6. Kết cấu của luận văn
4.3. Các giải pháp để thực thi chiến lƣợc:
4.3.4. Xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt KPI
(Key Performace Indicators)
Đến bƣớc này chúng ta cần đƣa ra đƣợc các con số cụ thể cho từng mục tiêu và thƣớc đo đã xác định ở các bƣớc trƣớc.
Chỉ số đánh giá thành tích then chốt là công cụ đo lƣờng, đánh giá hiệu quả công việc đƣợc thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lƣợng nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.
Chỉ số đo lƣờng về phƣơng diện tài chính Chỉ số đo lƣờng phƣơng diện khách hàng Chỉ số đo lƣờng phƣơng diện quy trình nội bộ Chỉ số đo lƣờng phƣơng diện đào tạo và phát triển
Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lƣờng cốt lõi
Các chỉ số đánh giá thành tích then chốt là thƣớc đo chính yếu của BSC và sẽ cung cấp điểm tham chiếu và tiêu điểm cho cả tổ chức. Do vậy, việc lựa chọn các chỉ số đánh giá thành tích then chốt cần phải có sự cân nhắc, tính toán kỹ lƣỡng. Dƣới đây là một số tiêu chuẩn cho việc đánh giá và lựa chọn các chỉ số đo lƣờng:
+ Liên kết với chiến lược
Đây là tiêu chuẩn rõ ràng và quan trọng nhất. Thẻ điểm là công cụ diễn giải chiến lƣợc thành hành động thông qua các mục tiêu và chỉ số đo lƣờng trình bày chiến lƣợc đó. Do đó, nếu các chỉ số đo lƣờng thành tích đƣợc lựa chọn không liên kết với chiến lƣợc chung của công ty thì sẽ dẫn đến sự lãng phí, không hiệu quả khi nhân viên phải cống hiến tài nguyên quý giá cho việc theo đuổi các chỉ số đo lƣờng đó.
+ Khả năng truy cập
Các dữ liệu phản ánh cho các chỉ số đánh giá thành tích then chốt phải đƣợc truy cập một cách thuận tiện, dễ dàng trên cơ sở có tính toán một cách cân bằng giữa các chi phí và lợi ích của việc thu thập dữ liệu.
+ Tính định lượng
Những chỉ số đánh giá thành tích then chốt mang tính định lƣợng sẽ phản ánh một cách khách quan về hoạt động của tổ chức. Do vậy khi tích hợp vào BSC chúng sẽ thể hiện một cách rõ ràng nhất những mục tiêu đang cần hƣớng đến.
+ Dễ hiểu
Mục tiêu mà BSC hƣớng đến là phải tạo đƣợc sự thúc đẩy hành động, điều này rất khó thực hiện nếu nhân viên không lĩnh hội đƣợc ý nghĩa của các chỉ số đánh giá thành tích then chốt đã đƣợc lựa chọn. Vì vậy, những chỉ số đo lƣờng tạo ra cần phải rõ ràng và giải thích đƣợc ý nghĩa của chiến lƣợc.
+ Đối trọng
Không nên chỉ tập trung vào một hay vài chỉ số đánh giá thành tích then chốt cụ thể mà hạn chế, loại bỏ các chỉ số đo lƣờng khác, hoặc ngăn cản khả năng cạnh tranh của mình trong khi thẻ điểm cân bằng cần phải có sự cân bằng và quyết định liên quan việc phân bổ các nguồn lực. Chính vì vậy, các chỉ số đánh giá thành tích then chốt cần phải có sự đối trọng lẫn nhau và với chiến lƣợc, khả năng cạnh tranh của công ty.
+ Phù hợp
Các chỉ số đánh giá thành tích then chốt xuất hiện trên thẻ điểm của công ty phải mô tả một cách chính xác quy trình hoặc mục tiêu mà công ty đang cố gắng đánh giá. Vì vậy, việc kiểm tra xem các kết quả đo lƣờng có thể thực hiện đƣợc hay không là điều nên làm và hợp lý.
Hội đồng quản trị, Ban giám đốc Công ty DTC thông qua các bƣớc xây dựng, thực hiện hệ thống KPI của Công ty sau:
Bảng 4.4 Các bƣớc thực hiện hệ thống KPI tại Công ty DTC
TT GIAI
ĐOẠN
CÔNG VIỆC NỘI DUNG
1 Chuẩn bị Khởi sự Chọn tƣ vấn, cam kết của lãnh
đạo
2 Chuẩn bị công tác tổ
chức và nhân sự
Thành lập Tổ dự án và Ban triển khai KPI
3 Xây dựng dự án KPI Đào tạo, xây dựng dự án, yếu
tố nền tảng 4 Giai đoạn xây dựng hệ thống KPIs Phát động chƣơng trình KPI
Phát động triển khai thực hiện chƣơng trình KPI
5 Xác định các yếu tố
thành công then chốt
Xác định các yếu tố thành công then chốt và các mục tiêu
6 Xây dựng các PI
nhóm
Xây dựng các chỉ số hiệu quả cấp độ nhóm
7 Lựa chọn KPI Xây dựng và lựa chọn KPI của tổ chức và PI câp bộ phận, phòng ban
8 Tiêu chuẩn hoá hệ
thống KPI
Thực thi hệ thống , áp dụng các biện pháp để đo lƣờng và cải tiến hiệu suất
9 Giai đoạn áp dụng và cải tiến
Áp dụng KPI
10 Duy trì và cải tiến hệ
thống KPI
Duy trì hệ thống, đánh giá sự thay đổi và cải tiến các chỉ số để luôn phù hợp
4.3.5. Xác định các chương trình hành động
Để đạt đƣợc các mục tiêu cụ thể đƣa ra, Công ty DTC cần phải thực hiện các hành động, chƣơng trình gì?. Bƣớc này giúp chỉ ra những công việc cụ thể cần đƣợc ƣu tiên trong hoạt động chung của công ty để đảm bảo rằng các mục tiêu chiến lƣợc đƣợc đƣa ra là khả thi. Ngoài ra, trong bƣớc này cũng chỉ rõ việc phân bổ nguồn lực của công ty nhằm thể hiện tính ƣu tiên trong từng hành động nhằm hƣớng đến các mục tiêu chiến lƣợc của công ty.
Các chƣơng trình hành động là những chƣơng trình hoặc những kế hoạch hành động cụ thể đƣợc tiến hành nhằm giúp công ty đạt đƣợc những mục tiêu chiến lƣợc. Việc phát triển các chƣơng trình hành động chiến lƣợc đƣợc thực hiện qua các giai đoạn (Tiến hành kiểm kê các chƣơng trình hiện tại; lập bản đồ cho những chƣơng trình hành động theo các mục tiêu chiến lƣợc; loại bỏ các chƣơng trình không phù hợp, phát triển các chƣơng trình mới; dành ƣu tiên cho các chƣơng trình hành động chiến lƣợc).
Sau khi xem xét các chƣơng trình hành động hiện tại, mục tiêu chiến lƣợc, nguồn lực nội tại, Hội đồng quản trị Công ty DTC xác định một số chƣơng trình hành động ƣu tiên xác định nhƣ sau:
(1)Chƣơng trình hành động về đào tạo, tuyển dụng:
(Phòng Tổng hợp, bộ phận nhân sự chủ trì phƣơng án, báo cáo HĐQT duyệt )
a. Đào tạo
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cực kì quan trọng để tạo ra các cán bộ giỏi, các tập thể phòng, ban mạnh tại công ty. Mặc dù trong thời gian qua, công ty đã chú trọng vào chất lƣợng cán bộ, thông qua việc khuyến khích cũng nhƣ tạo điều kiện cho cán bộ công ty học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Công ty đã thực hiện đào tạo cũng nhƣ gửi đi đào tạo bên ngoài để đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho cán bộ. Nhƣng công ty cần phải đầu tƣ hơn nữa cho vấn đề này và chú ý đến chất lƣợng của công tác đào tạo. Để hoạt động này thực sự mang lại hiệu quả, đào tạo phải trải qua một quá trình từ lập kế hoạch đến lựa chọn các hình thức, phƣơng pháp đào tạo cho đến đánh giá kết quả cuối cùng của đào tạo.
Để đảm bảo sự phát triển của công ty trong những năm tiếp theo, chính sách phát triển nguồn nhân lực của công ty phải là ƣu tiên số một và nội dung cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải thể hiện ở những mặt sau: - Tạo lập các chƣơng trình huấn luyện nhằm nâng cao năng suất lao động với mục tiêu giảm chi phí nhân công.
- Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý các cấp vững vàng về phẩm chất chính trị, có năng lực về quản trị doanh nghiệp, đáp ứng sự nghiệp phát triển và đổi mới của công ty. Thực tiễn hoạt động trong những năm qua cho thấy vai trò quan trọng của cán bộ quản lý trong việc tổ chức triển khai các hoạt động nghiên cứu. Nơi nào có cán bộ, chuyên gia giỏi, năng động, nắm bắt đƣợc nhu cầu thực tiễn, có khả năng tập hợp quần chúng thì nơi đó công tác nghiên cứu triển khai, tổ chức các hoạt động kinh doanh sẽ đem lại hiệu quả kinh tế. Vì vậy, việc xây dựng, đào tạo và bồi dƣỡng đội ngũ cán bộ đầu ngành trong các lĩnh vực của công ty là hết sức quan trọng.
Formatted: Font: 14 pt, Not Bold
Formatted: Font: 14 pt
Formatted: Font: 14 pt
- Đào tạo cán bộ chủ chốt: Cán bộ chủ chốt là những ngƣời có vai trò rất quan trọng trong sự nghiệp phát triển của công ty. Đối với các cán bộ này, công ty cần phải có chính sách đào tạo cụ thể, có nhƣ vậy họ mới có thể đảm nhận đƣợc các công việc đƣợc giao trên cơ sở trình độ và điều kiện cụ thể của từng ngƣời. Công ty nên tạo điều kiện cho các cán bộ chủ chốt về điều kiện, nhân lực để họ triển khai công việc có hiệu quả.
- Đào tạo và đào tạo lại: công ty phải thực hiện đào tạo và đào tạo lại cán bộ. Nhu cầu đào tạo lại cán bộ nhằm nâng cao trình độ, kĩ năng cho họ để phục vụ cho các hoạt động kinh doanh là rất cần thiết.
Công ty cử cán bộ đi học tại các khoá huấn luyện ở các trƣờng, các viện chuyên môn. Phƣơng pháp này có ƣu điểm là tạo điều kiện cho cán bộ tập trung học và nắm bắt đƣợc lý luận một cách có hệ thống, nâng cao khả năng sáng tạo của cán bộ và nhân viên. Phƣơng pháp náy có thể áp dụng đối với các cán bộ phòng ban chuyên môn, các công nhân kỹ thuật cao, các kỹ sƣ… Đặc biệt, đối với đội ngũ lãnh đạo kế cận, công ty phải có kế hoạch cho đi đào tạo và bồi dƣỡng sớm cung cấp cho họ kiến thức về quản lý hành chính và chính trị cao cấp để tránh tình trạng hụt hẫng đội ngũ lãnh đạo kế cận nhƣ hiện nay.
Sau khi kết thúc các khoá đào tạo cán bộ, cần phải thực hiện đánh giá kết quả đào tạo. Đánh giá kết quả đào tạo là một việc cần thiết của quá trình đào tạo, nó giúp công ty nắm đƣợc chất lƣợng nguồn nhân lực sau khi đào tạo trên cơ sở đó bổ sung và rút kinh nghiệm cho các kế hoạch đào tạo.
b. Tuyển dụng
Một thực trạng Công ty là tình trạng tuyển dụng cán bộ các phòng ban chủ yếu thông qua ngƣời thân quen trong công ty mà không áp dụng các biện pháp tuyển dụng bên ngoài. Hình thức tuyển dụng này gây ra sự trì trệ trong phong cách lãnh đạo, không tân dụng đƣợc những ý tƣởng mới từ bên ngoài và
Formatted: Font: 14 pt
Formatted: Font: 14 pt, Not Bold
Formatted: Font: 14 pt
Formatted: Font: 14 pt
Formatted: Font: 14 pt
tình trạng bố trí cán bộ không phù hợp với chuyên môn là tất yếu. Vì thế trong thời gian tới công ty nên đa dạng các hình thức tuyển dụng, chủ yếu và kết hợp với tuyển mới từ bên ngoài. Nhƣ vậy mới tuyển đƣợc những ngƣời có năng lực thực sự và phù hợp với công việc góp phần nâng cao hiệu quả quản lý và hiệu quả các hoạt động kinh doanh, loại bỏ đƣợc tình trạng làm trái ngành nghề trong công ty, nâng cao hứng thú trong công việc và giảm chi phí đào tạo cán bộ, công nhân viên trong công ty.
Để có đƣợc nguồn nhân lực chất lƣợng phục vụ cho nhu cầu hoạt động kinh doanh cũng nhƣ thực hiện đƣợc chiến lƣợc của công ty, công ty có thể tuyển dụng nhân sự dƣới các hình thức sau:
- Liên hệ, kết hợp với các trƣờng đào tạo chuyên ngành tuyển dụng nhân sự đƣợc đào tạo đúng chuyên môn của từng loại hình công việc.
- Ký hợp đồng với các chuyên gia trong và ngoài nƣớc có năng lực, kinh nghiệm và trình độ chuyên môn cao để có thể phục vụ các công việc đòi hỏi chuyên môn cao.
c. Lương thưởng
Công ty cần phải xây dựng đƣợc chính sách lƣơng thƣởng hợp lý để có thể thu hút đƣợc ngƣời lao động giỏi, đồng thời giữ chân đƣợc các lao động giỏi đã và đang cống hiến cho công ty, tránh tình trang chảy máu chất xám.
Ban hành phƣơng án trả lƣơng gắn với hiệu quả của đơn vị, ƣu tiên cho các đơn vị kinh doanh hiệu quả.
Nâng các mức phụ cấp hiện trƣờng, độc hại, ƣu tiên tăng lƣơng mềm cho đội ngũ cán bộ nhân viên gián tiếp làm việc ở hiện trƣờng xa.
(2)Chƣơng trình hành động về tài chính:
(Phòng Kế toán chủ trì phƣơng án báo cáo HĐQT duyệt)
Thực hiện triệt để các biện pháp huy động vốn, tập trung vào các dự án
Formatted: Font: 14 pt
Formatted: Font: 14 pt, Not Bold
Formatted: Font: 14 pt
đầu tƣ và sản xuất kinh doanh (SXKD) có khả năng mang lại hiệu quả cao và thu hồi vốn nhanh.
Tập trung công tác thu hồi công nợ bằng các giải pháp phù hợp, đúng luật, nhƣng phải đảm bảo duy trì mối quan hệ khách hàng theo tính: Hợp tác - Liên kết - Phát triển.
Phân tích, đánh giá tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị trực thuộc. Tiến hành đánh giá hiệu quả trên nguồn vốn đầu tƣ của từng lĩnh vực để cân đối cơ cấu lại tài sản, nguồn vốn một cách hợp lý.
Nếu thị trƣờng vốn thuận lợi ƣu tiên phát hành thêm cổ phiếu, trái phiếu bổ sung vốn lƣu động, giảm bớt áp lực của vốn vay.
Cơ cấu lại danh mục tài sản giữa tài sản ngắn hạn và tài sản dài hạn, trong tài sản dài hạn xác định cơ cấu vốn hợp lý giữa đầu tƣ vào tài sản cố định (TSCĐ) hữu hình và TSCĐ vô hình theo định hƣớng phát triển của Công ty trong thời gian sắp tới.
Cắt giảm chi phí và sử dụng hợp lý các yếu tố đầu vào.
- Thực hiện bán và cho thuê lại các máy móc, thiết bị đã lỗi thời, hoạt động không hiệu quả.
- Hạn chế sai sót trong quản lý để cắt giảm chi phí nhƣ đầu tƣ mua thiết bị, phụ kiện chất lƣợng kém dẫn đến tình trạng nhanh hƣ hỏng.
- Thực hiện tốt các biện pháp quản lý giá thành, hạn chế những chi phí không cần thiết trong sản xuất kinh doanh, chủ động nguồn tiền kịp thời phục vụ cho sản xuất.
- Ký hợp đồng dài hạn cung cấp vật liệu chính; thỏa thuận cung vật liệu theo yêu cầu và phải thông báo trƣớc 2 tuần khi có biến động về giá bán. Việc mua bán vật liệu sẽ thanh toán sau 30-90 ngày. Việc này sẽ giúp công ty chủ động trong việc cân đối tài chính, xoay vòng dòng tiền một cách hiệu quả hơn.
Nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản, vốn đầu tƣ, quản trị dòng tiền, hạ
Formatted: Font: 14 pt, Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 14 pt, Font color: Auto, Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 14 pt, Font color: Auto, Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 14 pt, Font color: Auto, Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 14 pt, Font color: Auto, Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 14 pt, Font color: Auto, Dutch (Netherlands)
thấp chi phi vốn bình quân (WACC), cơ cấu hợp lý chi phí hoạt động; nâng cao tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) và trên tài sản (ROA).
Xây dựng, bổ sung, điều chỉnh quy chế tiếp thị và phân phối doanh thu của công ty từ đó giao chỉ tiêu doanh thu lợi nhuận cho các đơn vị phụ thuộc tự trang trải từng dự án, công việc để các đơn vị chủ động và có mục tiêu phấn đấu cùng Công ty thực hiện nhiệm vụ SXKD
(3)Chƣơng trình hành động về quản trị sản xuất và cung ứng:
(Phòng Tổng hợp, bộ phận kế hoạch, kỹ thuật chủ trì báo cáo HĐQT duyệt) Chủ động nghiên cứu thay đổi phƣơng pháp khảo sát, lập phƣơng án xây dựng dự án phù hợp, bảo đảm rút ngắn thời gian thực hiện xây dựng công trình, tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí hợp lý. Làm tốt công tác an toàn lao động, chủ động về nhân lực và thiết bị cần thiết cho mỗi công trình tránh điều động lãng phí.
Đầu tƣ trang bị các máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ quản trị sản xuất mới nhằm sử dụng tối đa năng lực sản xuất của thiết bị, giảm chi phí đến mức thấp nhất so với các đối thủ cạnh tranh.
Tăng cƣờng hợp tác với các tập đoàn, công ty đầu tƣ xây dựng lớn để