NHÂN CỦA CÔNG TY Ở BỘ PHẬN ĐẠI LÝ ÔTÔ ISUZU:
1. Hoạt động Marketing và các hoạt động khuyến mãi của Công ty (của đại lý): 1.1. Tổ chức Marketing:
Các Công ty bên cạnh cách tổ chức về kinh doanh thì cách tổ chức Marketing cũng hết sức quan trọng, hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh của Công ty, giúp Công ty có thể đáp ứng những thay đổi to lớn trong môi trường kinh doanh, nhất là trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Thế nhưng thực tế tại Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng chưa có phòng ban Marketing chuyên biệt để tổ chức triển khai thực hiện các hoạt động Marketing.
Điều này ít nhiều đã ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của bộ phận đại lý ôtô ISUZU, về mặt hàng mà khâu tiêu thụ của nó phụ thuộc rất nhiều vào các nổ lực tiếp thị và bán hàng của hoạt động Marketing.
Tuy là làm đại lý phân phối và tiêu thụ ôtô cho Công ty ôtô ISUZU Việt Nam, nhưng để có thể nâng cao được số lượng sản phẩm tiêu thụ, nâng cao lợi nhuận thì
điều này hoàn toàn phụ thuộc vào cách thức tổ chức và bán hàng của Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng mà cụ thể hơn là của đại lý.
Đây chính là một điểm hạn chế trong tổ chức Marketing của Công ty.
1.2. Các hoạt động Marketing và chính sách khuyến mãi của đại lý ôtô ISUZU: 1.2.1. Các hoạt động Marketing:
Vì đại lý ôtô này là trung gian phân phối của Công ty Ôtô ISUZU Việt Nam nên những hoạt động thuộc về hoạt động Marketing, như: các chính sách sản phẩm, điều tra, nghiên cứu sản phẩm mới, định giá, ... hoàn toàn do Công ty ISUZU thực hiện, còn ở đại lý chỉ tập trung vào các nổ lực bán hàng, cụ thể là các hoạt động bán hàng cá nhân trực tiếp, hoạt động xúc tiến cổ động (chính sách khuyến mãi) nhằm tìm kiếm khách hàng để đẩy mạnh quá trình tiêu thụ, như vậy hoạt động Marketing. 1.2.2. Các hoạt động khuyến mãi cổ động:
a. Khuyến mãi: Chính sách khuyến mãi riêng của đại lý hiện chưa thật sự hấp dẫn so với giá trị của sản phẩm. Các hình thức khuyến mãi như sau:
- Đại lý sẽ bảo hành miễn phí 1 năm cho những ai là khách hàng bất cứ một loại xe nào của đại lý, thay lọc nhớt, lọc dầu, thay mỡ...
- Đối với xe tải: thì đại lý sẽ tặng một máy Casste lắp sẵn trên xe. Hoặc tặng một cản trước bằng Inox.
- Đối với loại xe Trooper: tặng một bộ CD 4 loa lắp sẵn trên xe (đối với Trooper - S), tặng một bộ VCD cùng với màng hình tinh thể lỏng lắp sẵn trên xe.
b. Về quảng cáo: Còn rất yếu kém trong hoạt động thông tin về đại lý và những sản phẩm của đại lý từ tháng 11/2002 đến nay đại lý chỉ mới quảng cáo sản phẩm của mình trong quý II/2002 trên Báo Nhân dân với mức chi phí bỏ ra 35.000.000đ, và
cho đến nay hoạt động này vẫn chưa được lặp lại một lần để “Nhắc nhở” khách hàng biết và nhớ đến sản phẩm của mình. Ngoài ra đại lý cũng có thông báo trên tivi về việc làm đại lý ôtô ISUZU tại miền Trung nhưng thông báo này chỉ được thực hiện trong thời gian rất ngắn là 1 tháng.
c. Thư ngỏ: Đại lý chỉ mới gởi đi với tổng số lượng thư là 1.000 lá từ trước đến nay, như vậy số lượng thư còn khá thấp, như vậy nó ảnh hưởng đến việc tìm kiếm khách hàng tiềm năng của đại lý.
d. Bán hàng trực tiếp: hoạt động này là hoạt động chủ chốt quyết định sức tiêu thụ sản phẩm của đại lý hiện nay.
