3.2 .Tình hình quản lýtài chính tại Công ty Cổ phần Nhựa Bình Minh
3.3. Đánh giá tình hình quản lýtài chính tại Công ty CP Nhựa Bình Minh
3.3.1. Ưu điểm
- Với kinh nghiệm và thương hiệu hơn 40 năm trong lĩnh vực sản xuất các sản phẩm nhựa, công ty cổ phần Nhựa Bình Minh đã có rất nhiều tiến bộ về khoa học kỹ thuật ứng dụng vào quy trình sản xuất để nh m nâng cao hiệu quả kinh doanh. Các sản phẩm của công ty ngày càng đa dạng về mẫu mã và tính năng để đáp ứng nhu cầu của thị trường khó tính. Đây là một lợi thế cạnh tranh lớn giúp Nhựa Bình Minh có thể đứng vững trên thị trường và đương đầu với những đối thủ lớn trong ngành nhựa tại khu vực Nam bộ nói riêng và thị trường Việt Nam nói chung.
- Trang thiết bị hiện đại là yếu tố rất thuận lợi trong sự thành công cửa BMP. Với công nghệ sản xuất hiện đại, sản phẩm của công ty được đảm bảo chất lượng theo các tiêu chuẩn nghiêm ngặt. Doanh số sản phẩm cũng đạt những mốc phát triển bền vững.
- Tiềm lực tài chính mạnh giúp công ty chủ động trong việc dự trữ nguyên vật liệu và đương đầu với biến động của thị trường. Nó cũng giúp công ty mạnh dạn và chủ động hơn trong việc thay đổi công nghệ.B ng việc liên tục đầu tư, cải tiến sản xuất, Nhựa Bình Minh tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng cao cả về doanh thu và lợi nhuận, bởi thành công sẽ luôn đến với những người không ngừng nỗ lực vươn lên, tự hoàn thiện bản thân mình, đó cũng chính là nỗ lực cho sự sống còn của cả một tập thể”, ông Quan chia sẻ. Vì lý do này mà những năm qua Công ty luôn mở rộng quy mô sản xuất của mình, đặc biệt mới đây là việc khánh thành Nhà máy thứ 4 của Nhựa Bình Minh tại khu công nghiệp Vĩnh Lộc 2, tỉnh Long An với tổng diện tích dự án gần 156.000 m2, rất thuận tiện trong việc vận chuyển hàng hóa giữa TP.HCM và các tỉnh khu vực miền Tây, Đông Nam Bộ.
ty ngày một phát triển. Với đội ngũ cán bộ lãnh được đào tạo tốt, nắm vững kỹ thuật và có đầy đủ năng lực phẩm chất giúp công ty ngày một phát triển và đi lên.
- Chiến lược phát triển bển vững giúp công ty vượt qua được những khủng hoảng và khó khăn do môi trường kinh doanh. Công ty thường xuyên xem xét cải tiến hệ thống chính sách, nội quy lao động cũng như các chế độ đãi ngộ khác, tổ chức đào tạo và tự đào tạo nh m giữ chân và thu hút người lao động, tạo động lực cho người lao động phấn đấu, phát huy tối đa năng lực của mình góp phần đưa Công ty phát triển bền vững. Lãnh đạo công ty đã nhấn mạnh: “Từng nhân viên như những viên gạch xây dựng nên một ngôi nhà. Nhựa Bình Minh coi trọng việc xây dựng nề nếp từ những viên gạch đầu tiên, đây là một hành trình khó khăn nhưng không được phép mệt, để tạo được một ngôi nhà chung phát triển bền vững như ngày hôm nay”.
3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân của các hạn chế
- Nhựa Bình Minh là một thương hiệu quốc gia, tuy nhiện hiện tại mới chỉ phát triển mạnh mẽ ở thị trường miền Nam, thị trường miền Bắc còn gặp nhiều khó khăn do thâm nhập muộn, cạnh tranh với những đối thủ lớn đã có thương hiệu mạnh ở miền Bắc như Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong... cũng như sự khác biệt về vùng miền. Nguyên nhân của việc này một phần là do thói quen tiêu dùng của khách hàng, phần nữa đó là do công ty cũng chưa có những sự khác biệt về mẫu mã và sản phẩm vượt bậc so với các đối thủ cạnh tranh.
