2.3.1 Kết quả đạt được
Cạnh tranh luôn là động lực để phát triển, thực tế trong hơn 20 năm qua, Ngân hàng TMCP Đại Tín đã luôn không ngừng tự đổi mới mình để vƣơn lên, sau hơn 20 năm hoạt động, Trustbank đã đạt một số thành tựu, cụ thể là:
- Từ một ngân hàng nông thôn, sau khi đƣợc chuyển đổi thành ngân hàng đô thị, Trustbank đã nhanh chóng phát triển với 22 Chi nhánh và 98 Phòng giao dich trên toàn quốc. Tổng số lao động là 1500 ngƣời, với đội ngũ nhân lực trẻ, có trình độ, am hiểu thị trƣờng, có kinh nghiệm quản lý trên một thị phần tƣơng đối ổn định.
- Nghiệp vụ huy động vốn và nghiệp vụ tín dụng luôn đạt mức tăng trƣởng bình quân ở mức cao, chất lƣợng tín dụng cũng đƣợc cải thiện cả về cơ cấu nợ và tỷ lệ nợ xấu.
- Mặc dù tiện ích sản phẩm dịch vụ chƣa đạt quy mô lớn nhƣng bƣớc đầu cũng đã cung ứng đƣợc một số sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu của khách hàng nhƣ các NHTM khác, đảm bảo chất lƣợng sản phẩm dịch vụ tốt.
- Lợi nhuận hàng năm đều đạt mục tiêu tăng trƣởng theo kế hoạch. Với những thành quả đạt đƣợc nói trên, Ngân hàng Đại Tín đã có những đóng góp nhất định vào sự tăng trƣởng kinh tế của địa phƣơng và góp phần thực hiện tốt hiện kiềm chế lạm phát theo mục tiêu kiểm soát tiền tệ của NHNN trong thời gian qua.
2.3.2 Hạn chế cần khắc phục
làm ảnh hƣởng đến vị thế cạnh tranh của Trustbank, từ đó làm ảnh hƣởng đến kết quả kinh doanh, cụ thể nhƣ sau:
Về mô hình tổ chức
Phải nói rằng ở bất cứ nền kinh tế nào quản trị nói chúng và quản trị ngân hàng nói riêng luôn có tầm quan trọng đặc biệt và là chìa khóa để giúp các doanh nghiệp thực hiện đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc của mình, đảm bảo sự phát triển bền vững. Song thực tế, tại Ngân hàng Đại Tín, công tác quản trị còn tồn tại một số hạn chế nếu không khắc phục sẽ rất khó cạnh tranh trong điều kiện hội nhập ngày càng sâu rộng nhƣ hiện nay. Một số hạn chế đó là:
Mô hình tổ chức và quản lý hiện tại bộc lộ một số nhƣợc điểm:
Mô hình tổ chức và quản lý hiện tại đƣợc phân biệt chủ yếu theo chức năng với hai cơ cấu quyền lực là cấp quản trị điều hành và cấp quản lý kinh doanh.
Cấp quản trị điều hành: Là hội đồng quản trị (HĐQT) gồm chủ tịch và một số thành viên chuyên trách, làm việc theo chế độ tập thể. Về nguyên tắc HĐQT thực hiện chức năng quản lý đối với mọi hoạt động của Ngân hàng, chịu trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn; ban hành điều lệ, các cơ chế và quy chế về tổ chức và hoạt động của Ngân hàng.
Cấp quản lý kinh doanh: là Ban điều hành gồm Tổng giám đốc, các Phó tổng giám đốc, giám đốc tài chính và các phòng ban tham mƣu giúp việc tại Hội sở. Cấp trực tiếp kinh doanh gồm các đơn vị hạch toán độc lập.
Thực tế, vai trò của HĐQT và Ban điều hành tại Trustbank chƣa đƣợc phân tách rõ ràng. Do vậy, HĐQT có thể bị rơi vào trƣờng hợp: hoặc là không tập trung đƣợc các luồng thông tin chủ yếu về hoạt động của ngân hàng để xây dựng, kiểm tra các mục tiêu chiến lƣợc và các quyết định phòng ngừa rủi ro; hoặc lại tham gia quá sâu vào các hoạt động thƣờng ngày của hoạt động quản lý. Đây là hạn chế lớn nhất về cấu trúc quản lý và phát triển sản phẩm mới đối với ngân hàng Đại Tín.
Về năng lực tài chính
Đại Tín là một ngân hàng mới (chuyển đổi năm 2007), với quy mô vốn nhỏ lại cho vay ngay một số khách hàng lớn, chiếm tỷ trọng cao trong tổng dƣ nợ dẫn đến tỷ lệ nợ xấu cũng cao.