2. Thực trạng về công tác quản trị bán hàng cá nhân của đại lý: 2.1. Tổ chức lực lượng bán hàng :
2.1.1. Lãnh thổ hoạt động của lực lượng bán hàng của đại lý:
Lực lượng bán hàng của đại lý bao phủ hết cả 10 tỉnh thành của khu vực miền Trung. Lãnh thổ hoạt động của lực lượng bán hàng hiện tại của đại lý được chia thành 6 vùng
(Nguồn: Đại lý ôtô ISUZU thuộc Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng)_ Lãnh thổ hoạt động hiện nay của lực lượng bán hàng là khá cân đối, việc phân vùng này thuận tiện cho việc di chuyển của nhân viên bán hàng hoạt động trong địa bàn phân công của mình.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của lực lượng bán hàng của đại lý: a. Sơ đồ cơ cấu tổ chức phân vùng
Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng của đại lý DAMEFA của Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng được tổ chức theo khu vực địa lý (cơ cấu địa lý) của lãnh thổ bán hàng:
- Đứng đầu lực lượng bán hàng là ban điều hành bán hàng gồm: + 1 trưởng đại diện đại lý
+ 1 Phó đại diện đại lý (giám sát thương mại) - Các nhân viên bán hàng (Salesman)
- Các nhân viên trực hành chính, trực Showroom. b. Phân công công việc trong lực lượng bán hàng:
- Trưởng đại diện đại lý (đại diện bán hàng khu vực miền Trung): là người điều hành chung mọi hoạt động của đại lý, là người ký các quyết định cho đại lý.
- Phó đại diện đại lý (giám sát thương mại): trực tiếp giám sát tất cả các hoạt động của các Salesman, là người báo cáo lại tình hình hoạt động của lực lượng (nhân viên) bán hàng trưởng đại diện, đồng thời cũng là nhân viên bán hàng :
Nhân viên trực Showroom, hành chính (lực lượng bán hàng bên trong): Bộ phận này chỉ có một nhân viên, chịu trách nhiệm liên hệ với khách hàng thông qua điện thoại và làm báo cáo tình hình bán hàng của đại lý. Bộ phận này hỗ trợ cho lực lượng bán hàng bên ngoài.
Nhân viên bán hàng (Salesman): trước đây bộ phận này gồm 6 nhân viên nhưng hiện nay chỉ còn 3 nhân viên.
2.1.3. Nguồn lực của lực lượng bán hàng tại đại lý: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nhìn chung thâm niên làm việc hiện nay của các nhân viên bán hàng còn thấp, trong lực lượng bán hàng chỉ có 1 nhân viên là có thâm niên, kinh nghiệm trên 2 năm, còn
lại có đến 2 nhân viên nam hiện là nhân viên thử việc, và 1 nhân viên nữ là lực lượng bán hàng bên trong có kinh nghiệm làm việc trên 1 năm. Như vậy với số lượng nhân viên bán hàng đã ít mà số nhân viên có kinh nghiệm thì lại quá thấp (1 người) điều này ảnh hưởng đến khả năng bán được hàng rất lớn, tác động mạnh đến tình hình kinh doanh của đại lý.
2.1.4. Quy mô và phân bổ nhân lực của lực lượng bán.
Việc phân chia lãnh thổ của lực lượng bán hàng của đại lý năm 2002 khá tương xứng, mỗi nhân viên phụ trách 1 vùng (nhân viên có kinh nghiệm và vùng trung tâm là cùng để cho lực lượng thử việc bước đầu tập sự bán hàng nhưng cũng là vùng dành cho tất cả mọi nhân viên hoạt động.
Nhận xét: hiện nay, do lực lượng bán hàng quá ít và không đủ để hoạt động trên tất cả các vùng, việc phân bổ nhân lực không tương xứng và không phù hợp, hiện đại lý có 2 nhân viên mới tuyển do đó địa bàn hoạt động chủ yếu vẫn là vùng trung tâm, việc phân bổ lực lượng đến các vùng còn lại, lực lượng do phó đại diện đại lý phụ trách. Hiện tại nhân viên bán hàng được điều động liên tục và qua lại giữa các vùng khi vùng có nhu cầu sản phẩm. Như vậy việc phân bổ này cùng với quy mô lực lượng bán hàng như hiện tại sẽ gây khó khăn rất nhiều và hạn chế khả năng tiêu thụ của đại lý. Hạn chế khả năng quản lý khách hàng.
2.2. Đánh giá lực lượng bán hàng của Công ty:
Công ty thông qua việc so sánh kết quả đạt được thực tế của từng nhân viên bán hàng trong lực lượng với các chỉ tiêu mà đại lý đề ra để đánh giá nhân viên bán hàng có hiệu quả hay không.
Hiện nay đại lý dựa vào việc so sánh số lượng sản phẩm mà nhân viên bán được để đánh giá nhân viên đó. Trong thời gian thử việc là 3 tháng nếu nhân viên mới mà bán được xe thì nhân viên được chính thức ký hợp đồng dài hạn, đối với nhân viên cũ thì cũng thông qua số lượng bán được và thiết lập các mỗi quan hệ tốt với khách hàng sẽ là tiêu chuẩn để đánh giá năng lực.
2.2.2. Quá trình đánh giá nhân viên bán hàng:
Hằng ngày đại lý thu thập thông tin, theo dõi tiến độ của quá trình chào hàng của nhân viên, và kéo dài trong thời gian là 3 tháng, nếu thực hiện được chỉ tiêu về số lượng sản phẩm bán ra mà Công ty đã giao phó thì được đánh giá là có hiệu quả, có năng lực, nhưng vì là sản phẩm có giá trị cao nên việc theo đuổi khách hàng có khi lên đến hằng năm, nhưng trong quá trình đó nếu tạo được mối quan hệ mới, phát triển được nhiều khách hàng mới, có triển vọng thì cũng được đánh giá tốt.
Nhưng cuối cùng cũng phải so sánh chỉ tiêu được giao và số lượng bán được, để đánh giá mức độ hoàn thành của từng nhân viên, sau đó quyết định để nhắc nhở, phê bình, thưởng hoặc chấm dứt hợp đồng những nhân viên không hoàn thành chỉ tiêu.
Nhận xét: Nhìn chung, việc đánh giá của đại lý và nhân viên bán hàng tương đối phù hợp và chuẩn xác, nó phản ánh được khả năng thực tế của từng nhân viên. 2.3. Chính sách bù đắp và động viên lực lượng bán hàng của đại lý:
2.3.1. Chính sách bù đắp lực lượng bán hàng:
a. Tiền lương cơ bản khi đại lý không bán được sản phẩm.
Bảng: Lương cơ bản của người quản lý lực lượng bán hàng của đại lý ôtô của Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng
Vị trí nhân viên bán hàng Lương cơ bản/tháng 1. Trưởng đại diện đại lý 1.625.000
2. Phó đại diện đại lý 1.400.000 3. Nhân viên bán hàng chính thức 700.000 4. Nhân viên bán hàng thử việc 412.800
Đó là mức lương cơ bản mà Công ty sẽ trả cho nhân viên nếu trong tháng đó không bán được sản phẩm nào.
b. Mức thu nhập khi bán được sản phẩm: + Đối với trưởng đại diện và phó đại diện:
Mức thu nhập = lương cứng + 5% tỷ lệ lợi nhuận giữ lại (tỷ lệ hoa hồng giữ lại) + Đối với nhân viên bán hàng:
Mức thu nhập = lương cứng + % tỷ lệ hoa hồng giữ lại. Trong đó tỷ lệ hoa hồng được tính như sau:
Nếu bán được 1 xe - 10% 2 xe - 12%
3 xe - 15% 4 xe trở lên : 20%
Nếu bán được một số lượng xe vượt mức chỉ tiêu thì;
Mức thu nhập = lương cứng + % hoa hồng giữ lại + tiền thưởng
Trong mức lương này thì Công ty ôtô ISUZU trả lương theo tỷ lệ hoa hồng của số lượng sản phẩm, còn Công ty thì trả lương cứng, cộng thêm lương thưởng.
c. Công tác phí:
Đây là phần chi phí mà Công ty sẽ chi trả cho những nhân viên bán hàng đi công tác xa, nó bao gồm các khoản chi phí chi cho ăn, ở, ngủ, đi đường và giải trí.
Cụ thể:
+ Đối với trưởng đại diện và phó đại diện: đi công tác xa thì chi phí chi cho việc ăn, ở , ngủ là 160.000đ/ngày còn nếu đi công tác gần như: Quảng Nam, Huế thì chi phí là 50.000đ/ngày. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Đối với nhân viên bán hàng đi công tác xa thì; chi phí cho chổ ăn, ở , ngủ là 130.000đ/ngày, còn nếu đi công tác gần thì chi phí là 50.000đ/ngày.
Còn chi phí đi đường , phương tiện thì khi về Công ty sẽ thanh tóan lại dựa trên chi phí của phiếu thu.
d. Thưởng:
Ngoài tiền thưởng vào cuối năm khi Công ty quyết tóan tài chính, thì còn có được một tỷ lệ phần thưởng, thưởng cho việc thực hiện vượt chỉ tiêu bán hàng.
2.3.2. Chính sách khuyến khích, động viên:
Công ty hầu như chưa có chính sách nào để động viên khuyến khích lực lượng bán hàng.
Nhận xét: Mức thù lao của nhân viên bán hàng trong lực lượng bán hàng không ổn định, nhưng nó phản ánh được kết quả bán hàng mà nhân viên bán hàng thực hiện trong tháng, quý hoặc trong năm đó. Tuy nhiên thiếu chính sách động viên và khuyến khích cũng sẽ ảnh hưởng đến động cơ thúc đẩy lực lượng bán hàng với hiệu suất và trách nhiệm cao hơn.
3. Những tồn tại và hạn chế trong công tác quản trị lực lượng bán hàng cá nhân của đại lý ôtô ISUZU DAMEFA của Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị điện Đà Nẵng: 3.1. Những tồn tại và hạn chế trong hoạt động bán hàng cá nhân của đại lý:
a. Đại lý mới bắt đầu thành lập vào tháng 11/2002 cho nên tình hình chung của đại lý là thiếu kinh nghiệm trong bán xe loại ôtô tải chuyên dụng và loại ôtô cao cấp Trooper.
b. Quy mô lực lượng bán hàng quá nhỏ: hiện tại tổng lực lượng bán hàng là 5 nhân viên, trong đó chỉ có 3 nhân viên bán trực tiếp bên ngoài (Salesman) nên không đủ để phân bổ nguồn lực nhân viên cho các vùng thị trường một cách hợp lý.
c. Lực lượng Salesman chưa đủ mạnh và vững.
d. Việc thiếu lực lượng Salesman dẫn đến việc thông tin đến khách hàng cũng như việc thu thập thông tin từ thị trường không kịp thời, từ đó không khai thác được nhu cầu thị trường làm mất cơ hội tiếp xúc với khách hàng tiềm năng cũng đồng nghĩa với việc mất cơ hội bán hàng.
e. Việc quản lý khách hàng trong vùng của Salesman chưa đi sâu và rộng.
f. Chưa thiết lập được các mối quan hệ rộng rãi đối với khách hàng trong khu vực. g. Công tác huấn luyện bán hàng cho nhân viên của đại lý là hoàn toàn khôngcó, do đó làm ảnh hưởng đến khả năng hội nhập của nhân viên bán hàng mới trong nội bộ Công ty đồng thời ảnh hưởng đến hiệu quả công việc bán hàng.
h. Tuy hiện tại chính sách thù lao của Công ty là hoàn toàn hợp lý, kích thích nổ lực của nhân viên bán hàng bằng các phần thưởng tài chính, tuy nhiên việc cứng nhắc trong công tác thù lao mà không có những chính sách khuyến khích động viên sẽ là
nhân tố cho sự “bào mòn” nổ lực phấn đấu của nhân viên bán hàng, như vậy sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất công việc về lâu dài của đại lý.
Từ những tồn tại trong công tác quản trị hoạt động bán hàng cá nhân của đại lý và yêu cầu của công việc đã giúp đưa ra một số giải pháp về quản trị lực lượng bán hàng cá nhân sau đây:
3.2. Một số giải pháp:
a. Tăng tưởng bổ sung nhân viên bán hàng để củng cố quy mô lực lượng bán hàng để đảm bảo được công tác bán hàng.
b. Xây dựng tiến trình hội nhập cho nhân viên mới, giúp những nhân viên bán hàng này dễ dàng hòa nhập với môi trường và cách thức công việc của Công ty.
c. Tăng cường khả năng giám sát và đánh giá nhân viên để tạo ra sự chặt chẽ trong mọi lĩnh vực của công việc và đánh giá đúng khả năng của nhân viên.
d. Xây dựng các chính sách khuyến khích và động viên nhân viên. e. Xây dựng thêm phương án bán hàng theo hợp đồng.
Chương III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG CÁ NHÂN Ở ĐẠI LÝ ÔTÔ ISUZU DAMEFA CỦA CÔNG TY CƠ KHÍ VÀ THIẾT BỊ ĐIỆN ĐÀ NẴNG TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG
I. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CƠ KHÍ ÔTÔ VÀ THIẾT BỊ ĐIỆN ĐÀ NẴNG :