2.2.1. Thực trạng tổ chức hệ thống kênh phân phối
Qua thực tế cho thấy rằng, hiện nay hầu hết các doanh nghiệp cũng nh- evn telecom thiết kế các kênh phân phối của mình theo từng yêu cầu riêng lẻ mà ch-a gắn kết với các đối tác trong hệ thống kênh phân phối cũng nh- với
ng-ời tiêu dùng sản phẩm cuối cùng. Các nhà điều hành cấp cao trong lĩnh vực phân phối hàng hoá và dịch vụ đều cho rằng các kênh phân phối hiện nay đều đã lỗi thời và không còn phù hợp để đáp ứng nhu cầu của ng-ời tiêu dùng cũng nh- các đối tác tham gia kênh phân phối.
Chỉ có một số ít các kênh phân phối đ-ợc sắp xếp hợp lý và thoả mãn nhu cầu của các đối tác tham gia kênh, trong đó yếu tố công nghệ đóng vai trò khá quan trọng. Còn lại, phần lớn các kênh phân phối đang là những cỗ máy ảnh h-ởng tiêu cực các cơ hội kinh doanh, thay vì đóng vai trò là hệ thống phân phối hiệu quả và mang lại lợi ích cho các đối tác tham gia kênh. Các thành viên có sức mạnh trong kênh th-ờng áp đặt những điều họ nghĩ, và ng-ời chịu tác động trực tiếp là các thành viên yếu hơn cũng nh- ng-ời tiêu dùng cuối cùng.
Những tồn tại này không mới, tuy nhiên vẫn ch-a tìm ra giải pháp xử lý. Trải qua nhiều thập kỷ có thể kết luận rằng sẽ là rất khó tạo ra những thay đổi mạnh mẽ trong hệ thống kênh phân phối. mặc dù sự phát triển của công nghệ có thể giúp tiếp cận khách hàng dễ dàng hơn, thực hiện các giao dịch nhanh chóng hơn và qui trình kinh doanh gắn kết hơn, thì vẫn ch-a có một thiết kế hiệu quả cho các kênh phân phối. Trong tất cả các thành phần của chiến l-ợc tiếp thị, kênh phân phối là những nội dung khó thay đổi nhất.
Có 3 lý do dẫn tới điều này :
Thứ nhất, bất cứ sự thay đổi nào trong hệ thống phân phối đều liên quan
tới nhiều bên và chịu sự chi phối của nhiều yếu tố, nh- các mối quan hệ trung gian, các cam kết thể chế và luật pháp, hành vi cố hữu của khách hàng và các yếu tố cạnh tranh th-ờng hạn chế các doanh nghiệp trong việc thay đổi về hình thức cũng nh- quy mô.
Thứ hai, nếu từng đối tác tham gia kênh, một nhà cung cấp hoặc trung
gian phân phối, bằng cách áp dụng tiến bộ công nghệ trong kinh doanh có thể nâng cao hiệu quả hoạt động, tuy nhiên về cơ bản không có ng-ời giữ vai trò bánh lái và h-ớng dẫn hoạt động của cả hệ thống kênh nói chung. Các nhà
điều hành doanh nghiệp cấp cao (ceo) thì có những ý t-ởng bao quát, nh-ng không nắm bắt đ-ợc thông tin chi tiết, trong khi chuyên gia cấp cao về marketing thì chỉ nhìn nhận các quyết sách về tiếp cận thị tr-ờng của doanh nghiệp là những vấn đề có tính sách l-ợc, không phải ứng dụng. Trong doanh nghiệp, chiến l-ợc kênh phân phối th-ờng thuộc trách nhiệm của bộ phận kinh doanh, trong khi động cơ lớn nhất của họ là bán sản phẩm, họ ch-a từng tham gia xây dựng chiến l-ợc kênh phân phối hay tham m-u về các quyết định cải tiến kênh. Vị trí quản lý toàn hệ thống phân phối bị bỏ trống, không có ng-ời đánh giá thực trạng hệ thống các kênh phân phối tr-ớc các thay đổi của thị tr-ờng, nh- năng lực chuyển giao công nghệ, các hoạt động cạnh tranh và hành vi mua sắm của khách hàng.
Thứ ba, do thiếu sự quản lý, kênh và các tiêu chuẩn kênh trở thành biện
pháp chủ yếu để tiếp cận khách hàng. thậm chí ngay cả khi có ng-ời lãnh đạo kênh, rất khó có thể thay đổi cả một hệ thống phân phối đã từ lâu vận hành thiếu sự h-ớng dẫn và không có trật tự lô-gic. Công tác quản lý kênh vì thế chỉ mang tính hình thức và ch-a phát huy đ-ợc vai trò của công tác thiết kế kênh, mặc dù thiết kế kênh là một công cụ hữu hiệu giúp giải quyết các vấn để về quản lý kênh phân phối.