Về năng lực tài chính đến thời điểm 31/12/2011, so với các NHTM khác, vốn điều lệ và tổng tài sản của Trustbank vẫn còn khiêm tốn, nhận thấy vốn điều lệ của Trustbank còn rất nhỏ bé và chỉ đáp ứng đƣợc yêu cầu tối thiểu theo quy định của ngân hàng Nhà nƣớc, điều này làm cho năng lực cạnh tranh của Trustbank sẽ suy giảm khi sử dụng các yếu tố có liên quan đến vốn tự có.
Về năng lực công nghệ
Mặc dù cũng đƣợc trang bị các trang thiết bị hiện đại tuy nhiên thời điểm trang bị thƣờng chậm trễ, không đáp ứng đƣợc yêu cầu của các bộ phận chuyên môn nghiệp vụ cũng nhƣ nhu cầu sử dụng của khách hàng.
Các sản phẩm hiện đại có hàm lƣợng công nghệ cao chƣa đƣợc quan tâm, đầu tƣ đúng mức. Thời điểm đƣa sản phẩm ra thị trƣờng thƣờng chậm hơn các đối thủ cạnh tranh. Mặc dù đƣa sản phẩm ra thị trƣờng chậm hơn đối thủ cạnh tranh nhƣng tính năng, tiện ích của sản phẩm cũng không có gì nổi trội, khác biệt so với các NHTM khác, cá biệt còn có sản phẩm có nhiều khiếm khuyết phải chỉnh sửa nhiều lần.
Nhận thực về tầm quan trọng của việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại của một số cán bộ chƣa đúng đắn, kèm theo đó là sự thiếu kiên quyết của một vài đồng chí lãnh đạo đối với loại sản phẩm này đang là cản trở lớn cho ngân hàng trong việc ứng dụng công nghệ ngân hàng.
Khả năng phát triển các phần mềm ứng dụng của ngân hàng chƣa cao, dẫn đến một số chi nhánh phải khai thác số liệu một cách bán thủ công, rất mất thời gian và tính chính xác không cao.
Về chất lƣợng nguồn nhân lực
Mặc dù có nền tảng kiến thức chuyên môn tốt nhƣng một số cán bộ nhân viên còn thụ động đối với việc thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao. Trong xử lý công việc vẫn còn cứng nhắc.
Khả năng chịu áp lực công việc của cán bộ nhân viên chƣa cao
Do phải kiêm nhiệm nhiều công việc nên Ngân hàng chƣa đào tạo đƣợc những cán bộ nhân viên giỏi, hiểu biết chuyên sâu về sản phẩm dịch vụ, có phong cách giao dịch chuyên nghiệp, do đó Ngân hàng đã gặp khó khăn trong việc thu hút và duy trì khách hàng, đặc biệt là những khách hàng lớn mang lại nhiều lợi nhuận cho chi nhánh nhƣng đồng thời khó tính, có yêu cầu cao trong giao tiếp và giải quyết công việc
Mức độ đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ
Mặc dù đã xây dựng một danh mục sản phẩm dịch vụ đa dạng phong phú nhƣng quá trình tuyên truyền, phổ biến, quán triệt các sản phẩm dịch vụ đến từng bộ phận, từng cán bộ chƣa quyết liệt, chƣa đồng bộ và thiếu tính chuyên nghiệp, thiếu sự kiểm tra đôn đốc của ban lãnh đạo, từ đó các đợt triển khai các sản phẩm dịch vụ mới chƣa cao.
Các sản phẩm tiền vay của ngân hàng còn đơn điệu, các sản phẩm cho vay xây dựng nhà ở, cho vau mua ô tô, cho vay du học, cho vay xuất khẩu lao động chƣa đƣợc quan tâm đúng mức
Các sản phẩm từ thẻ ATM, thẻ tín dụng, điểm chấp nhận thẻ chƣa đƣợc phát triển vì nguồn vốn có hạn nên chƣa quảng bá đƣợc thƣơng hiệu Trustbank rộng rãi.
Công tác tuyên truyền quảng cáo
Ngoài những chƣơng trình tuyên truyền quảng cáo, khuyến mại đơn điệu về thƣơng hiệu ngân hàng, các chƣơng trình quảng cáo về hoạt động và sản phẩm dịch vụ của ngân hàng chƣa có. Kênh đƣợc lựa chọn quảng cáo chƣa phong phú và ít đƣợc mọi ngƣời biết đến.
