1.4.2 .Quy trình tuyển chọn
3.1 Phƣơng hƣớng phát triển của Công ty TNHH Nhựa đƣờng Petrolimex trong
3.1.1 Những thuận lợi và khó khăn
Muốn đạt đƣợc hiệu quả sản xuất kinh doanh tốt nhất, Công ty nên xây dựng cho mình một hƣớng đi cụ thể. Trƣớc hết công ty cần hiểu rõ những thuận lợi và khó khăn của riêng mình.
Thuận lợi:
Khi mà tốc độ phát triển kinh tế ngày càng tăng, đời sống và các dịch vụ không ngừng phát triển để thoả mãn nhu cầu của ngƣời dân. Để đảm bảo đƣợc cung ứng kịp thời thời các dịch vụ đó thì các công trình giao thông, xây dựng là những hạng mục phải đƣợc ƣu tiên nhất cho phát triển. Điều đó cho thấy nhu cầu về nhựa đƣờng để đáp ứng đủ cho các công trình trong tƣơng lai là rất lớn, thị trƣờng luôn rộng mở đối với các nhà cung ứng mặt hàng nhựa đƣờng.
Với hệ thống kho tàng, bến bãi của Công ty đƣợc trải dài trên toàn quốc sẽ là lợi thế cạnh tranh không nhỏ đối với các đối thủ còn lại. Công ty đƣợc thừa hƣởng rất nhiều điều kiện thuận lợi từ thƣơng hiệu PETROLIMEX, nhƣ hệ thống các tổng đại lý là các Công ty thành viên khác thuộc Petrolimex có mặt trên khắp đất nƣớc. Với uy tín về chất lƣợng, dịch vụ của thƣơng hiệu PETROLIMEX đã đƣợc khẳng định thì việc đƣợc mang thƣơng hiệu “Nhựa đường PETROLIMEX”
Khó khăn:
Trong giai đoạn hiện nay, thị trƣờng kinh doanh nhựa đƣờng đang cạnh tranh gay gắt, yêu cầu về chất lƣợng, dịch vụ sau bán, cung cấp tín dụng cho khách hàng ngày càng cao. Ngoài ra, Chính phủ thực hiện kiểm soát lạm phát chặt chẽ dẫn đến nguồn vốn cho các công trình đầu tƣ xây dựng cơ bản, giao thông xây dựng bị hạn chế,…
Thị trƣờng ngoại tệ, lãi suất có những biến động khôn lƣờng, bấp bênh đặc biệt vào các thời điểm cuối năm khi mà Chính phủ điều chỉnh các chính sách vĩ mô để ổn định tình hình, gây ảnh hƣởng mạnh mẽ đến tình hình kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. Là một sản phẩm từ dầu mỏ tuy nhiên mặt hàng nhựa đƣờng không phải lúc nào cũng đƣợc đƣa vào diện nhóm hàng ƣu tiên về bán ngoại tệ nhập khẩu, do đó dẫn đến tình trạng nhiều khi Công ty phải thực hiện mua ngoại tệ với tỷ giá thị trƣờng tự do làm chi phí tài chính đội lên cao, ảnh hƣởng lớn đến kết quả kinh doanh.