Đó cũng là những vấn đề EVN telecom đang gặp phải. Một hệ thống đ-ợc tận dụng nh-ng không triệt để, không đến nơi và là một sự lắp ghép ch-a ăn khớp giữa các bộ phận thành phần trong hệ thống. Sản phẩm tốt có -u thế cạnh tranh nh-ng hệ thống đ-a sản phẩm tới tay ng-ời tiêu dùng ch-a đạt hiệu quả là một tồn tại cần sớm đ-ợc nhìn nhận khách quan và giải quyết tốt. Một số các tồn tại trong hệ thống kênh phân phối sản phẩm của EVN telecom có thể thấy nh- sau:
- Một hệ thống không chuyên đ-ợc tận dụng để phát triển mạng l-ới viễn
thông: Bên cạnh việc tận dụng cơ sở hạ tầng vốn có của Tập Đoàn Điện lực để
dụng trên xét trên quan điểm Chi phí là một sự thích hợp tuy nhiên trên quan điểm kinh doanh thì ch-a hẳn. Bởi nguồn lực nội tại tận dụng không có chuyên môn về kinh doanh cũng nh- kĩ thuật. Đây lại là nhân tố chính quan trọng ảnh h-ởng đến sự hình thành và phát triển của EVM telecom. Hiện tại để giải quyết vấn đề trên EVN Telecom cùng với Công ty mẹ dần dần khắc phục bằng ph-ơng thức không biết thì học và học rồi để làm. Tuy nhiên đến nay công tác đó cũng gặp những điểm bất cập nhất định. Trong đó nổi cộm hàng hóa đ-ợc tiêu thụ trong khi các công tác đào tạo cần làm ngay tr-ớc nhất ch-a đ-ợc thực hiện.
- Phát triển mở rộng hệ thống thông qua tiêu thụ nội bộ: Mỗi đơn vị
chịu trách nhiệm phát triển đầu số thông qua tiêu thụ nội bộ. Mỗi cán bộ thuộc ngành có trách nhiệm phát triển định mức thuê bao nhất định. Mà tr-ớc nhất chính họ tiêu dùng cho bản thân và sau đó phát triển bên ngoài. Cách thức tiếp cận trên gây ra những điểm không phù hợp nhất định. Cán bộ phát triển không có chuyên môn và bên cạnh chuyên môn chính họ phải kham thêm phần việc của viễn thông nh- vậy sẽ giảm hiệu quả công việc chuyên môn vì phải phân tán nhiều công việc. Thứ tiếp dễ nhận thấy tinh thần gắn bó với công việc khi ấp lực quá tải bị giảm xuống.
- Một chính sách không mở để khuyến khích phát triển: Mỗi cán bộ phát
triển chịu trách nhiệm định mức gắn với thu nhập trực tiếp của họ. Không hoàn thành đồng nghĩa với việc họ chịu âm khoản thu coi nh- một đại lý nhỏ bán buôn. Họ thanh toán để mua hàng nh-ng không đ-ợc chọn lựa và hàng bán đ-ợc hay không thì ch-a rõ.
- Ch-a có đ-ợc một hệ thống phân phối chuyên biệt (Hệ thống ngoài
ngành): Kênh phân phối hiện tại của EVN Telecom phần nhiều phụ thuộc vào
sự tồn tại của hệ thống cơ sở vốn có đ-ợc tận dụng để phát triển. Đây chính là vấn đề cốt lõi lý giải về sự phát triển của nhà mạng EVN Telecom. Sự tồn tại và phát triển của hệ thống phụ thuộc và chịu ảnh h-ởng nhiều bởi nhân tố con ng-ời nh-ng với thực trạng nội tại nguồn nhân lực nh- trên thì EVN Telecom
đang gặp nhiều hạn chế để phát triển. Các ch-ơng trình hội thảo, đào tạo nhằm nâng cao chất l-ợng nguồn nhân lực đ-ợc đ-a ra nh-ng không thể giải quyết hết các vấn đề tồn đọng xoay quanh. Nếu ch-a có đ-ợc một hệ thống chuyên biệt và chuyên nghiệp trong t-ơng lai không xa EVN Telecom sẽ còn gặp rất nhiều khó khăn khi sức cạnh tranh ngành hàng ngày một gay gắt. Mặc dù đã có những b-ớc dịch chuyển với mạng l-ới các đại lý đại diện th-ơng mại ngoài ngành b-ớc đầu đ-ợc hình thành nh-ng nếu ch-a có một hệ thống tổng thể hoàn thiện sẽ là những khó khắn để phát triển.
