2.3.1. Tập đoàn dầu khí Việt Nam
Có thể nói, Tập đoàn dầu khí Việt Nam là một trong những doanh nghiệp, Tập đoàn kinh tế nhà nước đi tiên phong trong việc xây dựng van hóa doanh nghiệp với sự lãnh đạo của vị chủ tịch Tập đoàn trẻ Đinh La Thăng. Bước đầu tập đoàn này đã gặt hái được những thành công nhất định trong công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Hiếm có một doanh nghiệp Việt Nam nào hiện nay có Ban chỉ đạo thực hiện đề án Văn hóa doanh nghiệp như tại Petrovietnam. Điều đó cho thấy sự coi trọng vấn đề văn hóa doanh nghiệp, nhận thức được tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp đối với lãnh đạo tập đoàn. Đề án văn hóa doanh nghiệp Petrovietnam có thể coi như một bản hương ước vô cùng chi tiết và tỉ mỉ cho đại gia đình Petrovietnam. Mặc dù xuất phát điểm là một đơn vị nhà nước, nhưng Petrovietnam đã biết vượt qua khá nhiều điểm yếu, tồn tại mang tính đặc thù của những công ty nhà nước để vươn lên, đưa tập đoàn có những bước phát triển thần kỳ.
Nguyên nhân của sự thành công của Petrovietnam nằm ở chỗ đã mạnh dạn bổ nhiệm cán bộ trẻ, có năng lực. Với sức trẻ của mình, vị Chủ tịch tập đoàn này có những suy nghĩ, tầm nhìn, phong cách thoáng hơn, không khiên cưỡng, bảo thủ như các thế hệ đi trước. Điều đó đã tác động mạnh mẽ đến cả một tập thể, tạo nên bầu không khí sục sôi lao động, hăng say cống hiến và sáng tạo, khác hẳn với tác phong làm việc bàng quan, uể oải, quan liêu của các doanh nghiệp nhà nước trước đó
Bên cạnh đó, với kiến thức được đào tạo bài bản theo cách mới, tầm nhìn của nhà lãnh đạo trẻ này đã bay xa hơn các thế hệ cha anh rất nhiều. Nếu như trước kia, người ta không hề có khái niệm về tầm nhìn, về những sứ mệnh, nhiệm vụ bất khả thi, mục tiêu của họ là những thứ rất gần ngay trước mắt, họ chỉ dám đưa ra những con số năm sau cao hơn năm trước, kế hoạch cho năm tới như thế nào…….thì nay, ngay từ những ngày đầu trở thành tập đoàn, Petrovietnam đã mang khát vọng “Tầm nhìn PetroVietnam đến năm 2025 sẽ trở thành Tập đoàn kinh tế dầu khí hàng đầu trong khu vực - Niềm tự hào của đất nước Việt Nam”
2.3.2. Công ty cổ phần FPT
FPT là một trong những doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam chú trọng việc xây dựng "văn hoá công ty". Với thành phần ban lãnh đạo đa phần là các nghiên cứu sinh ở Liên Xô, họ đã mang vào công ty không khí sáng tạo vui nhộn trẻ trung kiểu KVN (show truyền hình nổi tiếng của Liên Xô mà sau này được VTV3 lấy cảm hứng xây dựng thành chương trình "SV" trong các năm 1996 và 2000). Không khí này đã giúp FPT tạo được môi trường làm việc hoà đồng, thân thiện, kích thích sáng tạo, dám nghĩ dám làm.
Người ngoài FPT thường rất ngạc nhiên về quan hệ gần gũi trong cộng đồng FPT. Những sinh hoạt chung ngoài công việc thường được gọi chung là STCo, những lần thăm hỏi nhau nhân ngày lễ tết hay những lần quyên góp giúp đỡ các đồng nghiệp gặp rủi ro với sự tham gia rộng rãi của những người thậm chí chưa một lần gặp mặt nạn nhân.... đều thể hiện sự đề cao các giá trị con người trong hành động của các thành viên FPT.
Những sản phẩm tinh thần do nhân viên FPT tạo ra đã hơn một lần được đem vào sử dụng trong các chương trình truyền hình của VTV. Không ít nhân viên FPT thừa nhận rằng, "văn hóa FPT" đã thấm vào người họ, trở thành một thứ kiểu như "chim được ăn thức ăn trộn muối", khiến họ không muốn chuyển sang một môi trường làm việc khác.