- Chưa thâm nhập sâu được thị trường quốc tế. Các sản phẩm ống nhựa Bình Minh hiện tại mới chỉ phổ biến ở thị trường trong nước, hạn chế về mẫu mã và sự phong phú của sản phẩm làm hạn chế việc thâm nhập vào thị trường quốc tế, định hướng hoạt động của công ty chưa chú trọng mục tiêu vươn ra quốc tế, năng lực cạnh tranh cũng chưa đủ để cạnh tranh với các đối thủ sẵn có ở nước ngoài.
- Thiếu hụt nhân lực kể cả nhân lực quản lý và công nhân có tay nghề cao để đáp ứng tốt yêu cầu ngày càng khắt khe về chất lượng trong sản phẩm cũng như dịch vụ sau bán của người tiêu dùng, do chúng ta chưa có trường đào tạo nào về ngành nhựa. Đa số công nhân hiện tại làm việc trong công ty Cổ phần Nhựa Bình Minh đều không được đào tạo bài bản về lĩnh vực chuyên môn, kể cả đội ngũ quản lý, cán bộ cao cấp. Hiện tại ngành nhựa ở Việt Nam chưa được nhìn nhận một cách đúng đắn và quan trọng.
- Mẫu mã đã được đầu tư phát triển nhưng doanh nghiệp vẫn gặp không ít khó khăn trong việc tạo khuôn mẫu. Đối với hàng gia dụng, mỗi sản phẩm cần rất nhiều bộ khuôn, mẫu mã đa dạng, liên tục thay đổi nhưng nước ta không chủ yếu tham khảo mẫu mã của nước ngoài. Cho dù có sự phát triển mạnh mẽ trong những năm gần đây, nhưng ngành nhựa của chúng ta chủ yếu được biết đến như một ngành gia công chất dẻo, giá trị gia tăng thấp.
- Việc nhập nguyên liệu tái chế theo quy định hiện hành cũng rất hạn chế, phát triển mang tính tự phát. Ở Việt Nam việc phân loại và thu gom nguyên liệu tái chế, bảo vệ môi trường chưa được chú trọng cũng như tuyên truyền rộng rãi trong người dân, vì vậy nguyên liệu tái chế chiếm tỷ trọng rất ít trong việc sản xuất ra các sản phẩm nhựa. Điều này là một thiệt thòi lớn về phía công ty và cũng ảnh hưởng không tốt tới môi trường tự nhiên.Tại Công ty, các loại sản phẩm chỉ được sản xuất từ nguyên liệu chính phẩm, không sử dụng phế liệu; một số ít sản phẩm không phù hợp được đưa vào tái sản xuất với tỷ lệ nhất định cho đến khi hết hoàn toàn
- Hoạt động Marketing yếu với chi phí cho Marketing và quảng cáo còn hạn chế, sản phẩm nhựa của công ty chủ yếu được biết đến qua các hoạt động tài chính hơn là việc quảng bá về mẫu mã và thương hiệu sản phẩm. Hiện tại, công ty chư có chiến lược Marketing rõ ràng tổng thể cho dòng sản phẩm chủ đạo của mình.
- Việcđáp ứng của cả hệ thống còn chậm, phản ứng chưa linh hoạt khi yêu cầu thị trường thay đổi nhanh.
- Sản phẩm chủ yếu của công ty là ống nhựa và một số sản phẩm hạn chế khác, phục vụ chủ yếu cho các công trình xây dựng, vì vậy tệp khách hàng còn hạn chế và tiếp cận khách hàng còn khó khăn.
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ TÀICHÍNH TẠI CT CỔ PHẦN NHỰA BÌNH MINH
4.1. Định hƣớng hoạt động quản lý tài chính của công ty
Sự thay đổi lãnh đạo ở các nước phương Tây gây nên một số biến động đối với các hiệp định thương mại quốc tế, môi trường tự nhiên bị xâm hại nhiều nơi, những bất ổn ngầm trong xã hội do mất an toàn thực phẩm, điều kiện giao thông kém ở khu vực đô thị, sự thiếu kiểm soát định hướng sản xuất tại khu vực nông thôn, nguy cơ cung cao hơn cầu do mất cân đối phân khúc thị trường bất động sản,... đều có thể tác động xấu, ảnh hưởng đến tâm lý, thói quen người tiêu dùng. Bên cạnh đó, giá nguyên liệu chính từ dầu mỏ vẫn là một ẩn số không thể đoán trước. Ngoài ra, áp lực cũng đè nặng lên Ban Tổng Giám đốc vì cổ đông đã “quen nhìn” một Nhựa Bình Minh có sự tăng trưởng và hiệu quả cao, Bình Minh lại là đối tượng chính bị cạnh tranh trên thị trường... là những khó khăn mà Nhựa Bình Minh sẽ đối mặt trong năm 2017. Tuy nhiên, với vị thế và thuận lợi cơ bản từ thương hiệu nổi tiếng của mình, Hội đồng Quản trị và Ban Tổng Giám đốc vẫn phải nỗ lực để đạt được những yêu cầu sau:
• Tăng trưởng hai con số về doanh thu và lợi nhuận trên cơ sở tăng cường năng lực cạnh tranh về mọi mặt.