2.2.1.1. Các căn cứ tổ chức kênh phân phối
Để tổ chức kênh một cách hiệu quả EVN Telecom dựa trên các đặc điểm thực tế và trên cơ sở đó có những hoạch định một cách phù hợp nhất với điều kiện thực tại để tổ kênh hoạt động một cách hiệu quả nhất.
* Đặc điểm của thị tr-ờng mục tiêu
Với những đặc điểm riêng của một nhà mạng đ-ợc hình thành từ chiến l-ợc đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh của công ty mẹ là tập đoàn EVN, Công ty viễn thông điện lực ít nhiều cũng chịu những tác động nhất định trong ph-ơng thức hoạt động. Trong đó yếu tố thuận lợi từ cơ sở hạ tầng sẵn có là hệ thống đ-ờng dây, trạm, trụ sở EVN có thể tận dụng đồng triển khai cho viễn thông. Với -u thế sẵn có về cơ sở hạ tầng và đặc điểm riêng nền mạng triển khai EVN Telecom h-ớng đến mục tiêu bao phủ rộng khắp toàn quốc. Tuy nhiên với mỗi dòng sản phẩm tung ra thị tr-ờng, EVN Telecom đều có những chiến l-ợc phân khúc nhất định theo những giai đoạn, thời điểm khác nhau.
Đối với dòng sản phẩm E-Com, EVN Telecom h-ớng đến bao phủ rộng khắp không chỉ tại các trung tâm thành phố lớn tại các tỉnh thành mà cả các vùng nông thôn nếu cơ sở hạ tầng cho phép có thể triển khai thực hiện. Với hệ thống cơ sở hạ tầng sẵn có từ tập đoàn EVN trải khắp toàn quốc, EVN Telecom có thêm cơ sở để triển khai phân phối đồng loạt dòng sản phẩm cố định không dây của mình rộng khắp. Trong đó thị tr-ờng thành phố lớn nh-
tr-ớc nhất và là trọng điểm bởi đây vẫn là thị tr-ờng có nhu cầu lớn đem lại các nguồn lợi cho nhà mạng. Bên cạnh việc tập trung cho triển khai tại các trung tâm thành thị của cả n-ớc, EVN Telecom đồng thời phát triển các vùng nông thôn còn bỏ trống đầy tiềm năng với mục tiêu bao phủ tr-ớc nhất.
* Đặc điểm của sản phẩm:
Là một sản phẩm tiện lợi dễ vận chuyển không cồng kềnh, có độ bền cao và giá trị sản phẩm hợp lý, không đòi hỏi mức độ tiêu chuẩn hóa và kỹ thuật cao nên EVN Telecom lựa chọn phân phối sản phẩm cố định không dây của mình qua hệ thống kênh các trung gian th-ơng mại song song với việc phân phối trực tiếp bởi đây cũng là sản phẩm có tính mới lạ trên thị tr-ờng. Việc sử dụng kênh có cấp trung gian sẽ giải quyết đ-ợc một số vấn đề liên
quan tới bảo quản sản phẩm, công tác vận chuyển, chi phí phân phối,…Cạnh
đó các sản phẩm này cũng đ-ợc EVN Telecom phân phối trực tiếp bởi đây là sản phẩm mới lạ sẽ thuyết phục hơn nếu qua kênh này. Những đặc tính của sản phẩm chính là căn cứ để tổ chức kênh phân phối của Viễn thông Điện lực.
* Đặc điểm của các nhà trung gian th-ơng mại:
Để phân phối các sản phẩm của mình tới khách hàng, EVN Telecom thiết lập một hệ thống phân phối bao gồm cả các đại lý và cửa hàng đóng vai trò là các trung gian th-ơng mại. Trong hệ thống cấu trúc này các cửa hàng và đại lý có sự ảnh h-ởng quyết định tới việc tổ chức kênh để làm sao kênh vận hành một cách hiệu quả. Do đó để các nhà trung gian làm việc hiệu quả EVN Telecom ngay từ khâu tuyển lựa cũng có những tiêu chí nhất định nh- khả năng tài chính, nguồn lực khác nh- mặt bằng, sức ảnh h-ởng trong khu vực, khả năng thực hiện các chính sách ch-ơng trình của EVN Telecom,… Trên thực tế hiện nay hệ thống các nhà trung gian th-ơng mại của EVN Telecom vẫn tiếp tục đ-ợc tuyển lựa với mục đích bao phủ thị tr-ờng và thay thế các nhà đại lý, cửa hàng không đủ năng lực.