Song song với điều đó, họ cũng đem đến cho mỗi nhân viên tinh thần làm việc nghiêm túc, sáng tạo và cống hiến hết mình. FPT không chỉ nổi tiếng bởi một đội ngũ trẻ hùng hậu mà còn được biết đến bởi sự thẳng thắn, dám nói thật. Trong khi vấn nạn tham nhũng, chạy chức chạy quyền vẫn đang là nỗi đau đầu của các nhà quản lý công quyền thì tại FPT, điều đó không tồn tại. Nếu làm lãnh đạo tại doanh nghiệp khác, người ta có thể lợi dụng chức quyền để tham ô, nhận hối lộ, hưởng
thụ, chèn ép nhân viên, tạo áp lực bắt nhân viên thực hiện theo ý mình, nhân viên chỉ được phép phục tùng vô điều kiện, còn tại FPT, làm lãnh đạo đồng nghĩa với sự vất vả theo đúng nghĩa đen của nó. Bởi lãnh đạo của FPT không bao giờ cho phép mình nhận quà biếu của cấp dưới với ý đồ không trong sáng. Lãnh đạo tại FPT có nghĩa là bạn phải làm việc nhiều hơn, phải có trách nhiệm cao hơn để chèo lái cả một tập thể và đừng bao giờ ảo tưởng bạn có thể sai phái nhân viên làm việc mà họ cho là không đúng. Tinh thần dân chủ tại đây thức sự không phải là khẩu hiệu mà đã đi vào đời sống, phong cách làm việc của từng cá nhân, từ một nhân viên bình thường cho đến chủ tịch tập đoàn. Thực sự không khí dân chủ trong FPT là một môi trường văn hoá rất tốt để giữ sự sáng suốt và chống tiêu cực. Duy trì dân chủ không phải là một điều dễ, nhưng nếu đã mất đi khả năng phê bình chính mình, mất đi lòng dũng cảm chấp nhận phê bình, thì con người sẽ mất đi khả năng tiếp thu cái mới. Xem ra, việc xây dựng văn hóa doanh nghiê ̣p như vậy là thành công.
Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng cần xem xét một số khía cạnh của vấn đề văn hóa FPT. Dân chủ là tốt, nhưng dân chủ đến mức độ nào thì lại là một vấn đề đáng bàn. Dường như tại FPT, tinh thần ấy ngày càng trở nên quá đà, khó kiểm soát. Với một tập thể gồm đa phần là những người trẻ tuổi, thích phá cách, muốn khẳng định cái tôi thật khác người, thêm nữa, sự phát triển quá nhanh của FPT đã khiến cho lãnh đạo tập đoàn này khó kiểm soát việc thực hiện văn hóa của mình. Rất nhiều tác phẩm, ấn bản của FPT bị lên án vì nội dung xuyên tạc, thiếu lành mạnh. Những tác phẩm nổi tiếng, thậm chí cả Tuyên ngôn độc lập cũng bị nhân viên FPT xuyên tạc hết sức dung tục, phản cảm. Và quá trình này diễn ra nhiều năm, trong một thời gian khá dài nhưng không hề bị xử lý. Đỉnh điểm là màn biểu diễn phản cảm của hai sinh viên FPT trong buổi tường thuật trực tiếp lễ kỷ niệm của tập đoàn này. Việc xây dựng văn hóa công ty là cần thiết, giúp các cá nhân được làm việc trong một môi trường có bản sắc và sẵn sàng cống hiến vì màu cờ sắc áo của mình. Nhưng rõ ràng "màn trình diễn trang phục Borat" là biểu hiện chệch hướng, làm xấu hình ảnh của doanh nghiệp trong mắt công chúng. Một số sinh viên FPT Arena tự bào chữa "chúng tôi biểu diễn trong khuôn khổ khán giả hiểu rõ văn hóa FPT thôi", nhưng hơn ai hết, chắc chắn họ biết rõ rằng trong thời buổi của
Youtube và blog, những hình ảnh như vậy được phát tán rất nhanh. Sự kiện này đã tốn khá nhiều giấy mực cả báo chí, các diễn đàn nóng lên từng giờ. Mặc dù phía FPT cho rằng đó chỉ là một tai nạn hi hữu, FPT đã nhanh chóng nhận lỗi và có quyết định xử lý kỷ luật với ban tổ chức hội diễn. Nhưng ngay lập tức, FPT bị lên án gay gắt, vấp phải một làn sóng phản đối dữ dội của các cư dân mạng. Vụ việc trên đã gây ảnh hưởng nặng nề đến hình ảnh của tập đoàn, trong phút chốc, người ta phủ nhận hoàn toàn những thành công, nỗ lực trước đây của FPT. Phản ứng tiêu cực của một bộ phận khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ của FPT trong những ngày qua cho thấy điều đó. Đây là một bài học xương máu của lãnh đạo tập đoàn này trong việc kiểm soát văn hóa của mình.