• Triển khai nhanh các chính sách có lợi cho cổ đông, người lao động và khách hàng phù hợp với xu thế phát triển chung của xã hội.
• Đảm bảo môi trường tự nhiên, xây dựng môi trường làm việc thân thiện, an toàn, đủ điều kiện làm việc cho người lao động. Hội đồng Quản trị cam kết sẽ tiếp tục chỉ đạo, giám sát và tạo điều kiện tốt nhất cho Ban Tổng Giám đốc hoàn thành mục tiêu đưa Công ty phát triển ở một tầm cao mới.
• Hoàn thiện và nâng cao cơ cấu tổ chức trong công ty, chuyên môn hoá giữa các phòng ban một cách tinh gọn và hiệu quả. Tránh sự chồng chéo trong hoạt động của các phòng ban chức năng trong công ty đồng thời tăng cường sự phối hợp hoạt động vừa đảm bảo tính linh hoạt vừa đảm bảo tính chặt chẻ trong hoạt động.
• Đa dạng hoá song song với nâng cao quy mô, phương thức huy động vốn. Mặt khác nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.
• Chủ động ứng dụng tiến bộ khoa học công nghệ vào quá trình sản xuất kinh doanh, không ngừng nâng cao trình độ công nghệ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
• Nghiên cứu tổng quát thị trường trên cơ sở đó mở rộng quy mô của doanh nghiệp, tăng cường hợp tác và đầu tư.
• Tạo dựng uy tín từ đó quảng bá thương hiệu của công ty trên thị trường • Không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty, từ đó tạo sự gắn kết và nổ lực trong quá trình làm việc của toàn thể cán bộ nhân viên trong công ty.
Để đạt được những mục tiêu trên, một số giải pháp ngắn hạn của đã được đề ra như sau:
4.2 Các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản lý tài chính tại công ty CP nhựa Bình Minh
4.2.1. Lập kế hoạch tài chính
Lập kế hoạch tài chính là một khâu rất quan trọng trong công tác quản lý tài chính. Một kế hoạch tài chính tốt được vạch ra sẽ phản ánh tình hình tài chính tích cực của doanh nghiệp, doanh nghiệp sẻ chủ động trong xử lý ngân quỷ,đó là các dòng tiền ra và vào. Doanh nghiệp sẻ luôn có sự chủ động về tiền mặt hay vốn lưu động trong quá trình sản xuất kinh doanh. Quá trình hoạch định kế hoạch tài chính cuối cùng nh m đạt được các mục tiêu đề ra.
Mục tiêu càng cụ thể, chi tiết và sát với tình hình thực tế của doanh nghiệp thì khả năng phát huy các nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra càng khả thi hơn.
Mục tiêu tài chính của Công ty cần phải được đưa ra dựa trên cơ sở xem xét thực trạng, nhu cầu và khả năng của Công ty. Hơn nữa, cùng với việc xây dựng hệ thống mục tiêu rõ ràng, cần phải xây dựng được những phương án triển khai mục tiêu, giao công việc cụ thể tới từng bộ phận, từng phòng ban và có cơ chế buộc phải thực hiện và tự chịu trách nhiệm đối với công việc mà mình được giao phó, đặc biệt là đối với việc tổ chức, triển khai thực hiện các dự án đầu tư mới. Song, mục tiêu quản lý tài chính không chỉ được ban hành độc lập dựa vào các số liệu tài chính, mà nó phải được xây dựng dựa trong mối quan hệ với các mục tiêu quản lý khác, thống nhất với mục tiêu phát triển tổng thể của doanh nghiệp.