2.3.3 Nguyên nhân của hạn chế
Là một ngân hàng nhỏ vừa chuyển đổi nên cơ cấu tổ chức của Trustbank còn chƣa có sự phân công, ủy quyền rõ ràng. Do đó có tình trạng các phòng ban nghiệp vụ từ trụ sở chính tới các chi nhánh đƣợc phân nhiệm theo nghiệp vụ và cắt khúc theo địa giới hành chính, chƣa chú trọng phân nhiệm theo nhóm khách hàng và loại dịch nhƣ thông lệ quốc tế. Đồng thời lại thiếu các bộ phận liên kết các hoạt động, các quyết định giữa các phòng ban nghiệp vụ, tạo điều kiện cho HĐQT và Ban điều hành bao quát toàn diện và tập trung nhân lực, tài lực vào các định hƣớng chiến lƣợc.
Tỷ lệ nợ xấu cao đã ảnh hƣởng đến chất lƣợng tín dụng và là nguyên nhân chính dẫn đến lợi nhuận của Trustbank chƣa cao. Nguyên nhân nợ xấu phải kể đến các yếu tố sau: ngân hàng cho vay tập trung vào một số ngành có mức độ rủi ro cao nhƣ bất động sản, chứng khoán. Bên cạnh đó nợ xấu tăng cao cũng có nguyên nhân từ việc thẩm định, quản lý rủi ro chƣa tốt.
Kết quả phát triển các sản phẩm dịch vụ có hàm lƣợng công nghệ cao còn thấp một phần do nhận thức của các lãnh đạo còn hạn chế, cách thức triển khai chƣa sáng tạo, phần khác do sự khiếm khuyết của chính những sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.
Là ngân hàng thƣơng mại cổ phần quy mô nhỏ và chính sách đãi ngộ chƣa tốt, cơ hội thăng tiến ít nên ngân hàng Đại tín chƣa thu hút đƣợc nguồn nhân lực có trình độ cao.
Ngân hàng chƣa nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của việc đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, do đó một số sản phẩm đã đƣợc Hội sở cung cấp, hƣớng dẫn nhƣng tại các chi nhánh không triển khai hoặc triển khai một cách hời hợt. Tâm lý ngại triển khai sản phẩm mới của một bộ phận không nhỏ nhân viên do phải thay đổi cách nghĩ, cách làm là một lực cản lớn trong quá trình cạnh tranh với các NHTM khác.
Ngân hàng chƣa đầu tƣ nhiều cho công tác tuyên truyền quảng cáo, khuyến mại tiếp thị đó là do sợ tốn kém chi phí và chƣa nhận thức đƣợc những lợi ích to lớn do việc quản cáo, tiếp thị mang lại cho ngân hàng.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Theo phân tích cơ bản tình hình hoạt động của Trustbank qua các năm (2008 – 2010) và so sánh kết quả hoạt động với một số NHTM cùng trên địa bàn, chƣơng này đã cho thấy những kết quả đã đạt đƣợc của Trustbank trong thời gian qua còn rất hạn chế (cả về thị phần KD lẫn về SP), đồng thời đã đánh giá về những thuận lợi, khó khăn trong môi trƣờng cạnh tranh KD trên thị trƣờng.
Từ những cơ sở lý thuyết về các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của một NHTM trong chƣơng 1, chƣơng 2 khái quát sơ lƣợc quá trình hình thành và phát triển, điểm qua kết quả hoạt động kinh doanh của Trustbank trong những năm qua. Kế tiếp đánh giá năng lực cạnh tranh của Trustbank với các đối thủ khác, dựa trên những tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM trong chƣơng một, để đi đến những tóm tắt về năng lực cạnh tranh của Trustbank nhằm tìm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Trustbank trong chƣơng 3.
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI TÍN
3.1 Định hướng phát triển của ngân hàng TMCP Đại Tín
Trustbank định hƣớng trở thành một trong những ngân hàng thƣơng mại cổ phần đô thị phát triển, có nghiệp vụ đa dạng, chất lƣợng phục vụ cao, công nghệ ngân hàng hiện đại, mạng lƣới kênh phân phối rộng dựa trên nền tảng mô hình tổ chức và quản lý theo chuẩn mực quốc tế, công nghệ thông tin hiện đại, công nghệ ngân hàng tiên tiến, từng bƣớc đƣa Trustbank trở thành một thƣơng hiệu ngân hàng bán lẻ có uy tín trên thị trƣờng tài chính trong nƣớc và quốc tế. Dựa trên nền tảng định hƣớng nêu trên, Ngân hàng TMCP Đại Tín sẽ tiếp tục đƣa ra các giải pháp mới nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đề ra:
Tăng vốn điều lệ: Dự kiến đến năm 2015 vốn điều lệ tăng lên 9000 tỷ đồng Phát triển nguồn vốn huy động: hiện đại hoá công nghệ ngân hàng trực tuyến, cho ra các sản phẩm đa dạng, chƣơng trình khuyến mại phù hợp, đáp ứng nhu cầu thiết thực và và tốt nhất với từng đối tƣợng khách hàng.
