6. Kết cấu của luận văn
4.3. Các giải pháp để thực thi chiến lƣợc:
4.3.2. Xây dựng bản đồ
Trên cơ sở các mục tiêu chiến lƣợc đã đƣợc xây dựng ở trên, chúng ta tiến hành kết nối lại thành bản đồ chiến lƣợc Công ty DTC theo mô hình BSC. Bản đồ chiến lƣợc mô tả bằng đồ thị trên một trang giấy về những gì tổ chức muốn làm tốt trong cả bốn khía cạnh nhằm thực thi chiến lƣợc một cách thành công. Một bản đồ chỉ dẫn trong suốt hành trình, đƣa chúng ta từ điểm A tới điểm B, cuối cùng tới điểm đích Công ty đã chọn. Chúng ta xác định những con đƣờng nhân quả đan xen qua bốn khía cạnh có thể dẫn tới việc thực thi chiến lƣợc của mình. Bản đồ chiến lƣợc giúp truyền đạt tới tất cả khán giả, trong và ngoài tổ chức, điều mà tổ chức muốn làm tốt để đạt đƣợc những mục đích cuối cùng. Việc trình bày bản đồ chiến lƣợc sẽ giúp cho Công ty nhìn thấy toàn cảnh bức tranh các mục tiêu, chƣơng trình hành động trong toàn công ty. Cũng từ đó giúp công ty cân đối, điều chỉnh các nội dung phù hợp với các nguồn lực hiện có cũng nhƣ các mục tiêu, định hƣớng chiến lƣợc khi có sự thay đổi.
BẢN ĐỒ CHIẾN LƢỢC CÔNG TY DTC
Hình 4.2. Bản đồ chiến lƣợc Công ty DTC
Phạm vi tài chính
Cải thiện cơ cấu chi phí Tăng độ hiệu dụng của tài sản Mở rộng cơ hội doanh thu hộidoanh thu
Gia tăng giá trị khách hàng
Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp Chiến lƣợc tăng trƣởng
Giá trị cổ đông dài hạn
Phạm vi nội bộ Chất lƣợng caocao Thời gian xd ngắn Giải
pháp Đối tác Thƣơng hiệu
Thuộc tính sản phẫm/dịch vụ Mối quan hệ Hình ảnh
Quy trình Quản trị tác nghiệp Phạm vi khách hàng Phạm vi học hỏi phát triển Vốn nhân lực Giá cả thấp Bảo hành tốt Dịch vụ Giá trị chào đến khách hàng
Cung ứng, sản xuất, phân phối, quản trị rủi ro, chất
lƣợng
Quy trình quản trị nhân sự/khách hàng/tài chính
Lựa chọn, thu hút, giữ chân, phát triển khách hàng, quản trị nhân sự,
tài chính, dự án
Quy trình đổi mới
Xác định cơ hội mới, lựa chọn cơ cấu R&D, thiết kế phát triển, ban hành sản phâm Quy định và quy trình xã hội Môi trƣờng, an toàn và sức khỏe, chính sách nhân viên, đầu tƣ cộng
đồng TẠO KẾT NỐI Các nhóm công việc chiến lƣợc Các danh mục công nghệ thông tin chiến lƣợc Chƣơng trình thay đổi tổ chức TẠO SỰ SẴN SÀNG Vốn thông tin Vốn tổ chức Kỹ năng Đào tạo Kiến thức Hệ thống Cơ sở dữ liệu Mạng Văn hóa
4.3.3. Tạo ra các thước đo hiệu suất
Thƣớc đo là hết sức quan trọng, nếu xác định sai hoặc không xác định đƣợc sẽ làm cho ý đồ chiến lƣợc bị hiểu sai và không thể định hƣớng cho những mục tiêu và chƣơng trình hành động về sau. Bƣớc này sẽ giúp xác định cụ thể thƣớc đo cho từng loại mục tiêu chiến lƣợc:
+ Giá các sản phẩm xây dựng thấp hơn các đối thủ từ 5-20 %. + Tăng trƣởng vốn huy động bình quân: 15%/năm.
+ Doanh thu bình quân tăng 30-50%/năm (đạt t/bình 400 tỷ đồng/năm). + Tổng lợi nhuận bình quân tăng 20-40%/năm (đạt t/bình 4 tỷ đồng/năm).
+ Thị phần tăng trƣởng đạt 20-40% thị phần xây dựng Đà Nẵng.
+ Về tổ chức, nhân sự, phấn đấu tỷ lệ cán bộ quản lý đạt trình độ đại học và trên đại học chiếm 50%; trong đó đội ngũ quản lý chất lƣợng cao chiếm 20%.