Tóm lại, mục tiêu quản lý tài chính của Công ty phải được ban hành dựa trên cơ sở khách quan, tức là căn cứ vào thực trạng và khả năng của Công ty chứ không vì ý chí chủ quan của cá nhân người quản lý, và các mục tiêu quản lý tài chính đó phải độc lập nhưng có mối quan hệ với các mục tiêu quản lý khác và thống nhất với mục tiêu tối cao của Công ty.
4.2.2. Quản lý chi phí chặt chẽ và tiết kiệm
Chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là dòng tiền đi ra và nó quyết định rất lớn tới hiệu quả trong hoạt động của doanh nghiệp, tới lỗ lãi trong kinh doanh. Do đó công tác quản lý chi phí là quan trọng, cần quản lý chi phí một cách cụ thể và chi tiết. Phòng tài chính kế toán phải dựa vào dự toán, thanh quyết toán của từng phân xưởng để theo dõi chi phí của các phân xưởng có hợp lý không, từ đó có biện pháp cụ thể với từng tình huống phát sinh. Bên cạnh đó kế toán phải tổ chức theo dõi yếu tố chi phí thông qua để có thể đáp ứng kịp thời yêu cầu quản lý của cấp trên khi cần biết chi phí cụ thể
về chi phí phân xưởng, tránh sai sót trong việc báo cáo. Các phòng ban chức năng phải phối hợp rất chặt chẽ với nhau để theo dõi danh mục hợp đồng, tiền về của các hợp đồng. Từ đó hàng quý phòng kế hoạch và phòng tài chính kế toán đi đối chiếu công nợ với các bên đặt hàng xác định rõ số tiền các bên đã thực trả cho công ty là bao nhiêu, có khớp với sổ sách kế toán công ty không?
Ngoài ra, phải lập được kế hoạch chi phí, dùng hình thức tiền tệ tính toán trước mọi chi phí cho sản xuất - kinh doanh kỳ kế hoạch, phải xây dựng ý thức thường xuyên tiết kiệm chi phí để đạt được mục tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp đã đề ra.
Muốn tiết kiệm chi phí kinh doanh, ngoài việc lập kế hoạch chi phí, công ty cần phải:
- Phân biệt rõ chi phí hoạt động kinh doanh và các chi phí hoạt động khác với các khoản chi phí không đúng tính chất là chi phí kinh doanh hoặc những chi phí đã có nguồn kinh phí khai thác tài trợ.
- Ðối với các khoản chi về nguyên, nhiên vật liệu, thông thường nhưng khoản này thường chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí sản xuất - kinh doanh và giá thành sản phẩm, nếu tiết kiệm những khoản chi phí này sẽ có tác động rất lớn đến hạ giá thành sản phẩm.
- Ðể tiết kiệm chi phí về lao động, công ty cần xây dựng mức lao động khoa học và hợp lý đến từng người, từng bộ phận và định mức tổng hợp phù hợp với những thông lệ mà nhà nước đã hướng dẫn và ban hành.
- Công ty phải tự xây dựng đơn giá tiền lương, thường xuyên kiểm tra định mức lao động, đơn giá tiền lương, đảm bảo tốc độ tăng năng suất lao động và tốc độ tăng thu nhập thực tế có một quan hệ tỷ lệ phù hợp.
Xác định tổng quỹ lương của công ty căn cứ vào đơn giá tiền lương và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, nếu gặp khó khăn trong kinh doanh thì vẫn phải đảm bảo mức lương cơ bản, tối thiểu cho người lao động trong công
ty. Ðể tiết kiệm chi tiêu quỹ tiền lương, thì quỹ tiền lương phải được dùng đúng mục đích, không được sử dụng quỹ tiền lương một cách tuỳ tiện và dùng quỹ lương để chi cho các mục đích khác.
- Ðể tiết kiệm chi phí tiền mặt, chi phí giao dịch tiếp khách, hội họp thường xuyên xảy ra trong điều kiện kinh tế thị trường, công ty phải hết sức chú ý đến các chỉ tiêu này. Những khoản chi tiêu này rất khó kiểm tra, kiểm soát và rất dễ lạm dụng. Ðối với các khoản chi tiếp khách, hội họp giao dịch, chi đối ngoại, công ty cần xây dựng định mức chi tiêu, các khoản chi phải có chứng từ hợp lệ, phải gắn với kết quả kinh doanh và không được vượt quá mức khống chế tối đa theo tỷ lệ % tính trên doanh thu.
Trên đây là một số biện pháp tiết kiệm đối với những khoản chi phí cơ bản trong chi phí kinh doanh.