Xác định đối tƣợng và chính sách hoạt động kinh doanh: xác định đối tƣợng đầu tƣ tín dụng phù hợp để vừa nhanh chóng tạo ra lợi nhuận, vừa đảm bảo hoạt động kinh doanh ổn định và lâu dài. Nghiên cứu đầu tƣ, tham gia liên doanh góp vốn đối với một số dự án trọng điểm, cơ cấu lại tài sản sinh lời nhằm đảm bảo hoạt động an toàn và ổn định thông qua các nghiệp vụ đầu tƣ trên thị trƣờng liên ngân hàng, đầu tƣ trái phiếu, chứng khoán.
Xác định thị trƣờng và lĩnh vực kinh doanh khác: nhanh chóng nắm bắt các cơ hội kinh doanh trên thị trƣờng mục tiêu, có kế hoạch thâm nhập các thị trƣờng tiềm năng.
Phát triển các dịch vụ ngân hàng: nâng cấp chất lƣợng dịch vụ hiện có, tạo điều kiện hỗ trợ cho các nghiệp vụ khác phát triển, liên kết với các ngân hàng bạn để phát triển các dịch vụ ngân hàng nhằm phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn.
Phát triển mạng lƣới hoạt động: tiếp tục phát triển mạng lƣới đến các vùng trọng điểm kinh tế trong nƣớc nhằm giúp cho ngân hàng tiếp cận và mang sản phẩm đến với khách hàng.
Phát triển nguồn nhân lực: với một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực phù hợp, chính sách tiền lƣơng, thƣởng hợp lý, Ngân hàng có thể thu hút và đào tạo đƣợc nhiều cán bộ, nhân viên giỏi và có tâm huyết với nghề, từ đó dễ dàng vƣợt qua khó khăn , thử thách , phát triển an toàn và bền vững.
Hiện đại hoá công nghệ ngân hàng: là một trong những định hƣớng quan trọng của Ngân hàng, nhằm phục vụ ngày càng tốt hơn công tác quản trị, điều hành, đồng thời là nền tảng cho việc phát triển các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng hiện đại.
Với mục đích mang đến lợi nhuận tốt nhất cho cổ đông, song song với việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, Ngân hàng TMCP Đại Tín cam kết phục vụ một cách hiệu quả cho toàn thể khách hàng cũng nhƣ cán bộ công nhân viên của Trustbank. Bên cạnh những định hƣớng đề ra, Ngân hàng Đại Tín luôn tiến hành:
Đẩy mạnh cải cách nhằm đạt tới những chuẩn mực, thông lệ quốc tế về hoạt động tiền tệ, ngân hàng, tiếp tục nâng cao năng lực tài chính, chất lƣợng tín dụng để tiếp cận các tiêu chí quốc tế. Góp phần đƣa ngành ngân hàng phấn đấu trở thành ngành kinh tế lớn trong khu vực và trên thị trƣờng tài chính quốc tế giai đoạn 2015-2020.
và phát triển các dịch vụ ngân hàng thƣơng mại hiện đại – đa năng, tăng cƣờng công tác quản lý rủi ro nhằm đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế về hệ số an toàn tín dụng, nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng nhƣ năng lực cạnh tranh. Chú trọng đẩy mạnh công tác huy động vốn với nhiều hình thức phong phú, chủ yếu huy động vốn trung-dài hạn trong dân cƣ để tạo nguồn cho vay, đáp ứng kịp thời nhu cầu vốn của các thành phần kinh tế trên phạm vi cả nƣớc.
Hƣớng đến phát triển bền vững và nhanh chóng mở rộng mạng lƣới hoạt động tại các tỉnh, thành trong cả nƣớc, đặc biệt chú trọng mở rộng mạng lƣới tại các vùng kinh tế trọng điểm.
Phát triển sản phẩm thẻ(ATM, thẻ tín dụng) nhằm nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng.
Tăng cƣờng quan hệ và thu hút các cổ đông chiến lƣợc là các ngân hàng hàng đầu trong và ngoài nƣớc, các tập đoàn kinh tế lớn, tiềm lực tài chính mạnh, đủ sức hỗ trợ về mặt công nghệ thông tin, về mặt tài chính đảm bảo an toàn vốn cho hoạt động của Trustbank.
Quan tâm nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng thông qua việc tìm hiều nhu cầu, kỳ vọng của mỗi đối tƣợng khách hàng để đƣa ra các giải pháp chăm sóc hữu hiệu, thoả mãn cao nhất các nhu cầu hợp lý của khách hàng trong khả năng cho phép của mình.
Nghiên cứu phát triển đa dạng hoá các sản phẩm nhằm thoả mãn tối đa các nhu cầu cũng nhƣ tiện ích của khách hàng.