2.3.3. Công ty ô tô Toyota Việt Nam
Không ai có thể phủ nhận Toyota là một trong các hình mẫu tiêu biểu nhất trên thế giới. Họ có cái nhìn rất nghiêm túc về dài hạn. Trọng tâm từ cấp quản lý cao nhất của công ty là gia tăng giá trị cho khách hàng và xã hội. Chính điều này đã định hướng cách tiếp cận dài hạn về xây dựng một công ty học hỏi có thể thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh và tồn tại như một công ty năng suất cao. Thiếu nền tảng này, Toyota sẽ không thể thực hiện bất cứ đầu tư nào vào việc cải tiến liên tục và học tập. Toyota là công ty của các quy trình. Họ học hỏi thông qua đúc rút kinh nghiệm các quy trình được thực hiện, bắt đầu từ các ý tưởng quy trình sản xuất liền mạch. Quy trình là chìa khóa để đạt được chất lượng tốt nhất với chi phí thập nhất với độ an toàn và tinh thần cao nhất. Tại Toyota, trọng tâm của quy trình này là xây dựng chuỗi gen của công ty và các nhà quản lý hoàn toàn tin rằng sử dụng quy trình đúng sẽ đưa đến kết quả mong muốn. Phương thức Toyota bao gồm một loạt các công cụ được thiết kế để hỗ trợ con người cải tiến và phát triển liên tục. Quan điểm quản lý của Toyota là xây dựng con người chứ không chỉ sản xuất ô tô. Chính 14 nguyên lý trong Phương thức Toyota là chìa khóa thành công của tập đoàn này.
Sự cố lỗi chân phanh của Toyota trong thời gian gần đây được cho là thảm họa của tập đoàn này. Nó không chỉ xảy ra ở một nước mà hầu như khách hàng trên khắp thế giới đều bị ảnh hưởng do lỗi kỹ thuật này. Giới phân tích cho rằng nguyên nhân có thể do Toyota đã phát triển quá nhanh, đến mức không kiểm soát nổi. Theo các chuyên gia ôtô Hàn Quốc, thất bại của Toyota trước hết bắt nguồn từ những nỗ lực “toàn cầu hoá” không hợp lý. Với tham vọng vươn lên vị trí số 1 thế giới, hãng đã mở rộng sản xuất một cách không kiểm soát. Phương thức Toyota giúp hãng xe
Nhật phất lên như diều gặp gió, nhưng phương thức này lại có mặt trái là không kiểm soát được những khu vực bên ngoài nhà máy, như các nhà cung cấp. Trước kia, nhà cung cấp phụ kiện đóng vai trò ít quan trọng. Nhưng ngày này, đó là khu vực mang tính quyết định. Chính các phụ kiện do bên ngoài cung cấp đã gây ra hầu hết lỗi của Toyota, nhưng Toyota lại không kiểm soát được.
Với tinh thần trách nhiệm, đích thân của tịch hãng này đã xin lỗi người tiêu dùng. Tại buổi điều trần hôm 24/2/2010, ông Toyoda đã nhắc đi nhắc lại lời xin lỗi với Quốc hội và người dân Mỹ về những sự cố kỹ thuật gây mất an toàn sản phẩm xe Toyota thời gian qua.
"Tôi vô cùng xin lỗi", The Heraldsun trích lời ông Toyoda, cháu trai của ông tổ sáng lập ra đế chế xe hơi hùng mạnh nhất thế giới 70 năm trước. Buổi điều trần của ông được truyền hình trực tiếp trên các đài Nhật Bản và được nhiều khán giả khắp nơi thế giới theo dõi. Lấy danh dự của gia đình ra làm lời hứa, ông Toyoda thề sẽ làm hết sức mình để lấy lại uy tín cho hãng.
"Tên của tôi có trên mỗi chiếc xe. Tôi hứa danh dự rằng Toyota sẽ làm việc hết sức và không ngừng nghỉ để khôi phục niềm tin nơi khách hàng", ông nói thêm.
Và vị lãnh đạo tập đoàn đã bật khóc trước mặt nhân viên của mình. Sau buổi điều trần trước Quốc hội Mỹ về độ an toàn của các loại xe, Chủ tịch Toyota Akio Toyoda đã gặp gỡ nhân viên, cảm ơn họ ủng hộ công ty trong khủng hoảng.
"Khi phải điều trần trước Quốc hội Mỹ, tôi không thấy cô đơn. Các bạn, những đồng nghiệp của tôi trên toàn nước nước Mỹ và khắp thế giới đều ở bên tôi", giọng người đứng đầu hãng sản xuất xe Nhật Bản lừng danh thế giới bất ngờ nghẹn lại, rồi bật khóc. Khán phòng lặng im, vị chủ tịch mãi không thể cất lên lời và toàn thể những người có mặt cùng vỗ tay khích lệ.
"Các bạn đã có mặt bên tôi, cổ vũ và chia sẻ. Không gì có thể diễn tả hết hết lòng biết ơn những gì các bạn đã dành cho tôi, cho công ty. Tôi chỉ có thể nói một câu đơn giản thế này: Cảm ơn các bạn rất nhiều. Chúng ta, những thành viên Toyota trên toàn thế giới cần suy nghĩ lại mọi chuyện trong hoạt động của chúng ta để giành lại niềm tin khách hàng", ông Akio Toyoda kết thúc bài phát biểu trong nước mắt.
Chính điều đó đã tạo ra sức mạnh không ngờ đưa Toyota vượt qua khủng hoảng. Không ít người suy đoán kết quả kinh doanh năm tài khóa 2009 (kết thúc ngày 31/3/2010) của Toyota cũng sẽ u ám không kém năm 2008. Thứ nhất, do hãng xe xứ sở anh đào vẫn phải đối phó với tình trạng suy thoái kinh tế. Thứ hai, nghiêm
trọng hơn, Toyota đã “dính” phải scandal thu hồi xe bê bối làm tổn hại nghiêm trọng đến uy tín và hình ảnh của hãng.
Bùng nổ từ cuối năm ngoái, thu hồi xe đã trở thành “cơn ác mộng” ám ảnh triền miên Toyota trong nhiều tháng liên tiếp. Gần 10 triệu xe Toyota đã được thu hồi do lỗi tăng tốc ngoài tầm kiểm soát và một số lỗi kỹ thuật khác.
Tuy nhiên trái ngược với dự báo lỗ, Toyota đã bất ngờ có lãi trở lại. Hãng vừa thông báo mức lợi nhuận ròng trong năm tài khóa 2009 đạt 209, 46 tỷ yên (tương đương 2,26 tỷ USD). Doanh thu cả năm đạt 18,95 nghìn tỷ yên.
Trả lời phóng viên AFP, ông Akio Toyoda nhấn mạnh: “ Đó là một năm chúng tôi liên tục nằm trong tình trạng báo động bởi một loạt các cuộc thu hồi. Kết quả này đánh dấu một bước khởi đầu thực sự tươi sáng cho Toyota và tôi muốn chèo lái hướng về những chiến lược mới cho sự tăng trưởng”.
Hãng xe lớn nhất thế giới lạc quan dự báo mức lợi nhuận trong năm tài khóa 2010 sẽ tăng 48%, đạt 310 tỷ yên (tương đương 3,3 tỷ USD). Toyota mong đợi sẽ bán được 7,29 triệu xe, tăng 53.000 xe so với năm 2009.
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GỢI Ý CHO VIỆC XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM