HÀNG ÔTÔ ISUZU:
1. Thiết lập quy mô lực lượng bán hàng:
Trên thực tế hiện nay lực lượng bán hàng của công ty đối với mặt hàng ôtô ISUZU chỉ có 3 nhân viên gồm: 1 phó phòng đại lý và 2 nhân viên bán hàng trực tiếp bên ngoài (không kể một nhân viên trực Showroom). Với số lượng này thì quả là quá nhỏ không thể đủ sức để tiếp xúc và khai thác một cách có hiệu quả ở các vùng thị
trường được, đây là một hạn chế hết sức lớn của công ty trong việc xác định quy mô của lực lượng bán hàng.
Mặt khác 2 nhân viên bán hàng trực tiếp bên ngoài đó lại là 2 nhân viên mới tuyển, đang trong giai đoạn thử việc chưa có kinh nghiệm nhiều về bán hàng, và vùng thị trường mà 2 nhân viên này được phép hoạt động thường xuyên là vùng trung tâm (Thành phố Đà Nẵng) hoặc chỉ được đi công tác ở những vùng thị trường gần như: Quảng Nam và Thừa Thiên Huế, và chỉ đi về trong ngày. Đây cũng là một thực tế hạn chế của công ty.
Như vậy với quy mô thị trường lớn, vùng hoạt động xa và nhiều mà trong khi lực lượng bán hàng cá nhân trực tiếp quá ít thì không thể khai thác được nhu cầu một cách hiệu quả và nắm bắt được nhu cầu ở các vùng một cách nhanh chóng. Do đó cần phải lập lại quy mô lực lượng bán hàng cá nhân, tăng lượng nhân viên bán hàng sao cho phù hợp để việc kinh doanh bán hàng có hiệu quả.
1.1. Xác định lực lượng bán hàng cá nhân trực tiếp:
Theo dự báo bán hàng năm 2003 thì số lượng sản phẩm mà công ty cần phải bán là 63 sản phẩm nhưng theo bảng kết quả thực hiện kế hoạch năm 2002 thì công ty chỉ mới được 26/45 sản phẩm. Như vậy việc bán hết được một số lượng sản phẩm là 63 sản phẩm trong năm 2003 là kết quả khó thực hiện. Nhưng nếu bằng vào các chính sách cổ động hợp lý và một lực lượng nhân viên bán hàng phù hợp thì cũng có thể tiêu thụ được một số lượng sản phẩm đáng kể (có thể không đến 63 sản phẩm. Cách xác định số lượng nhân viên bán hàng:
+ Số lượng sản phẩm có thể tiêu thụ được khoảng từ 36 đến 45 (mức tối thiểu là 36 sản phẩm) bao gồm sản phẩm đã có và sản phẩm mới.
+ Bình quân cho mỗi nhân viên bán hàng có thể bán được tối thiểu là 3 sản phẩm/ 1 năm.
Theo phương pháp phân bổ (phần b/ trong 2.1.3: xác định quy mô lực lượng bán hàng/của phần 2.1. tổ chức lực lượng bán hàng/2.nội dung của quản trị bán hàng/ II: vai trò và nội dung của quản trị bán hàng cá nhân - Phần cơ sở lý luận). Ta có thể xác định số lượng nhân viên cần sử dụng là:
X = = 12 nhân viên bán hàng
Vậy số lượng nhân viên cần tuyển thêm là 9 nhân viên bán hàng (vì hiện tại đã có 3 nhân viên bán hàng) .
* Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng cá nhân trực tiếp năm 2003 : * Việc phân bổ lực lượng bán hàng:
+ Mỗi vùng cần phải có một đại diện bán hàng quản lý. Vì vậy cần 6 đại diện bán hàng.
+ Số lượng nhân viên bán hàng còn lại sẽ phân bổ vào từng vùng tuỳ thuộc vào quy mô thị trường của vùng đó:
- Ở Thừa Thiên Huế, Quảng Nam, Quảng Bình, Gia Lai, mỗi vùng cần bổ sung thêm một nhân viên vì quy mô thị trường ở những vùng này lớn.
Theo cách phân chia vùng (được chia ở bảng trên ) thì ta có thể phân bổ thêm ở mỗi vùng một nhân viên bán hàng. Riêng ở vùng trung tâm (Thành phố Đà Nẵng) thì tất cả các nhân viên có thể hoạt động tại vùng thị trường này.
+ Việc phân bổ trên sẽ làm cho nhân viên bán hàng có thể quản lý chặt chẽ được khách hàng của mình và các hoạt động Marketing của công ty trong vùng lãnh thổ hoạt động.
+ Việc phân bổ sẽ tạo ra sự thuận tiện trong việc cung cấp thông tin về sản phẩm, các chính sách bán hàng của công ty đến cho khách hàng từng vùng thị trường, đồng thời qua đó có thể dễ dàng khai thác được thông tin thị trường từ những vùng đó và có thể dễ dàng lập được những mối quan hệ rộng rãi, mật thiết với khách hàng.
2. Xây dựng tiến trình hội nhập cho nhân viên mới của đại lý năm 2003: 2.1. Mục tiêu:
Xây dựng tiến trình hội nhập cho nhân viên mới nhằm tăng cường kỹ năng về công việc, làm quen và hài lòng về công việc, tạo cho nhân viên mới tinh thần thỏai mái, cải tiến và hiệu năng lực lượng bán hàng, từ đó tăng cường được khả năng dịch vụ của lực lượng bán hàng và khả năng thực hiện và triển khai các chương trình tiếp thị cũng như các chương trình bán hàng có hiệu quả.
2.2. Mô hình hội nhập cho nhân viên bán hàng trực tiếp:
Mô hình: Sơ đồ hội nhập cho nhân viên mới của đại lý Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng - 2003.
Theo mô hình này thì việc hội nhập của nhân viên mới được diễn ra sau khi được qua lớp huấn luyện. Nhân viên mới trước hết phải trao đổi kỹ năng cơ bản về bán hàng cũng như phải tìm hiểu về thông tin sản phẩm, về thị trường và khách hàng, sau khi được trang bị những hiểu biết cơ bản thì sẽ đưa ra thực tế, tại đây nhân viên bán hàng sử dụng những gì mà mình đã học để thể hiện khả năng của mình, bắt đầu
với công việc quan hệ, tiếp xúc, giao dịch độc lập với khách hàng để bán hàng. Sau đó, nhà quản trị sẽ đánh giá nhân viên bán hàng qua các kết quả đạt được, như: chỉ tiêu sản phẩm bán được,phát triển được các khách hàng mới, khả năng quản lý khách hàng, tác phong công việc khi ra làm việc độc lập ... để quyết định loại ra hoặc trở thành thành viên chính thức và giao việc phụ trách chính một vùng thị trường nào đó.
2.3. Tiến trình huấn luyện:
Vì đặc điểm của công việc và lĩnh vực hoạt động, đặc điểm sản phẩm, đặc điểm khách hàng nên ta sẽ chọn chương trình huấn luyện tổng hợp: đây là chương trình huấn luyện bằng cách xếp họ bên cạnh các nhân viên có trình độ và kinh nghiệm, nhân viên bán hàng mới sẽ được đi cùng với một hoặc hai nhân viên cũ, với mỗi nhân viên cũ có thể đi trong một tuần. Cuối kỳ thì nhà quản trị sẽ đánh giá nhân viên mới thông qua sự phỏng vấn với người nhân viên cũ về thái độ, quan điểm, tác phong công việc của nhân viên mới. Nếu kết luận là có năng lực thì nhân viên mới sẽ được cử đến trung tâm đào tạo của công ty sáu tuần để đào tạo chính thức các kỹ năng bán hàng, và kiến thức về sản phẩm của công ty. Sau quá trình đào tạo này thì nhân viên mới sẽ được đi ra thực tế làm việc một cách độc lập, đồng thời chính quá trình đi thực tế cũng là quá trìng thẩm định, nhân viên mới làm tốt được công việc sẽ được nhận làm nhân viên chính thức và giao vùng hoạt động cho nhân viên này. 2.4. Nội dung của tiến trình hội nhập của nhân viên bán hàng mới của đại lý của công ty năm 2003:
Trong giai đoạn này, các nhân viên phải tìm hiểu về lịch sử, các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn của Công ty, nắm vững các chính sách bán hàng, thủ tục làm việc của một nhân viên bán hàng, như là: giá cả, các chính sách và hình thức khuyến mãi, cách lập danh sách dịch vụ khách hàng, viết báo cáo, cách giải quyết các thắc mắc của khách hàng, và hình thức thưởng của Công ty.
c. Biết nắm thông tin về thị trường khách hàng và đối thủ cạnh tranh và về ngành: cung cấp các thông tin về ngành, số liệu về tình hình cạnh tranh của các đối thủ, các chính sách tiếp thị, khuyến mãi, đặc điểm về sản phẩm, về thị phần của đối thủ, những điểm yếu, mạnh của đối thủ. Đối với khách hàng thì nhân viên phải phân tích tìm hiểu về khách hàng của mình thuộc giai tầng, nhóm văn hóa nào, nghiên cứu kỹ về hành vi tiêu dùng của người tiêu dùng để tìm cách thỏa mãn.
d. Kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp: hướng dẫn và truyền kiến thức cho nhân viên về kỹ năng chuyên nghiệp, như là: quy trình bán hàng, cách thực hiện, cách giải quyết cho hiệu quả.
e. Thực hiện công việc: phần công việc được giao là gì, vị trí nào, được phân công ở đâu và từ đó triển khai phần việc mà mình có trách nhiệm phải làm.
* Nhận xét: Hiện nay tại bộ phận đại lý ôtô ISUZU của Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng chưa có một tiến trình hội nhập chính thức nào cho nhân viên, nhân viên được tuyển vào tìm hiểu sơ về sản phẩm được đi ra thực tế, chào hàng, sau 3 - 4 tháng mà không bán được sản phẩm sẽ bị loại trừ, chính vì hạn chế này trong quá trình quản lý mà hiệu quả của hoạt động kinh doanh không cao. Với tiến trình trên và nội dung cách thức hội nhập sẽ giúp cho các nhân viên bán hàng mới được tuyển dụng dễ dàng, có định hướng để hội nhập vào lực lượng bán hàng
một cách dễ dàng có hiệu quả , đồng thời làm cho thời gian hội nhập của nhân viên được rút ngắn lại từ 3 tháng xuống còn 2 thángd nhưng đảm bảo được chất lượng đầu vào của nguồn nhân lực, giảm được chi phí bán hàng xuống thấp, như vậy sẽ tạo ra một đội ngũ nhân viên bán hàng mạnh và vững, làm đẩy mạnh khả năng tiêu thụ sản phẩm cho đại lý, cho Công ty hoàn thành được kế hoạch kinh doanh của Công ty về mặt hàng ôtô ISUZU trong năm 2003.
3. Thiết lập quá trình kiểm sóat và đánh giá lực lượng bán hàng cá nhân của Công ty ở bộ phận đại lý ôtô ISUZU DAMEFA.
3.1. Đánh giá lực lượng bán hàng cá nhân của đại lý 3.1.1. Cơ sở để đánh giá:
a. Dựa vào mục tiêu của lực lượng bán hàng của đại lý năm 2003: (phần 2/I - Chương III)
b. Phân công công việc của lực lượng bán hàng ở đại lý (Xem phần: b/2.1.2 của phần 2.1/ của phần 2/III của Chương II).
3.1.2. Hệ thống các chỉ tiêu để đánh giá lực lượng bán hàng:
a. Lập chỉ tiêu đánh giá : dựa vào mục tiêu của lực lượng bán hàng , và công việc của lực lượng bán hàng, lập chỉ tiêu đánh giá để định hướng các nhân viên bán hàng nội dung tiêu chuẩn đánh giá là các tiêu chuẩn đang được nêu ở phần 2.4.2/của phần 2.4/của phần 2/II - chương I.
Xây dựng chỉ tiêu đánh giá để cho việc đánh giá được khách quan. b. Lựa chọn chỉ tiêu đánh giá.
+ Đối với trưởng đại diện đại lý : Dựa vào tỷ lệ thực hiện kế hoạch về sản lượng, lợi nhuận giữ lại của đại lý so với chỉ tiêu được giao hàng quý và hàng năm, tỷ lệ tăng
trưởng lợi nhuận giữ lại (hoa hồng mà đại lý được hưởng từ sự chi trả của Công ty ISUZU Việt Nam). Thị phần mà đại lý chiếm được so với năm trước.
+ Đối với phó đại diện đại lý: Số lượng sản phẩm bán được cho khách hàng trong từng tháng được giao ở mỗi vùng.
+ Đối với nhân viên bán hàng bên trong: dựa vào số lần giao dịch với khách hàng qua điện thoại, số lượng thư hưởng ứng của khách hàng khi được gởi thư chào hàng.
+ Đối với nhân viên bán hàng bên ngoài: Dựa vào số lượng sản phẩm bán được cho khách hàng, số lượng sản phẩm bán được so với chỉ tiêu được giao trong tháng, trong quý, số lượng khách hàng mới phát triển được, việc quản lý khách hàng trong vùng, thiết lập các mối quan hệ với khách hàng trong khu vực.
4. Xây dựng chính sách khuyến khích động viên cho lực lượng bán hàng cá nhân ở đại lý của Công ty Cơ khí ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng :
Đây là hình thức động viên không mang tính tài chính, bởi vì hiện nay chính sách tiền lương của đại lý là rất phù hợp, thế nhưng chính sách khuyến khích, động viên lại chưa được chú ý như thế sẽ dễ dàng làm “bào mòn” nổ lực của nhân viên bán hàng. Chính sách khuyến khích động viên này nhằm tác động vào tâm lý của nhân viên bán hàng, để kích thích nổ lực của nhân viên gồm:
Công nhận thành tích, thi đua, cơ hội thăng tiến. 4.1. Công nhận thành tích:
Công nhận thành tích của nhân viên bán hàng, trên cơ sở đánh giá kết quả thực hiện, thâm niên công tác, nhưng việc công nhận thành tích này nếu được công nhận ở các
hội nghị khách hàng, các buổi họp đại lý, dưới dạng biểu dương, phong danh hiệu thì sẽ có hiệu quả kích thích rất cao.
4.2. Thi đua: để tạo được động lực thúc đẩy thì mọi người phải có cơ hội chiến thắng. Để công bằng, thì phải sử dụng kết quả đánh giá của từng nhân viên bán hàng đã nêu (ở phần 2.4.2 tiêu chuẩn đánh giá kết quả hoạt động của lực lượng bán hàng/phần 2. Nội dungcủa quản trị bán hàng / phần II: của chương I) như: % tăng lên của số lượng bán ra, số khách hàng mới phát triển được, số lần đi chào hàng... 4.3. Cơ hội thăng tiến: Nhân viên của Công ty ai cũng muốn có cơ hội thăng tiến, vì vậy Ban Giám đốc của Công ty nên giải thích rõ cơ hội thăng tiến cho nhân viên bán hàng biết cơ hội thăng tiến thì được đánh giá dựa trên kết quả đánh giá của nhân viên bán hàng được thể hiện qua cấp bậc trong Công ty [nêu ở phần 2.4.2 đánh giá kết quả hoạt động bán hàng của nhân viên/trong phần 2: nội dung quản trị bán hàng/ phần II/ của chương I): cơ sở lý luận.]
Phần kết
Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng là một doanh nghiệp Nhà nước kinh doanh rộng rãi với nhiều lĩnh vực ngành hàng các loại sản phẩm và các loại hình dịch vụ khác. Mặc dù làì một Công ty có quy mô sản xuất kinh doanh lớn, nhưng từ trước đến nay tại công ty hoàn toàn chưa có bộ phận phụ trách Marketing cho toàn lĩnh vực. Do đó nó ảnh hưởng nhiều đến việc kinh doanh ôtô ISUZU mà việc tiêu thụ của nó là nhờ vào các nổ lực Marketing hiệu quả như: các chính sách khuyến mãi, truyền thông, bán hàng ...
Vả lại là một đại lý mới thành lập hơn 1 năm (tháng 11/2001) nên hầu hết nhân viên bán hàng ở bộ phận đại lý ôtô ISUZU chưa có kinh nghiệm, công tác quản lý bán
hàng mà nhất là quản lý lực lượng bán hàng cá nhân còn hạn chế. Chính vì vậy đề tài này em xin đề xuất một số các biện pháp để hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng cá nhân mà công ty có thể tham khảo và mong muốn góp phần nhỏ của mình vào việc nâng cao hiệu quả bán hàng của công ty.
So với kiến thức đã học tại trường kết hợp vào thực tế thực tập, phần chuyên đề này chắc chắn có nhiều thiếu sót cần bổ sung, tuy nhiên đó chính là kết quả của những ngày bổ ích vừa qua tại công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng.
Chuyên đề này chỉ khái quát một phần nào công tác quản trị lực lượng bán hàng tại bộ phận đại lý ôtô của công ty.
Có những gì sai sót em rất mong được sự hướng dẫn thêm về nghiệp vụ của thầy cô và anh chị tại nhà máy.
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy Phan Trọng Phức, cô chú và anh chị trong công ty cùng toàn thể các bạn đã tạo điều kiện giúp đỡ em hoàn thành đề tài này.