Các yếu tố chính
Các chiến lƣợc có thể thay thế Cơ sở số
điểm hấp dẫn
Phân loại
Chiến lược 1 Chiến lược 2 AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong
Các yếu tố bên ngoài
Cộng tổng số điểm hấp dẫn
(Nguồn : Lê Thế Giới và cộng sự, Quản trị chiến lược, 2007, TP.HCM)
Với AS là số điểm hấp dẫn và TAS là tổng số điểm hấp dẫn. Phân loại cho các yếu tố cùng mức phân loại trong ma trận EFE và IFE. Số điểm hấp dẫn (SA) sẽ từ 1 (không hấp dẫn) đến 4 (rất hấp dẫn). Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) bằng cách nhân số điểm phân loại với số điểm hấp dẫn. Các chiến lược được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài, từ đó xác định các chiến lược để đạt mục tiêu đề ra, các chiến lược
được lựa chọn đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác.
1.3.3 Hình thành, lựa chọn chiến lƣợc then chốt :
Chiến lược bao hàm một kế hoạch hành động dài hạn mang tính bao quát và cơ bản, qua đó công ty xúc tiến việc triển khai thực hiện các mục tiêu kỳ vọng. Để có thể xây dựng và chọn lựa chiến lược thích nghi, nhà quản trị chiến lược cần qui chiếu vào chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp kết hợp với việc phân tích môi trường kinh doanh để đề xuất các chiến lược khác nhau, có 3 cấp chiến lược để các nhà quản trị chọn lựa :
* Chiến lược cấp công ty : còn gọi là chiến lược tổng thể bao trùm toàn bộ các hoạt động của công ty. Chiến lược cấp công ty xác định các hành động mà công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm.
* Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh : là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi. Có 3 cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh : chiến lược dẫn đầu hạ giá thành, chiến lược chuyên biệt hóa sản phẩm, các chiến lược tập trung theo quan điểm của M.Porter :
+ Chiến lược dẫn đầu hạ giá thành :
Theo đúng tên gọi của nó, chiến lược này cho phép tổ chức « qua mặt » các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hóa và dịch vụ với giá thành thấp hơn.
Có hai lợi thế cạnh tranh phát sinh từ chiến lược này :
Một: vì hạ được giá thành, tổ chức có quyền định giá bán sản phẩm rẻ hơn các đối thủ mà vẫn thu lợi ngang bằng họ. Nếu các đối thủ muốn định giá sản phẩm của họ cũng rẻ bằng như thế thì tổ chức lại có lợi thế thu được lợi nhuận nhiều hơn nhờ giá thành sản phẩm thấp hơn.
Hai: Nếu cuộc chiến tranh giá cả xảy ra, tổ chức áp dụng chiến lược này có được lợi thế cầm cự tốt hơn các đối thủ vì chi phí thấp hơn (Nguyễn Tấn Phước, 1996).
+ Chiến lược chuyên biệt hóa sản phẩm :
Mục tiêu của chuyên biệt hóa sản phẩm là chế tạo một sản phẩm chuyên biệt hoặc được khách hàng cảm nhận là độc đáo ở một đặc điểm nào đó. Tính cách khác biệt của sản phẩm mà các đối thủ cạnh tranh không thể nào bì kịp cho phép công ty chủ động tăng thêm giá bán sản phẩm của mình, thuật ngữ
chuyên ngành gọi là « giá cao cấp ». Giá này thường cao hơn cái giá mà công ty dẫn đầu hạ giá thành ấn định rất nhiều, nhưng khách hàng vẫn vui lòng trả vì tin tưởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá cao cấp của nó. Vì thế, giá bán của sản phẩm được tính trên căn bản bao lâu thị trường còn chịu đựng được. Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là : chất lượng, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm và rất nhiều các yếu tố khác nữa (Nguyễn Tấn Phước, 1996).
+ Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường trọng điểm :
Chiến lược này khác với chiến lược dẫn đầu hạ giá thành và chiến lược chuyên biệt hóa sản phẩm, chủ yếu vì nó trực tiếp nhắm vào việc phục vụ nhu cầu của một nhóm khách hàng hạn chế mà thôi.
Tiếp thị tập trung có bốn dạng: tập trung vào một phân khúc duy nhất, chuyên môn hóa tùy chọn, chuyên môn hóa thị trường, chuyên môn hóa sản phẩm (Nguyễn Tấn Phước, 1996).
* Chiến lược cấp chức năng: áp dụng cho từng bộ phận chức năng riêng biệt. Chiến lược hướng đến cải thiện hiệu quả của các hoạt động cơ bản trong phạm vi công ty như sản xuất, marketing, quản trị vật liệu, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực (Nguyễn Tấn Phước, 1996).
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 Quy trình nghiên cứu chung
Hình 2.1. Quy trình nghiên cứu
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
2.2 Phƣơng pháp thu thập số liệu
Luận văn sử dụng những phương pháp nghiên cứu chung của khoa học kinh tế như phương pháp biện chứng duy vật và duy vật lịch sử, phương pháp thống kê mô tả, phương pháp phỏng vấn chuyên gia. Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra, tác giả đã thực hiện phân tích định tính và định lượng, thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau, sử dụng các công cụ khác nhau. Cụ thể, những thông tin dùng trong phân tích được thu thập từ những nguồn sau:
2.2.1 Thu thập số liệu sơ cấp
Xây dựng chiến lược Thu thập số liệu Phân tích bên ngoài Phân tích bên trong Nguy cơ Cơ hội Mục tiêu nghiên cứu Điểm mạnh mạnh Điểm yếu
Lựa chọn chiến lược
Các số liệu sơ cấp được thu thập bằng cách quan sát thực tế và khảo sát ý kiến Ban lãnh đạo, người lao động thông qua việc phỏng vấn trực tiếp, qua email và bảng câu hỏi; các câu hỏi xoay quanh các đối tượng cần nghiên cứu tại Trường như Cơ sở vật chất - tài chính; Đào tạo – nghiên cứu khoa học; Tổ chức bộ máy và văn hoá tổ chức của trường. Đối tượng khảo sát: là lãnh đạo các phòng ban như Đào tạo Đại học, Phòng chính trị và công tác quản lý học sinh sinh viên, phòng quản trị, phòng Hành chính tổng hợp, cán bộ công tác tại Trường Đại học Kỹ thuật Y Dược Đà nẵng, các đối tượng nộp đơn thi tuyển vào làm việc tại Trường. Việc thu thập số liệu thông qua câu hỏi là phương pháp điều tra xã hội học: đây là phương pháp giúp đơn vị xác định được chiến lược phát triển hiệu quả nhất thông qua việc áp dụng phương pháp phỏng vấn, bảng câu hỏi. Các bước thực hiện như sau:
+ Bước 1: xác định chiến lược phát triển của trường trong thời gian đến. Ở đây có thể liệt kê ra một số nội dung cần tham khảo từ cán bộ, nhân viên trong trường như: đánh giá về uy tín trong công tác đào tạo của trường so với các trường đại học khác trên cùng địa bàn; xác định đối thủ cạnh tranh chính của đơn vị; những điểm cần quan tâm đối với việc đẩy mạnh hoạt động đào tạo của trường ….; từ những đối tượng tham gia tuyển dụng, học sinh sinh viên theo học tại trường.
+ Bước 2: Thiết kế phiếu khảo sát. Phiếu khảo sát gồm 3 phần:
- Phần 1: thông tin sơ bộ về cá nhân người được tham khảo, chủ yếu thông tin thời gian công tác, giới tính, chức vụ, độ tuổi.
- Phần 2: khảo sát ý kiến của CBCNV nhà trường; đối tượng đăng ký dự tuyển vào làm việc tại Trường nhằm đánh giá, nhìn nhận về các yếu tố nội bộ, khả năng cạnh tranh của trường; đối thủ cạnh tranh …. Đây chính là phần cốt lõi của quá trình nghiên cứu. Thang đo sử dụng: sử dụng thang đo Likert
với 5 mức từ 1 đến 5 cụ thể như sau: (5) rất yếu, (4) yếu, (3) trung bình, (2) tốt, (1) rất tốt.
+ Bước 3: Tiến hành khảo sát. Do không thể khảo sát toàn bộ người lao động tại trường nên khi tiến hành khảo sát tác giả tiến hành chọn mẫu 60 người (chiếm 30% người lao động của trường), trong đó có 24 lãnh đạo và 36 nhân viên. Đối với đối tượng đăng ký dự tuyển tác giả khảo sát được 110/122 đối tượng.
Trong tổng số 260 cán bộ viên chức công tác tại Trường, chiếm trên 50% là cán bộ giảng viên trẻ mới được tuyển dụng mới, đối tượng này có điểm tương đồng với 110 đối tượng đăng ký dự tuyển nên 60 mẫu được chọn phỏng vấn không phải là chọn ngẫu nhiên. Trong 60 mẫu được chọn phần lớn là cán bộ viên chức cấp quản lý, đối tượng này có thâm niên làm việc lâu năm nên các nhận xét, đánh giá, nhìn nhận thực trạng của Trường cũng như nguồn thông tin chính xác về các Trường đối thủ, ngoài ra đây cũng là cơ hội để người viết được phỏng vấn sâu hơn các cấp quản lý về một số vấn đề lớn được trình bày trong luận văn; 36 cán bộ viên chức còn lại được phân đều cho các phòng, khoa, bộ môn.
+ Bước 4: Xử lý số liệu.
Tổng hợp, phân tích kết quả từ các tác nhân, các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng chính đến hoạt động nhà trường từ đó đưa ra các chỉ tiêu cụ thể để xây dựng chiến lược.
Tác giả đã thiết kế bảng hỏi, sau đó xin ý kiến các chuyên gia để hoàn thiện. Bảng hỏi đã được phỏng vấn thử và hoàn thiện trước khi triển khai khảo sát trên diện rộng. Xem chi tiết bảng hỏi ở phụ lục 1, phụ lục 2.
2.2.2 Thu thập số liệu thứ cấp
+ Bên ngoài đơn vị:
- Tạp chí Y học phát hành hàng tháng các năm 2011, 2012, 2013. + Bên trong đơn vị:
- Báo cáo tổng kết hoạt động năm 2012, 2013 của Trường Đại học Kỹ thuật Y Dược Đà nẵng.
- Định hướng phát triển các ngành đào tạo mới tại Trường Đại học Kỹ thuật Y Dược Đà nẵng giai đoạn 2015 – 2020.
Thông tin từ các báo cáo trên giúp tác giả có thể đánh giá được tình hình hoạt động của đơn vị và sự cần thiết phải hoạch định chiến lược phát triển cho đơn vị trong thời gian đến.
Địa điểm và thời gian thực hiện nghiên cứu:
Đối tượng tập trung nghiên cứu của đề tài hướng đến việc xác định rõ định hướng phát triển trong thời gian tới của trường chính là phải đẩy mạnh đào tạo đội ngũ kỹ thuật viên và điều dưỡng viên. Về nguyên tắc lựa chọn đối tượng nghiên cứu đảm bảo phù hợp với mục đích của cuộc nghiên cứu, đảm bảo tính khách quan, tính đại diện, không phụ thuộc vào ý chí chủ quan nào của quá trình nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu.
Địa điểm nghiên cứu: luận văn giới hạn phạm vi nghiên cứu tại Trường Đại học Kỹ thuật Y Dược Đà nẵng.
Thời gian khảo sát: từ tháng 1/2014 đến tháng 9/ 2014.
2.3 Phƣơng pháp xử lý số liệu
2.3.1 Phƣơng pháp tổng hợp, phân tích, hệ thống hóa
Tác giả áp dụng các phương pháp trên trong quá trình thu thập các nguồn tài liệu về kiến thức lý thuyết, tổng hợp toàn bộ các kiến thức thu thập được sau đó phân tích tính hợp lý, tính khả dụng của các kiến thức trên đối với đề tài đã được lựa chọn, hệ thống hóa và chọn lọc phần kiến thức sẽ được áp dụng trong luận văn tránh sự quá tải trong quá trình trình bày luận văn
cũng như khả năng áp dụng các kiến thức trên vào quá trình thực hành xây dựng chiến lược thực tế.
2.3.2 Phƣơng pháp thống kê
Tác giả thực hiện việc thống kê các số liệu, bảng biểu về tình hình thực hiện các chỉ tiêu về tình hình tài chính, kết quả tuyển sinh, kết quả đào tạo …., từ đó rút ra các kết luận tại thời điểm hiện tại và dự báo các xu hướng có thể xảy ra trong tương lai.
2.3.3 Phƣơng pháp so sánh, phân tích mô tả, tổng hợp
Phương pháp này dựa trên việc tính toán các chỉ tiêu, sau đó so sánh, đối chiếu các chỉ tiêu của đơn vị thực hiện qua các năm hoặc so sánh với các đơn vị khác hoặc so với các giá trị trung bình của ngành, của thị trường. Các bước thực hiện phương pháp so sánh như sau:
(1) Thu thập thông tin: Người đánh giá thu thập các thông tin về các chỉ tiêu được sử dụng làm chuẩn để so sánh.
(2) Tiến hành so sánh: Sau khi thu thập thông tin, người đánh giá tiến hành phân tích, xử lý thông tin rồi rút ra kết luận về mục tiêu đánh giá.
Phương pháp này khá đơn giản tuy nhiên độ chính xác thường không cao nếu các chỉ tiêu được sử dụng để so sánh không chính xác hoặc việc phân tích chỉ tiêu không dựa vào tình hình nên kinh tế tại mỗi thời điểm đánh giá.
Số liệu được thu thập từ các phiếu điều tra, sau khi được kiểm tra và làm sạch, các dữ liệu sẽ được chuyển sang phần mềm excel để thống kê, phân tích.
CHƢƠNG 3. PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA TRƢỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT Y DƢỢC ĐÀ NẴNG
3.1 Khái quát về Trƣờng Đại học Kỹ thuật Y Dƣợc Đà nẵng 3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Trường Cao Đẳng Kỹ Thuật Y Tế II được thành lập ngày 26 tháng 3 năm 1963, ban đầu là trường cán bộ Quân-Dân Y được thành lập để phục vụ chiến đấu cho chiến trường Trung – Trung Bộ, đóng tại sông Re Quãng ngãi, năm 1966, tách ra thành trường Cán bộ y tế Trung –Trung bộ đóng tại Khu 5. Ngày 02 tháng 6 năm 1976, Bộ Y tế Quyết định, đổi tên Trường thành Trường Trung Học Kỹ Thuật Y Tế trung ương II –Đà nẵng. Ngày 03 tháng 01 năm 1997, Bộ Y Tế đổi tên trường thành Trường Trung Học Kỹ Thuật Y Tế trung ương II – Bộ Y Tế. Trường Cao đẳng Kỹ Thuật Y Tế II được thành lập theo quyết định số 907/QĐ-BGDĐT, ngày 27 tháng 02 năm 2006 của Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo trên cơ sở trường Trung học Kỹ Thuật Y Tế II trực thuộc Bộ Y tế. Hiện nay,Trường Cao đẳng kỹ thuật y tế II được nâng cấp và đổi tên thành Trường Đại học Kỹ thuật Y Dược Đà nẵng.
3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ
Trường Đại học kỹ thuật Y- Dược Đà nẵng là đơn vị sự nghiệp có thu, trực thuộc Bộ y tế, chịu sự lãnh đạo, quản lý của Bộ trưởng Bộ y tế, chịu sự quản lý của nhà nước về giáo dục của Bộ Giáo dục và Đào tạo, chịu sự quản lý theo lãnh thổ của Ủy Ban Nhân Dân Thành phố Đà nẵng và chịu sự chỉ đạo của các cơ quan chức năng khác theo qui định của Pháp luật. Trường có tư cách pháp nhân có con dấu và tài khoản riêng, hoạt động độc lập.
Chức năng của Trường đào tạo các ngành Điều dưỡng, Kỹ thuật Y và Dược ở trình độ đại học, sau đại học và thấp hơn. Đào tạo liên thông, đào tạo
lại, đào tạo liên tục cán bộ y tế cho các cơ sở y tế trong, ngoài công lập và cung cấp các dịch vụ phục vụ nhu cầu chăm sóc sức khỏe của nhân dân.
Nhiệm vụ của Trường là đào tạo nguồn nhân lực Điều dưỡng, kỹ thuật Y và dược có phẩm chất chính trị, đạo đức tốt, có kiến thức và năng lực thích ứng với việc làm trong xã hội, tự tạo việc làm cho mình và cho người khác, có khả năng hợp tác bình đẳng trong quan hệ quốc tế, đáp ứng yêu cầu xây dựng, bảo vệ Tổ quốc.
3.1.3 Cơ cấu tổ chức
3.1.3.1 Ban giám hiệu(Gồm hiệu trưởng và các phó hiệu trưởng)
3.1.3.2. Các phòng chức năng
1. Phòng Hành chính tổng hợp 2. Phòng Tổ chức cán bộ 3. Phòng Quản lý đào tạo
4. Phòng Nghiên cứu khoa học và Hợp tác Quốc tế 5. Phòng Tài chính – Kế toán
6. Phòng Quản trị vật tư
7. Phòng khảo thí và đảm bảo chất lượng giáo dục 8. Phòng Quản lý học sinh –sinh viên
3.1.3.3 Các khoa
1. Khoa Điều dưỡng 2. Khoa Kỹ thuật Y học 3. Khoa Dược