Bảng 4.3 Xây dựng mục tiêu chiến lƣợc Công ty DTC theo BSC
BSC CÔNG TY DTC - KẾ HOẠCH 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Mục tiêu chung % Mục tiêu cụ thể Chỉ tiêu Trọng số Trọng số chung 2015 2016 ĐVT Loại chỉ tiêu TÀ I CH ÍNH
Tăng doanh thu
40 100 50 % Dự án HTKT 30 80 120 tỷ đồng Dự án đƣờng giao thông 50 100 150 tỷ đồng Dự án điện, nƣớc 10 5 7.5 tỷ đồng Vật liệu xây dựng 10 15 22.5 tỷ đồng
Tăng lợi nhuận 20 Dự án HTKT 30 0.6 tỷ đồng Dự án đƣờng giao thông 50 1.0 tỷ đồng Dự án điện, nƣớc 10 0.2 tỷ đồng Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt
Vật liệu xây dựng 10 0.2 tỷ đồng Tăng trƣởng vốn 15 Phát hành cổ phiếu 90 9 tỷ đồng Bán thiết bị cũ 10 1 tỷ đồng ... Giảm giá sản phẩm 10 Giảm giá các dự án 10 10 %
Giảm giá vật liệu, cấu kiện 10 10 % Giảm chi phí 5 5 % Tăng thị phần 30 Xây dựng HTKT, đƣờng giao thông 40 40 % Xây dựng DDCN, thủy lợi 20 20 % Điện nƣớc 20 20 % Vật liệu xây dựng 10 10 % Dịch vụ xây dựng 10 10
Tăng hiệu quả sử dụng tài sản 5 `Xƣởng sản xuất 5 10 % Quản lý thiết bị 10 10 % K H ÁC H H ÀN G Nhà nƣớc
80 Tăng tối đa các dự án từ các ban QLDA 80 80 40 Ban GTCC 40 20 Ban HTƢT 20 10 Ban GTNT 10 5 Ban DDCN 1 5 5 Ban DDCN 2 5 Tƣ nhân (Tổ chức, cá nhân..) 15 15 10 Công ty VLXD, PTHT ...Đà Nẵng 10 5 Thầu tƣ nhân 5 Khác 5 Cung cấp VLXD, bê
tông tƣơi, nhựa..
5
NỘ
I
BỘ Hƣớng khách hàng
Tập trung các cơ hội dự án Đà Nẵng Phân khúc các chuyên ngành xây dựng Xây dựng các chuỗi cung ứng (VL, NC, M) giá rẻ
quản trị chất lƣợng cao theo Iso, sixsigma... Quản trị đấu thầu Xây dựng quy trình
đấu thầu, quyết toán dự án
Quy trình quản lý khách hàng Quản trị phát triển Quy trình thiết kế
công nghệ, tiến độ nhanh, sản phẩm mới
Quản trị môi trƣờng Quy trình an toàn lao động môi trƣờng ... H Ọ C H Ỏ I P H ÁT TR IỂN Nguồn nhân sự Đào tạo, học tập Tuyển dụng Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu thông tin
Vốn tổ chức Văn hóa tổ chức công ty
...
4.3.4. Xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt KPI (Key Performace Indicators) (Key Performace Indicators)
Đến bƣớc này chúng ta cần đƣa ra đƣợc các con số cụ thể cho từng mục tiêu và thƣớc đo đã xác định ở các bƣớc trƣớc.
Chỉ số đánh giá thành tích then chốt là công cụ đo lƣờng, đánh giá hiệu quả công việc đƣợc thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lƣợng nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.
Chỉ số đo lƣờng về phƣơng diện tài chính Chỉ số đo lƣờng phƣơng diện khách hàng Chỉ số đo lƣờng phƣơng diện quy trình nội bộ Chỉ số đo lƣờng phƣơng diện đào tạo và phát triển
Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lƣờng cốt lõi
Các chỉ số đánh giá thành tích then chốt là thƣớc đo chính yếu của BSC và sẽ cung cấp điểm tham chiếu và tiêu điểm cho cả tổ chức. Do vậy, việc lựa chọn các chỉ số đánh giá thành tích then chốt cần phải có sự cân nhắc, tính toán kỹ lƣỡng. Dƣới đây là một số tiêu chuẩn cho việc đánh giá và lựa chọn các chỉ số đo lƣờng:
+ Liên kết với chiến lược
Đây là tiêu chuẩn rõ ràng và quan trọng nhất. Thẻ điểm là công cụ diễn giải chiến lƣợc thành hành động thông qua các mục tiêu và chỉ số đo lƣờng trình bày chiến lƣợc đó. Do đó, nếu các chỉ số đo lƣờng thành tích đƣợc lựa chọn không liên kết với chiến lƣợc chung của công ty thì sẽ dẫn đến sự lãng phí, không hiệu quả khi nhân viên phải cống hiến tài nguyên quý giá cho việc theo đuổi các chỉ số đo lƣờng đó.
+ Khả năng truy cập
Các dữ liệu phản ánh cho các chỉ số đánh giá thành tích then chốt phải đƣợc truy cập một cách thuận tiện, dễ dàng trên cơ sở có tính toán một cách cân bằng giữa các chi phí và lợi ích của việc thu thập dữ liệu.
+ Tính định lượng
Những chỉ số đánh giá thành tích then chốt mang tính định lƣợng sẽ phản ánh một cách khách quan về hoạt động của tổ chức. Do vậy khi tích hợp vào BSC chúng sẽ thể hiện một cách rõ ràng nhất những mục tiêu đang cần hƣớng đến.
+ Dễ hiểu
Mục tiêu mà BSC hƣớng đến là phải tạo đƣợc sự thúc đẩy hành động, điều này rất khó thực hiện nếu nhân viên không lĩnh hội đƣợc ý nghĩa của các chỉ số đánh giá thành tích then chốt đã đƣợc lựa chọn. Vì vậy, những chỉ số đo lƣờng tạo ra cần phải rõ ràng và giải thích đƣợc ý nghĩa của chiến lƣợc.
+ Đối trọng
Không nên chỉ tập trung vào một hay vài chỉ số đánh giá thành tích then chốt cụ thể mà hạn chế, loại bỏ các chỉ số đo lƣờng khác, hoặc ngăn cản khả năng cạnh tranh của mình trong khi thẻ điểm cân bằng cần phải có sự cân bằng và quyết định liên quan việc phân bổ các nguồn lực. Chính vì vậy, các chỉ số đánh giá thành tích then chốt cần phải có sự đối trọng lẫn nhau và với chiến lƣợc, khả năng cạnh tranh của công ty.
+ Phù hợp
Các chỉ số đánh giá thành tích then chốt xuất hiện trên thẻ điểm của công ty phải mô tả một cách chính xác quy trình hoặc mục tiêu mà công ty đang cố gắng đánh giá. Vì vậy, việc kiểm tra xem các kết quả đo lƣờng có thể thực hiện đƣợc hay không là điều nên làm và hợp lý.
Hội đồng quản trị, Ban giám đốc Công ty DTC thông qua các bƣớc xây dựng, thực hiện hệ thống KPI của Công ty sau:
Bảng 4.4 Các bƣớc thực hiện hệ thống KPI tại Công ty DTC
TT GIAI
ĐOẠN
CÔNG VIỆC NỘI DUNG
1 Chuẩn bị Khởi sự Chọn tƣ vấn, cam kết của lãnh
đạo
2 Chuẩn bị công tác tổ
chức và nhân sự
Thành lập Tổ dự án và Ban triển khai KPI
3 Xây dựng dự án KPI Đào tạo, xây dựng dự án, yếu
tố nền tảng 4 Giai đoạn xây dựng hệ thống KPIs Phát động chƣơng trình KPI
Phát động triển khai thực hiện chƣơng trình KPI
5 Xác định các yếu tố
thành công then chốt
Xác định các yếu tố thành công then chốt và các mục tiêu
6 Xây dựng các PI
nhóm
Xây dựng các chỉ số hiệu quả cấp độ nhóm
7 Lựa chọn KPI Xây dựng và lựa chọn KPI của tổ chức và PI câp bộ phận, phòng ban
8 Tiêu chuẩn hoá hệ
thống KPI
Thực thi hệ thống , áp dụng các biện pháp để đo lƣờng và cải tiến hiệu suất
9 Giai đoạn áp dụng và cải tiến
Áp dụng KPI
10 Duy trì và cải tiến hệ
thống KPI
Duy trì hệ thống, đánh giá sự thay đổi và cải tiến các chỉ số để luôn phù hợp
4.3.5. Xác định các chương trình hành động
Để đạt đƣợc các mục tiêu cụ thể đƣa ra, Công ty DTC cần phải thực hiện các hành động, chƣơng trình gì?. Bƣớc này giúp chỉ ra những công việc cụ thể cần đƣợc ƣu tiên trong hoạt động chung của công ty để đảm bảo rằng các mục tiêu chiến lƣợc đƣợc đƣa ra là khả thi. Ngoài ra, trong bƣớc này cũng chỉ rõ việc phân bổ nguồn lực của công ty nhằm thể hiện tính ƣu tiên trong từng hành động nhằm hƣớng đến các mục tiêu chiến lƣợc của công ty.
Các chƣơng trình hành động là những chƣơng trình hoặc những kế hoạch hành động cụ thể đƣợc tiến hành nhằm giúp công ty đạt đƣợc những mục tiêu chiến lƣợc. Việc phát triển các chƣơng trình hành động chiến lƣợc đƣợc thực hiện qua các giai đoạn (Tiến hành kiểm kê các chƣơng trình hiện tại; lập bản đồ cho những chƣơng trình hành động theo các mục tiêu chiến lƣợc; loại bỏ các chƣơng trình không phù hợp, phát triển các chƣơng trình mới; dành ƣu tiên cho các chƣơng trình hành động chiến lƣợc).
Sau khi xem xét các chƣơng trình hành động hiện tại, mục tiêu chiến lƣợc, nguồn lực nội tại, Hội đồng quản trị Công ty DTC xác định một số chƣơng trình hành động ƣu tiên xác định nhƣ sau:
(1)Chƣơng trình hành động về đào tạo, tuyển dụng:
(Phòng Tổng hợp, bộ phận nhân sự chủ trì phƣơng án, báo cáo HĐQT duyệt )
a. Đào tạo
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cực kì quan trọng để tạo ra các cán bộ giỏi, các tập thể phòng, ban mạnh tại công ty. Mặc dù trong thời gian qua, công ty đã chú trọng vào chất lƣợng cán bộ, thông qua việc khuyến khích cũng nhƣ tạo điều kiện cho cán bộ công ty học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Công ty đã thực hiện đào tạo cũng nhƣ gửi đi đào tạo bên ngoài để đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho cán bộ. Nhƣng công ty cần phải đầu tƣ hơn nữa cho vấn đề này và chú ý đến chất lƣợng của công tác đào tạo. Để hoạt động này thực sự mang lại hiệu quả, đào tạo phải trải qua một quá trình từ lập kế hoạch đến lựa chọn các hình thức, phƣơng pháp đào tạo cho đến đánh giá kết quả cuối cùng của đào tạo.
Để đảm bảo sự phát triển của công ty trong những năm tiếp theo, chính sách phát triển nguồn nhân lực của công ty phải là ƣu tiên số một và nội dung cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải thể hiện ở những mặt sau: - Tạo lập các chƣơng trình huấn luyện nhằm nâng cao năng suất lao động với mục tiêu giảm chi phí nhân công.
- Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý các cấp vững vàng về phẩm chất chính trị, có năng lực về quản trị doanh nghiệp, đáp ứng sự nghiệp phát triển và đổi mới của công ty. Thực tiễn hoạt động trong những năm qua cho thấy vai trò quan trọng của cán bộ quản lý trong việc tổ chức triển khai các hoạt động nghiên cứu. Nơi nào có cán bộ, chuyên gia giỏi, năng động, nắm bắt đƣợc nhu cầu thực tiễn, có khả năng tập hợp quần chúng thì nơi đó công tác nghiên cứu triển khai, tổ chức các hoạt động kinh doanh sẽ đem lại hiệu quả kinh tế. Vì vậy, việc xây dựng, đào tạo và bồi dƣỡng đội ngũ cán bộ đầu ngành trong các lĩnh vực của công ty là hết sức quan trọng.
Formatted: Font: 14 pt, Not Bold
Formatted: Font: 14 pt
Formatted: Font: 14 pt
- Đào tạo cán bộ chủ chốt: Cán bộ chủ chốt là những ngƣời có vai trò rất quan trọng trong sự nghiệp phát triển của công ty. Đối với các cán bộ này, công ty cần phải có chính sách đào tạo cụ thể, có nhƣ vậy họ mới có thể đảm nhận đƣợc các công việc đƣợc giao trên cơ sở trình độ và điều kiện cụ thể của từng ngƣời. Công ty nên tạo điều kiện cho các cán bộ chủ chốt về điều kiện, nhân lực để họ triển khai công việc có hiệu quả.
- Đào tạo và đào tạo lại: công ty phải thực hiện đào tạo và đào tạo lại cán bộ. Nhu cầu đào tạo lại cán bộ nhằm nâng cao trình độ, kĩ năng cho họ để phục vụ cho các hoạt động kinh doanh là rất cần thiết.
Công ty cử cán bộ đi học tại các khoá huấn luyện ở các trƣờng, các viện chuyên môn. Phƣơng pháp này có ƣu điểm là tạo điều kiện cho cán bộ tập trung học và nắm bắt đƣợc lý luận một cách có hệ thống, nâng cao khả năng sáng tạo của cán bộ và nhân viên. Phƣơng pháp náy có thể áp dụng đối với các cán bộ phòng ban chuyên môn, các công nhân kỹ thuật cao, các kỹ sƣ… Đặc biệt, đối với đội ngũ lãnh đạo kế cận, công ty phải có kế hoạch cho đi đào tạo và bồi dƣỡng sớm cung cấp cho họ kiến thức về quản lý hành chính và chính trị cao cấp để tránh tình trạng hụt hẫng đội ngũ lãnh đạo kế cận nhƣ hiện nay.