Là một công ty hoạch toán độc lập nh-ng EVN Telecom trực thuộc trực tiếp tập đoàn EVN nên có những đặc thù riêng của ngành nghề kinh doanh lại vừa chịu sự ảnh h-ởng chi phối từ tập đoàn. Sự gắn kết đó là những căn cứ để hình thành nên cấu trúc của kênh.
Đ-ợc hình thành trên cơ sở có nhiều điều kiện thuận lợi khi tham gia thị tr-ờng nh- khả năng tài chính lớn từ tập đoàn mẹ đầu t- và nguồn vốn từ nhà n-ớc, qui mô hệ thống, cơ sở hạ tầng sẵn có, sản phẩm có tính mới lạ về công nghệ, tính năng của t-ơng lai nên EVN Telecom lựa chọn xâm nhập thị tr-ờng theo chiến l-ợc bao phủ rộng khắp. Mặc dù có những khó khăn thách thức về kinh nghiệm công tác triển khai, quản lý điều hành lĩnh vực viễn thông nh-ng EVN Telecom đã khắc phục bằng chiêu thức tuyển lựa các chuyên gia kinh nghiệm, tuyển lựa xây dựng đội ngũ nhân viên có năng lực chuyên môn, kinh nghiệm.
* Đặc điểm và xu thế vận động của môi tr-ờng Marketing
E-Com thuộc dòng sản phẩm viễn thông phổ thông trên thị tr-ờng nên ít có những biến động, xu thế vận động ảnh h-ởng tới cấu trúc kênh. Mặc dù trong giai đoạn gần đây khi chỉ số giá cả các mặt hàng, ngành hàng biến đổi do lạm phát song chiến l-ợc phân phối E-Com không chịu nhiều tác động. Sự phát triển mạnh mẽ của dòng sản phẩm di động trong những năm gần đây là xu thế vận động có sự tác động nhiều nhất tới hành vi sử dụng công nghệ của khách hàng. Công nghệ di dộng phát triển mà mỗi ng-ời dân gần nh- ai cũng có thể sắm cho mình một chiếc đem theo và câu hỏi đặt ra liệu có cần điện thoại cố định nữa không. Sự chiếm lĩnh của sản phẩm di động và sự tụt giảm doanh số sản phẩm cố định đang là vấn đề khiến EVN Telecom cần cân nhắc có chiến l-ợc phù hợp. Các sản phẩm E-Com vấn tiếp tục đ-ợc hoàn thiện và nâng cao các tiện ích sử dụng bằng việc phát triển đ-a vào các ứng dụng mới của công nghệ nh- việc cho ra đời sản phẩm cố định cầm tay bên cạnh các sản phẩm E-com truyền thống cũng đ-ợc công nghệ hóa. Sự thay đổi trên nhằm nâng cao tính tiện ích hiện đại của sản phẩm nhằm nâng cao khả năng cạnh
tranh trên thị tr-ờng ch-a có nhiều tác động thay đổi cấu trức, ph-ơng thức phân phối kênh.
* Các biến số hành vi
Nhận thấy công nghệ không dây là công nghệ t-ơng lai và nhu cầu của thị tr-ờng với dòng máy cố định vẫn là khúc tiềm năng nhiều nhà mạng đã thâm nhập thị tr-ờng với các th-ơng hiệu nh- Homephone của Viettel, Gphone của VNPT. Sự gia nhập của các nhà mạng trên mảng thị tr-ờng cố định không dây làm cho thị tr-ờng này càng nóng lên. Sức cạnh tranh ngày một lớn buộc các nhà mạng phải có những điều chỉnh mà trong đó chiến l-ợc phân phối đ-ợc -u tiên hàng đầu. Bởi mỗi nhà mạng có -u thế riêng mà dựa vào đó có những chiến l-ợc phù hợp với lực và tầm. Đối với EVN Telecom nâng cao chất l-ợng các nhà phân phối là một chiến l-ợc nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh để thâm nhập sâu thị tr-ờng hơn bên cạnh nền tảng hạ tầng sẵn có đầy tiềm lực.
2.2.1.2. Cấu trúc kênh phân phối hiện tại của EVN Telecom
Hình 2.4:Cấu trúc kênh phân phối hiện tại của EVN Telecom
(Nguồn Phòng kinh doanh Công ty Viễn thông Điện lực)
EVNTelecom VT1 VT2 VT3 VT4 Điện lực tỉnh/ TP Cửa hàng Đại lý Điện lực tỉnh/ thành phố Điện lực tỉnh/TP Cửa hàng Đại lý Điện lực tỉnh/ thành phố Điện lực tỉnh/