3.1.2 Đường lối, mục tiêu, nhiệm vụ trong giai đoạn 2010 - 2015
Để có thể phát huy những điểm mạnh và khắc phục những khó khăn, Công ty cần phải xây dựng cho mình một lộ trình kế hoạch phát triển cụ thể:
Giữ vững và phát triển các mặt hàng chủ chốt thị trƣờng truyền thống, tìm kiếm mở rộng các mặt hàng và thị trƣờng mới, nâng cao chất lƣợng sản phẩm để tăng uy tín và thƣơng hiệu trên thị trƣờng. Một số sản phẩm mới đƣợc Công ty chú trọng phát triển trong giai đoạn tới đây nhƣ: sản phầm Nhũ tƣơng, Polime,…Bên cạnh đó Công ty phải nắm vững tình hình thị trƣờng và các đối thủ cạnh tranh để linh hoạt ứng biến với sự thay đổi cuả thị trƣờng. Thị phần của Công ty trên cả nƣớc đến năm 2015 vẫn phải đƣợc duy trì ở mức trên 35%. Trên cơ sở thị phần đó, Công ty định hƣớng luôn là đơn vị dẫn dắt thị trƣờng về giá
bán, chính sách bán hàng nhƣ: hạn mức tín chấp, phƣơng thức thanh toán,…Giai đoạn sắp tới, sẽ thâm nhập vào các thị trƣờng đầy tiềm năng mà hiện nay Công ty vẫn đang bỏ ngõ nhƣ: thị trƣờng khu vực Tây Bắc, Nam Tây Nguyên, Côn Đảo,…
Từ năm 2011, khu văn phòng Công ty đã đƣợc chuyển sang tòa nhà mới tại Tầng 19, số 229 Tây Sơn, Đống Đa, Hà Nội. Công ty đã phải huy động lƣợng vốn lớn đầu tƣ vào TSCĐ để thanh toán tiền mua bất động sản trên và đầu tƣ mới cơ sở vật chất làm việc cho văn phòng, do vậy Công ty cần phải cân nhắc kỹ việc huy động vốn ở đâu và cơ cấu nhƣ thế nào sao cho hợp lý, tránh lãng phí và có những biện pháp sử dụng vốn có hiệu quả hơn.
Bảng 3.1: MỘT SỐ CHỈ TIÊU ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH NHỰA ĐƢỜNG PETROLIMEX GIAI ĐOẠN 2011-2015 STT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 1 Sản lƣợng Tấn 185.000 200.000 210.000 225.000 240.000 2 Doanh thu Tỷ đồng 2.000 2.419 2.889 3.110 3.550 3 Lợi nhuận sau thuế Tỷ đồng 30 35 40 50 60
( Nguồn: Phòng TCKT Công ty cung cấp)
Trở thành nhà cung cấp nhựa đƣờng hàng đầu Việt Nam, đáp ứng nhu cầu của các công trình lớn trên cả nƣớc. Phát huy mọi nguồn lực để nâng cao năng lực cạnh tranh, lấy hiệu quả kinh tế là thƣớc đo chủ yếu cho sự phát triển bền
vững của Công ty góp phần quan trọng vào việc xây dựng và phát triển Công ty trở thành nhà cung ứng nhựa đƣờng mạnh trong nƣớc và trong khu vực.
3.2 Giải pháp nâng cao chất lƣợng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Nhựa đƣờng Petrolimex TNHH Nhựa đƣờng Petrolimex
3.2.1 Hoàn thiện các bước trong quy trình tuyển dụng
Mục đích: Nhằm giúp việc thực hiện các bƣớc công việc nhanh, hiệu quả và khoa học hơn.
Nội dụng giải pháp:
Bƣớc 1: Xác định nhu cầu
Bổ sung căn cứ tuyển dụng: đó là căn cứ từ kết quả phân tích công việc: Bản mô tả công việc, bản đánh giá thực hiện công việc, bản yêu cầu đối với ngƣời thực hiện công việc.
Bƣớc 2: Lập kế hoạch tuyển dụng.
Để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả cao thì trƣớc hết phải thực hiện tốt công tác lập kế hoạch. Công ty cần lên một kế hoạch xác định thời gian cụ thể của từng bƣớc trong công tác tuyển dụng. Công ty nên lập kế hoạch ngân sách kết hợp với mục tiêu phƣơng hƣớng của Công ty để lên kế hoạch tuyển dụng nhân sự. Quyết định có nên tuyển dụng mới hay không không chỉ dựa vào kế hoạch sản xuất của đơn vị mà phải tính đến hiệu quả mang lại cho Công ty. Công việc cần tuyển có nhu cầu trong ngắn hạn hay dài hạn, là ổn định hay không ổn định, để Ban giám đốc quyết định điều chuyển nội bộ, thuê mƣớn lao động hay tuyển mới.
Công ty cũng cần chú trọng hơn trong việc phân tích công việc, xây dựng bản mô tả công việc, yêu cầu đối với từng vị trí tuyển dụng một cách chi tiết, đầy đủ và chính xác nhất để giúp cho công tác tuyển dụng tại công ty đạt đƣợc hiệu
quả nói riêng và nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty nói chung. Trƣởng phòng Tổ chức hành chính là ngƣời lập kế hoạch tuyển dụng phải làm thật chi tiết kế hoạch tuyển dụng và phải dự trù đƣợc kinh phí tuyển dụng cho một đợt và cho một lần tuyển dụng và dự trù kinh phí phát sinh trong quá trình tuyển dụng.
Bƣớc 3: Xác định nguồn và phƣơng pháp tuyển dụng
Đây là công việc rất quan trọng trong công tác tuyển dụng vì có đƣợc nguồn tốt là bƣớc khởi đầu để công tác tuyển dụng có hiệu quả và có đƣợc các ứng viên tốt.
Trong bƣớc này sau khi xác định nguồn tuyển dụng sẽ căn cứ vào từng nguồn để có phƣơng pháp tuyển dụng phù hợp.
Đối với nguồn nội bộ:
Nguồn cung ứng nội bộ của công ty bao gồm: Các cán bộ công nhân viên đang làm việc tại công ty, sử dụng trong trƣờng hợp cần ngƣời gấp rút, cần ngƣời đảm nhiệm các chức vụ, vị trí quan trọng trong công ty. Đối với nguồn nội bộ, công ty có thể tuyển dụng theo 2 cách: thuyên chuyển công tác và bổ nhiệm chức vụ.
Thuyên chuyển công tác:
Là việc chuyển nhân viên từ phòng này sang phòng khác, từ bộ phận này sang bộ phận khác. Tuy nhiên, trình độ và sở trƣờng làm việc của mỗi ngƣời là khác nhau cho nên để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty thì việc thuyên chuyển cần đƣợc cân nhắc kỹ lƣỡng để có quyết định chính xác, đem lại hiệu quả cho công ty.
Bổ nhiệm chức vụ:
Đây là việc tạo cơ hội thăng tiến cho ngƣời lao động trong Công ty. Khi muốn bổ nhiệm ai đó vào chức vụ cao hơn nếu thuộc quyền hạn của Công ty thì
phải tổ chức bổ nhiệm và thông báo tới các bộ phận để lấy ý kiến, đề nghị các phòng ban lập danh sách những vị trí còn khuyết thiếu, cần bổ xung, tránh những quyết định mang tính chủ quan của từng bộ phận.
Việc bổ nhiệm chức vụ là cơ hội thăng tiến của những lao động đang làm việc tại công ty, họ là những ngƣời đã có kinh nghiệm, đã quen với môi trƣờng làm việc của công ty nên họ rất dễ dàng hòa nhập với công việc mới. Do vậy Công ty đỡ mất thời gian và chi phí cho việc hội nhập, đảm bảo nhân viên sẽ thích nghi nhanh với chức vụ mới, đảm bảo tiến độ của công việc, đem lại hiệu quả cho Công ty trong hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên việc bổ nhiệm chức vụ là một vấn đề không hề dễ dàng, bởi đây là vấn đề nhạy cảm. Vì vậy mà tính công khai khi bổ nhiệm là rất quan trọng giúp tránh đƣợc sự dị nghị sau này, có thể làm mất đoàn kết trong nội bộ Công ty.
Nguồn bên ngoài:
Hiện nay công ty đang chú trọng đến nguồn ứng viên do cán bộ công nhân viên giới thiệu là chủ yếu, để có thể lựa chọn đƣợc nhiều nhất những nhân viên có đầy đủ năng lực thì công ty nên chú trọng thêm một số nguồn sau:
Ứng viên tự nộp đơn xin việc: Những ngƣời đến văn phòng Công ty một cách tự ý để nộp đơn đƣợc coi nhƣ các ứng cử viên tự nguyện vì Công ty không quảng cáo tìm ngƣời. Trong trƣờng hợp này, Công ty nên thiết lập một hệ thống hồ sơ các ứng viên để khi cần thiết, Công ty có thể mời họ làm việc. Nó tiết kiệm đƣợc tiền bạc và thời gian cho Công ty khi gấp rút phải tìm ngƣời, tuy nhiên không phải ứng viên tự nguyện nào cũng là ngƣời Công ty cần.
Các trường Đại học và Cao đẳng: trong thời gian qua Công ty chƣa chú trọng đến nguồn này nhƣng đây là nguồn tuyển dụng rất lớn và có xu hƣớng ngày càng phát triển. Những sinh viên của các trƣờng Đại học và Cao đẳng bƣớc
đầu ra trƣờng chắc chắn sẽ không đủ kinh nghiệm để làm việc nhƣng bù lại họ có “sức trẻ”, có sự ham học hỏi, có lòng nhiệt huyết, có sức bật vƣơn lên và có sáng tạo. Kinh nghiệm sẽ đƣợc tích luỹ dần trong thời gian thực tập thử việc tại Công ty và họ hoàn toàn có khả năng, có năng lực để nắm giữ một số trọng trách, công việc trong Công ty. Để tuyển chọn có hiệu quả nguồn này, Công ty nên “mở rộng vòng tay” hơn nữa để đón các sinh viên đặc biệt là các sinh viên của các trƣờng vào thực tập. Công ty nên chủ động xây dựng mối quan hệ với các trƣờng, cử nhân viên tuyển dụng xuống đƣa ra các yêu cầu cụ thể cho các sinh viên có khả năng đến Công ty thực tập. Điều này giúp cho các sinh viên có định hƣớng ngay từ đầu, khuyến khích đƣợc những sinh viên ƣu tú, có năng lực nhất về thực tập tại Công ty. Quá trình thực tập chính là cầu nối giữa lý thuyết và thực tế và đây là bƣớc khởi đầu xâm nhập vào thực tế kinh doanh cho nên các sinh viên sẽ mang một bầu nhiệt huyết rất lớn để tìm tòi, học hỏi và làm quen với công việc. Công ty sẽ cho các sinh viên làm quen dần với công việc nhƣ là một bƣớc đào tạo và thử việc trong quá trình tuyển chọn nhân sự và trong các sinh viên thực tập đó, Công ty sẽ chọn đƣợc những sinh viên ƣu tú nhất, có năng lực nhất để trở thành nhân viên chính thức của Công ty. Nhƣ vậy, việc tuyển dụng của Công ty sẽ tiết kiệm đƣợc rất nhiều chi phí, đảm bảo tìm đúng ngƣời đúng việc.
Bƣớc 4: Thông báo tuyển dụng
Sau khi Giám đốc kiểm tra và duyệt công tác lập kế hoạch tuyển dụng thì Phòng Tổ chức hành chính bắt đầu công tác thông báo tuyển dụng. Công ty nên tiến hành quảng cáo nhiều hơn nữa trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng nhằm thu hút đƣợc nhiều các ứng viên tham gia tuyển dụng hơn, từ đó chất lƣợng tuyển dụng sẽ cao hơn.
Với sự phát triển của công nghệ thông tin hiện nay ngày càng có nhiều ngƣời tra cứu các thông tin tuyển dụng trên mạng internet. Vì vậy Công ty nên đăng tuyển trên nhiều trang web tuyển dụng việc làm khác nhau. Thông qua trang web của công ty có thể quảng bá hình ảnh và nâng cao uy tín của mình. Điều này sẽ giúp Công ty thu hút, tuyển chọn đƣợc nhiều lao động giỏi hơn.
Ngoài các hình thức Công ty đã áp dụng, Công ty có thể áp dụng thêm hình thức thông báo trên tivi. Có thể nói tivi và internet là những phƣơng tiện thông tin đại chúng phổ biến và thông dụng nhất hiện nay vì vậy qua những kênh thông tin này sẽ nâng cao hiệu quả thu hút ứng viên một cách tốt nhất.
Trong thông báo tuyển dụng Công ty nên quy định rõ các thông tin nhƣ địa điểm nộp hồ sơ và bổ sung thêm hình thức thu hồ sơ trực tuyến.
Bƣớc 5: Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ
Trong bƣớc này bao gồm các công việc sau:
- Tiếp nhận, sắp xếp theo thời gian nộp, sau đó tiến hành chọn lọc hồ sơ. - Lập danh sách ứng viên sau khi qua vòng sàng lọc hồ sơ.
- Lên lịch hẹn ứng viên.
Ngay sau khi đăng tin thông báo tuyển dụng công ty nên tiến hành thu thập hồ sơ luôn. Công tác phân loại hồ sơ cần đƣợc làm tốt hơn. Với những hồ sơ không hợp lệ, không đầy đủ các văn bằng yêu cầu nên loại luôn để tiết kiệm thời gian. Tuy nhiên công tác này phải đƣợc tiến hành cẩn thận tỉ mỉ, tránh bỏ xót những ứng viên có tiềm năng.
Bƣớc 6: Tổ chức thi tuyển vòng 1
Trong bƣớc này gồm các công việc sau:
- Tập hợp bài trắc nghiệm, cho ứng viên làm bài. - Phỏng vấn sơ bộ.
- Tập hợp kết quả.
Phƣơng pháp trắc nghiệm cũng có thể giảm đƣợc chi phí tuyển cho công ty. Có thể dùng các phƣơng pháp trắc nghiệm nhƣ: bút vấn trắc nghiệm (trả lời câu hỏi trong bài thi); khẩu vấn trắc nghiệm (là một hình thức phỏng vấn); hoặc trắc nghiệm bằng máy móc, máy vi tính, hình vẽ và dụng cụ liên hệ để trắc nghiệm tâm lý.
Có các hình thức trắc nghiệm:
Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát: nhằm đánh giá đƣợc trình độ hiểu biết tổng quát của một cá nhân hay một ứng viên có thể đạt đến trình độ nào. Kiểu trắc nghiệm này chỉ áp dụng khi cần tuyển chọn những nhân viên thuộc cấp trƣởng, phó phòng. Đa số các phƣơng pháp trắc nghiệm về kiến thức tổng quát đều căn cứ trên bài viết để giản dị hoá một phần nào thủ tục cho công ty.
Trắc nghiệm tâm lý: đóng vai trò quan trọng trong việc tuyển chọn, sắp xếp cũng nhƣ thuyên chuyển nhân viên. Điều này giúp cho Hội đồng tuyển dụng hiểu đƣợc động thái và thái độ ứng xử của ứng viên. Thƣờng cho ứng viên vào một kỳ thi trắc nghiệm cá nhân, sau đó là trắc nghiệm nhóm. Một bài thi trắc nghiệm tâm lý đƣợc coi là đáng tin cậy nếu số điểm của ứng viên trong kỳ thi trắc nghiệm nhóm đƣợc xem nhƣ cố định hoặc không bị sai lệch nhiều so với kết quả nhận đƣợc từ bài thi trắc nghiệm cá nhân.
Trắc nghiệm trí thông minh: mục đích của trắc nghiệm này nhằm tìm hiểu xem trí thông minh và óc sáng tạo.
Trắc nghiệm cá tính: có mức quan trọng rộng lớn hơn là trắc nghiệm năng khiếu rất nhiều vì hầu hết những nhân viên chấp hành và điều hành bị thất bại trong thực thi nghiệp vụ quản trị không phải vì họ thiếu kỹ năng mà vì cá tính