những thành quả cho họ tạo ra, không được khen, tuyên dương trước tập thể với những nỗ lực, phấn đấu của bản thân…Chính vì vậy, để có thể tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc tốt, doanh nghiệp phải tìm ra những vướng mắc làm giảm sút tinh thần làm việc, từ đấy, đưa ra biện pháp cụ thể để giải quyết từng vấn đề.
(3) Bố trí, sử dụng phù hợp nguồn lực, sở trường người lao động
Như đã biết, nhiệm vụ của doanh nghiệp ngày càng phức tạp thì số lượng ngành nghề cũng như vị trí của công việc cũng phát triển không ngừng. Cùng với nó, sự gia tăng các đòi hỏi, nhu cầu cá nhân từ phía người lao động. Họ mong muốn thay đổi vị trí làm việc.Thayđổi vị trí làm việc có ngh a là đặt người lao động vào những vị trí công việc mới, khác hẳn so với những công việc đang làm.
Bằng cách thay đổi vị trí làm việc, có thể tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả hơn, bởi vì người lao động có những mối quan tâm hay sở thích mới, muốn học hỏi thêm nhiều kỹ năng và kiến thức trong khi đó sẽ không thể thực hiện việc này nếu vẫn giữ vị trí, công việc hiện tại…Nhờ thay đổi vị trí công việc, người lao động có điều kiện thử sức mình trong vai trò mới, tích luỹ thêm các kinh nghiệm, chuyên môn, tìm cơ hội khẳng định bản thân.
Thay đổi vị trí làm việc được thực hiện bằng cách luân phiên công việc của người lao động để cho họ có thể thử sức của mình tại các cấp độ công việc khác nhau, để từ đó tìm ra những vị trí công việc phù hợp với sở trường của mình.
Thay đổi vị trí làm việc sẽ được thực hiện trên cơ sở lãnh đạo doanh nghiệp nghiên cứu tâm tư nguyện vọng, năng lực chuyên môn, sở trường, đề xuất phương án thay đổi vị trí làm việc cho nhân viên.
1.5.2. Những yếu tố bên ngoài tác động tới doanh nghiệp bảo hiểm
Các doanh nghiệp bảo hiểm phải xây dựng được kế hoạch kinh doanh hàng năm và chiến lược kinh doanh trung và dài hạn. Kế hoạch và chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở khai thác hết tiềm năng của doanh nghiệp (sẵn có và có thể huy động thêm) nhưng phải thực sự khách quan khi lường hết được tác động từ bên ngoài:
-Yếu tố chính trị: những chủ trương, chính sách, nghị quyết, giải pháp mới của Đảng, Nhà nước, Chính phủ tác động đến nền kinh tế nói chung, ngành bảo hiểm nói riêng có thể là cơ hội hoặc thách thức như kiềm chế lạm phát, thắt chặt tín dụng, quản lý chặt chẽ đầu tư công hay kích cầu nhà ở xã hội 30.000 tỷ đồng, phát triển khai thác hải sản, phát triển bảo hiểm hưu trí tự nguyện,…
-Yếu tố pháp luật: các văn bản pháp luật mới ban hành và có hiệu lực tác động đến bảo hiểm như Luật Bảo hiểm xã hội, Luật Bảo hiểm y tế, Luật Đầu tư công, Luật Phòng chống thiên tai, Luật Bảo vệ môi trường,… Các cơ chế chính sách, thủ tục mới ban hành như chính sách thuế giá trị gia tăng, thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế thu nhập cá nhân,…
-Yếu tố kinh tế: tăng trưởng GDP, xuất khẩu, nhập khẩu, CPI, FDI, ODA, tín dụng, chứng khoán, bất động sản, tình hình tài chính của các doanh nghiệp có nhu cầu bảo hiểm.
Các văn bản hướng dẫn hoạt động kinh doanh như chế độ kế toán, tiêu chí đánh giá xếp hạng doanh nghiệp bảo hiểm, sửa đổi bổ sung Thông tư 124, Thông tư 125, bảo hiểm cháy nổ bắt buộc, bảo hiểm bắt buộc trách nhiệm dân sự chủ xe cơ giới, bảo hiểm tàu thuyền và thuyền viên khai thác hải sản, bảo hiểm hưu trí tự nguyện, bán bảo hiểm qua ngân hàng,…
-Yếu tố xã hội: thu nhập, cách sử dụng tiền, thái độ với rủi ro và bảo hiểm của các tầng lớp dân cư, vùng miền.
1.6. Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp và bài học rút ra cho tổng Công ty Bảo hiểm PVI rút ra cho tổng Công ty Bảo hiểm PVI
1.6.1. Công ty Bảo hiểm Bảo Minh
Công ty Bảo hiểm Bảo Minh thành lập ngày 28/11/1994, cổ phần hóa từ ngày 01/10/2004, hiện đang là một trong những doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm nhân thọ và phi nhân thọ hàng đầu tại Việt Nam, với mạng lưới bao gồm 59 công ty thành viên, 550 phòng giao dịch, khai thác trải đều trên toàn quốc. Để đạt được thành công như hiện nay, công ty đã rất quan tâm đến nguồn nhân lực của mình và đó là một trong những giá trị cốt lõi của công ty giúp tạo ra khác biệt, mang lại lợi thế và năng lực cạnh tranh, quyết định đến sự tồn tại và phát triển bền vững. những biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực mà công ty đã thực hiện và mang lại nhiều hiệu quả tích cực cụ thể: Xây dựng chiến lược, kế hoạch nguồn nhân lực Ban lãnh đạo công ty đã có những chủ trương chiến lược, giải pháp đúng đắn và có những bước đi đột phá để xây dựng và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho