CHƢƠNG 2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.2. Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty cổ phần Đầu tƣ Tam
Hƣng
4.2.1. Lựa chọn chiến lược cho Công ty cổ phần Đầu tư Tam Hưng theo mô hình GREAT
Do có những hạn chế nhất định về nguồn lực, mỗi doanh nghiệp không thể cùng một lúc theo đuổi nhiều chiến lƣợc khác nhau. Vì vậy, việc lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh tối ƣu cho Công ty cổ phần Đầu tƣ Tam Hƣng trong giai đoạn 2015 - 2020 là hết sức cần thiết.
Căn cứ các chiến lƣợc đã đề xuất, trên cơ sở các nguyên tắc, tiêu chuẩn đƣợc thống nhất, ta tiến hành so sánh lựa chọn chiến lƣợc với mô hình GREAT nhƣ sau:
Bước 1: Lựa chọn tiêu chí đánh giá chiến lƣợc: Dựa vào tính chất hoạt động
kinh doanh của Công ty để đƣa ra các tiêu chí đánh giá chiến lƣợc là: + Tiêu chí 1: Lợi ích (Gain)
+ Tiêu chí 2: Rủi ro (Risk) + Tiêu chí 3: Chi phí (Expense) + Tiêu chí 4: Khả thi (Achievable) + Tiêu chí 5: Thời gian (Time bound)
Bước 2: Xác định trọng số cho mỗi tiêu chí
Dựa vào tầm quan trọng của mỗi tiêu chí trong hoạt động kinh doanh của Công ty, ta có thể cho điểm các tiêu chí theo thứ tự nhƣ sau:
+ Tiêu chí 1: Lợi ích (Gain): 0,25
+ Tiêu chí 2: Rủi ro (Risk) 0,10
+ Tiêu chí 3: Chi phí (Expense): 0,20
+ Tiêu chí 4: Khả thi (Achievable): 0,20
+ Tiêu chí 5: Thời gian, tiến độ (Time bound): 0,25
Tổng cộng: 1,00
Bước 3: Cho điểm các tiêu chí từng chiến lƣợc: Cho điểm các tiêu chí theo
mức độ đáp ứng theo nguyên tắc từ thấp đến cao (kém = 1; dƣới trung bình = 2; trung bình = 3; Khá = 4; Cao = 5).
Bước 4: Xác định tổng điểm các chiến lƣợc theo tiêu chí:
Bảng 4.2: Xác định tổng số điểm các chiến lƣợc theo mô hình GREAT
Tiêu chí Trọng số Chiến lƣợc SO Chiến lƣợc ST Chiến lƣợc WO Chiến lƣợc WT Điểm số Tích số Điểm số Tích số Điểm số Tích số Điểm số Tích số Lợi ích (G) 0.25 5 1.25 4 1 5 1.25 4 1 Rủi ro (R) 0.1 3 0.3 3 0.3 4 0.4 3 0.3 Chi phí (E) 0.2 4 0.8 3 0.6 3 0.6 4 0.8 Khả thi (A) 0.2 3 0.6 4 0.8 4 0.8 2 0.4 Thời gian (T) 0.25 4 1 4 1 3 0.75 4 1 Tổng số 1.00 3.95 3.70 3.80 3.50 Nhận xét tìm ra chiến lược thích hợp:
Dựa vào bảng kết quả đánh giá phân tích các chiến lƣợc trên ta thấy: Chiến lƣợc 1, 2, 3 là chiến lƣợc thích hợp hơn với các điều kiện của môi trƣờng kinh doanh và các điều kiện nội bộ của Công ty cổ phần Đầu tƣ Tam Hƣng trong giai đoạn 2015 - 2020. Đó là các chiến lƣợc:
- Chiến lƣợc (1) - SO: Chiến lƣợc tập trung mở rộng thị trƣờng mục tiêu
- Chiến lƣợc (2) - ST: Chiến lƣợc khác biệt hóa về dịch vụ khách hàng
- Chiến lƣợc (3) - WO: Chiến lƣợc tập trung xây dựng thƣơng hiệu
Kết hợp các chiến lƣợc trên một cách đồng bộ sẽ giúp Công ty tận dụng đƣợc các cơ hội bên ngoài từ chính các tiềm năng nội tại của Công ty. Bên cạnh đó Công
ty cũng khắc phục đƣợc những điểm hạn chế của mình để có thể tận dụng những cơ hội từ bên ngoài và lé tránh các rủi ro trong quá trình kinh doanh.
4.2.2. Phân tích các chiến lược thích hợp
Chiến lƣợc tập trung phát triển thị phần ở thị trƣờng mục tiêu
Chiến lƣợc này công ty phải cố gắng phát huy điểm mạnh, đồng thời cố gắng tận dụng triệt để các cơ hội có đƣợc từ bên ngoài, từ đó tập trung phát triển thị trƣờng mục tiêu của Công ty cổ phần Đầu tƣ Tam Hƣng, đó là thị trƣờng Hải Dƣơng, một thị trƣờng với nhu cầu xây dựng khá cao. (cụ thể các điểm mạnh của Công ty và các lợi thế từ môi trƣờng bên ngoài đã đƣợc nêu ở bảng ma trận SWOT ở trên).
Tỉnh Hải Dƣơng nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Bắc, cách thủ đô Hà Nội 60 km về phía Tây, cách cảng Hải Phòng 45 km về phía Đông, phía Bắc giáp với các tỉnh Bắc Ninh, Bắc Giang, phía Tây giáp tỉnh Hƣng Yên, phía Đông giáp tỉnh Quảng Ninh, phía Nam giáp tỉnh Thái Bình, phía Đông giáp thành phố Hải Phòng. Trong giai đoạn 2010-2015, kinh tế tỉnh Hải Dƣơng từng bƣớc vƣợt qua khó khăn do tác động của khủng hoảng và suy thoái kinh tế thế giới, tăng trƣởng ổn định; cơ cấu kinh tế và cơ cấu lao động chuyển dịch khá nhanh theo hƣớng công nghiệp hóa. Tổng sản phẩm trên địa bàn tỉnh (GRDP) giai đoạn 2011-2015 tăng bình quân 7,9%/năm (theo giá cố định năm 2010), cao hơn bình quân cả nƣớc (mục tiêu tăng 11%/năm). Năm 2015, quy mô kinh tế tỉnh (GRDP giá hiện hành) đạt 76.734 tỷ đồng, gấp 1,83 lần năm 2010; GRDP bình quân đầu ngƣời đạt 2.000 USD. Cơ cấu kinh tế chuyển dịch đúng hƣớng, tỷ trọng công nghiệp tăng nhanh; tỷ trọng nông, lâm nghiệp, thủy sản - công nghiệp, xây dựng - dịch vụ chuyển dịch từ 20,1% - 47,7% - 32,2% năm 2010 sang 15,9% - 52,5% - 31,6% năm 2015. Cơ cấu lao động tƣơng ứng chuyển dịch từ 47,9% - 31,4% - 20,7% năm 2010 sang 36,5% - 35,0% - 28,5% năm 2015. Triển khai và đạt kết quả bƣớc đầu trong tái cơ cấu kinh tế, nhất là tái cơ cấu hệ thống ngân hàng, doanh nghiệp nhà nƣớc và tái cơ cấu đầu tƣ công; tăng tỷ trọng huy động vốn đầu tƣ khu vực ngoài nhà nƣớc từ 68,4% năm 2010 lên 72,1% năm 2015.
Trong giai đoạn 2016-2020, tỉnh Hải Dƣơng đề ra mục tiêu tiếp tục thu hút đầu tƣ xây dựng hạ tầng các khu công nghiệp, cụm công nghiệp. Phát triển công nghiệp với quy mô, trình độ phù hợp với định hƣớng chung và lợi thế của từng vùng, từng địa phƣơng trong tỉnh. Rà soát, bổ sung quy hoạch, tập trung khai thác phát triển sản xuất, kinh doanh, đô thị ở các khu vực đƣợc hƣởng lợi thế bởi các trục giao thông quan trọng có tính liên vùng nhƣ: cao tốc Hà Nội - Hải Phòng, trục đƣờng vành đai 5 (theo quy hoạch Vùng Thủ đô),...
Công ty phải tự tạo cho mình cơ hội song hành cùng sự phát triển của tỉnh Hải Dƣơng. Muốn đạt đƣợc điều này, công ty cần chú trọng tới nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua các chiến lƣợc quảng bá hình ảnh, tập trung xây dựng chất lƣợng sản phẩm và chất lƣợng dịch vụ ngày càng tốt hơn.
Chiến lƣợc khác biệt hóa về dịch vụ khách hàng
Trong chiến lƣợc này, các điểm mạnh của công ty sẽ đƣợc sử dụng để giảm thiểu các mối nguy hại từ bên ngoài cụ thể nhƣ: tập trung vào thị trƣờng xây dựng nhà xƣởng, hạ tầng trong các khu công nghiệp, hạ tầng phụ vụ nông thôn mới. Khách hàng là ngƣời đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, bởi vậy phải có các chính sách, chủ trƣơng, chiến lƣợc làm hài lòng và giữ vững lòng tin của họ đối với công ty nhằm đối phó với sự cạnh tranh gay gắt về chất lƣợng công trình, dịch vụ và quảng bá thƣơng hiệu; áp lực cạnh tranh về tài chính, năng lực quản lý và công nghệ từ các doanh nghiệp xây dựng lớn trong nƣớc, nguy cơ chiếm thị phần của họ và nguy cơ cạnh tranh từ các đối thủ tiềm tàng cũng nhƣ áp lực cạnh tranh từ những doanh nghiệp có quy mô lớn từ trong tỉnh Hỉa Dƣơng.
Những giải pháp tối ƣu mà công ty có thể áp dụng nhằm nâng cao và khác biệt hóa dịch vụ khách hàng chính là những giải pháp đổi mới và nâng cao dịch vụ chăm sóc khách hàng trƣớc và sau khi hoàn thành công trình, chế độ bảo trì và bảo dƣỡng cũng nhƣ thƣờng xuyên khảo sát mức độ thỏa mãn của khách hàng. Dịch vụ khách hàng trƣớc khi ký kết hợp đồng xây dựng là không thể thiếu và tối quan trọng trong chiến lƣợc kinh doanh của công ty. Dịch vụ khách hàng trƣớc khi triển khai thƣờng dƣới hình thức giới thiệu năng lực thi công, trình độ máy móc, đội ngũ nhân
lực, chính sách bảo trì, bảo dƣỡng sau khi hoàn thành tới các nhà đầu tƣ, hoặc tổng thầu xây dựng; giao tiếp và tìm hiểu nhu cầu của khách hàng cuối cùng thông qua các khách hàng trung gian kể trên, từ đó đề xuất giá cả hợp lý. Các kênh tiếp cận hình ảnh thƣơng hiệu của công ty có thể bao gồm hồ sơ năng lực sản xuất, trực tiếp tiếp thị của lãnh đạo công ty, các phƣơng tiện truyền thông đại chúng và các mạng xã hội. Bên cạnh dịch vụ khách hàng trƣớc bán hàng, dịch vụ sau thi công cũng là một yếu tố quan trọng làm nên sự thành công trong kinh doanh, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt trên thị trƣờng hiện nay. Dịch vụ sau thi công ngoài việc thƣờng xuyên giao tiếp với khách hàng để gìn giữ mối quan hệ hợp tác, giải quyết triệt để các khiếu nại thắc mắc của khách hàng trong thời gian ngắn nhất; công ty còn cần thiết có những sách lƣợc cụ thể nhằm duy trì và phát triển sự gắn kết giữa khách hàng và công ty. Một số gợi ý đối với dịch vụ khách hàng sau bán hàng có thể liệt kê nhƣ sau: thƣờng niên tổ chức các cuộc họp mặt giữa khách hàng và công ty, cuộc họp mặt có thể mang tính chất một hội nghị khách hàng.
Cuối cùng, nhằm ngày càng nâng cao chất lƣợng dịch vụ, nắm bắt thị hiếu và nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng, công ty cần có những cuộc khảo sát ý kiến khách hàng đƣợc tổ chức một cách quy mô và chuyên nghiệp. Thực hiện tốt những tiêu chí nhƣ trên mới có thể khiến chiến lƣợc khác biệt hóa dịch vụ khách hàng luôn bảo toàn đƣợc tính chiến lƣợc của nó.
Chiến lƣợc tập trung xây dựng thƣơng hiệu
Một trong những hạn chế lớn nhất của Công ty cổ phần Đầu tƣ Tam Hƣng là chƣa xây dựng đƣợc một thƣơng hiệu riêng, thƣơng hiệu của Công ty cổ phần Đầu tƣ Tam Hƣng còn chƣa đƣợc nhiều doanh ngjiệp, nhà đầu tƣ biết đến , bởi vậy xây dựng thƣơng hiệu là vấn đề cấp thiết cần làm để giúp Công ty có đủ năng lực cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành, các đối thủ tiềm tàng trong tỉnh và ngoài tỉnh Hải Dƣơng; tăng thị phần, tránh đƣợc nguy cơ chiếm thị phần của các doanh nghiệp lớn khác. Công ty cần xây dựng một bộ phận Marketing có trình độ chuyên môn và có năng lực để trực tiếp hoặc phối hợp với đối tác chuyên nghiệp hoạch định chiến lƣợc và xây dựng kế hoạch hành động cho các giai đoạn về công tác marketing và xây dựng thƣơng hiệu,
hình ảnh của Công ty. Thực hiện các chiến lƣợc marketing để quảng bá thƣơng hiệu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh phát triển của ngành nhƣ hiện nay.
Bên cạnh sự phối hợp ăn ý với các cơ quan truyển thông quảng bá thƣơng hiệu, bản thân công ty cũng cần có phƣơng pháp xây dựng thƣơng hiệu công ty trong quá trình kinh doanh và giao tiếp với những khách hàng hiện có. Công ty cần xây dựng trang web riêng của mình và thƣờng xuyên cập nhật thông tin doanh nghiệp và các công trình đang hoặc đã thi công, nhằm tạo điều kiện cho thƣơng hiệu của công ty tiếp cận đƣợc với các chủ đầu tƣ và các nhà thầu, các dự án đầu tƣ của tỉnh Hải Dƣơng và các tỉnh lân cận. Công ty có thể kết hợp với các nhà phân phối nguyên vật liệu để triển khai các hoạt động tạo dựng thƣơng hiệu, đƣa hình ảnh công ty tới nhiều đối tƣợng khách hàng ở các hình thức công trình xây dựng.
Để chiến lƣợc xây dựng và quảng bá hình ảnh của công ty phát huy đƣợc hiệu quả tối đa, cần có sự phối hợp nhuần nhuyễn và hài hòa trong việc duy trì sự ổn định chất lƣợng các công trình xây dựng và chất lƣợng dịch vụ của công ty.