* .Nguồn tuyển mộ
1.3. Tuyển chọn
1.3.4. Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp giữa nhà tuyển dụng đại diện cho tổ chức và ứng viên nằm thu thập một cách sâu hơn các thông tin về ứng viên đồng thời cũng là để cung cấp các thông tin về tổ chức cho ứng viên. Ngoài ra, phỏng vấn còn giúp thiết lập mối quan hệ, tăng cƣờng khả năng giao tiếp cho cả hai bên.
Có rất nhiều hình thức phỏng vấn, mỗi hình thức hƣớng tới những mục tiêu cụ thể.
Phỏng vấn theo tình huống yêu cầu ứng viên xử lý, thực hiện các vấn đề xảy ra trong thực tế. Hình thức này đòi hỏi các tình huống đƣa ra phải mang tính chất đại diện và điển hình đối với vị trí công việc đó.
Phỏng vấn theo mẫu là hình thƣc phỏng vấn mà ngƣời phỏng vấn định sẵn cấu trúc câu hỏi. Hình thức này giúp xác định đƣợc các nội dung chủ yếu của thông tin cần nắm nhƣng tính phong phú của thông tin bị hạn chế hay có thể nói thông tin bị dập khuôn cứng nhắc.
Phỏng vấn không theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà ngƣời phỏng vấn chỉ đóng vai trò định hƣớng cho cƣợc phỏng vấn. Hai bên tham gia có thể trao đổi thoải mái về công việc, về các vấn đề bên lề khác.
Hình thức này giúp thu thập thông tin đa dạng, tuy nhiên muốn hiệu quả thì ngƣời phỏng vấn phải có kỹ thuật phỏng vấn tốt, biết lắng nghe và định hƣớng cuộc phỏng vấn theo chiều hƣớng tích cực
Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn thƣờng áp dụng với những công việc đòi hỏi áp lực cao, khả năng giải quyết vấn đè nhanh chóng. Các câu hỏi đƣa ra mang tính chất chất vấn, nặng nề với cƣờng độ dồn dập.
Phỏng vấn hội đồng là hình thức nhiều phỏng vấn viên phỏng vấn một ứng viên. Hình thức này áp dụng đối với những vị trí quan trọng cần sự đánh giá của nhiều ngƣời.
Phỏng vấn hỗn hợp là hình thức kết hợp hai hay nhiều hình thức ở trên. Dù thực hiện phỏng vấn theo hình thức nào đi nữa thì phỏng vấn luôn bị tác động của ý kiến mang tính chất chủ quan của ngƣời phỏng vấn. Vì vậy để hạn chế điều này phải làm tốt công tác chuẩn bị phỏng vấn, lựa chọn ngƣời phỏng vấn.
1.3.5. Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Bƣớc này đƣợc tiến hành khi ứng viên đã qua vòng phỏng vấn tuyển chọn bởi cán bộ chuyên trách về nhân sự. Do ngƣời lãnh đạo trực tiếp là ngƣời đƣa ra yêu cầu tuyển dụng và sẽ là ngƣời làm việc trực tiếp với ứng viên đó sau này nên bƣớc phỏng vấn này có vai trò vô cùng quan trọng. Ứng
1.3.6. Thẩm tra thông tin
Thẩm tra thông tin nhằm xác định độ tin cậy của các thông tin thu đựoc qua các bƣớc tuyển chọn. Việc thẩm tra có thể đƣợc tiến hành ở nơi làm việc trƣớc đây của ứng viên hoặc tại nơi họ sinh sống.
1.3.7. Kiểm tra đánh giá sức khoẻ
Dù ứng viên có đạt các yêu cầu về chuyên môn, trình độ đã đề ra nhƣng nếu khong đáp ứng đƣợc các yêu cầu về sức khoẻ thì ứng viên đó cũng không đạt. Việc kiểm tra sức khỏe giúp tổ chức loại bỏ đƣợc tình trạng sức khỏe không tốt và đòi hỏi không chính đáng của ứng viên về đảm bảo sức khoẻ.
Bứơc này cần đƣợc tiến hành bởi cac chuyên gia về y tế, tránh mang tính hình thức.
1.3.8. Tổ chức tham quan công việc và cho thử việc
Nhằm giúp ứng viên biết một cách chi tiết về công việc, tránh kỳ vọng một cách thái quá vào công việc. Tham quan công việc và cho thử việc giúp ứng viên khỏi bỡ ngỡ với công việc và có điều kiện xem xét, cân nhắc kỹ quyết định trƣớc khi ký hợp đồng, đồng thời cũng giúp tổ chức tránh đƣợc những tổn thất không đáng có sau này.
1.3.9. Ra quyết định tuyển dụng.
Mọi bƣớc trong quá trình tuyển dụng đều quan trọng, nhƣng bƣớc quan trọng nhất vẫn là ra quyết định chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển dụng, cần xem xét một cách có hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bảng tóm tắt về ứng viên.
Ngoài ra, cách thức ra quyết định tuyển dụng cũng ảnh hƣởng tới mức độ chính xác của tuyển dụng. Do đó, hội đồng tuyển dụng nên có sự thống nhất trƣớc về cách thức ra quyết định tuyển dụng. Có 2 cách ra quyết định:
- Ra quyết định kiểu đơn giản: Hội đồng (hoặc cá nhân có thẩm quyền) tuyển dụng sẽ thu thập, xem xét lại các thông tin về ứng viên. Sau đó dựa trên hiểu biết về công việc cần tuyển dụng và những phẩm chất, kỹ năng của các nhân viên thực hiện công việc tốt, hội đồng( hoặc cá nhân có thẩm quyền tuyển dụng sẽ ra quyết định. Trong thực tế, do các cá nhân có quan điểm, sở thích, vấn đề chú trọng khác nhau, có thể sẽ có nhiều ý kiến đánh giá của các thành viên trong hội đồng tuyển dụng hoàn toàn trái ngƣợc nhau về một ứng viên. Cách ra quyết định tuyển dụng kiểu này thƣờng không khách quan, ít chính xác, nhƣng lại hay đƣợc áp dụng trong thực tế.
- Cách ra quyết định kiểu thống kê: Hội đồng (hoặc cá nhân có thẩm quyền) tuyển dụng sẽ xác định các tiêu thức, yếu tố quan trọng nhất đối với từng công việc và đánh giá tầm quan trọng của từng tiêu thức. Tất cả các điểm đánh giá về ứng viên trong quá trình tuyển chọn nhƣ điểm kiểm tra, trắc nghiệm, điểm phỏng vấn, ngƣời giới thiệu, v..v… sẽ đƣợc tổng hợp lại, ứng viên đạt đƣợc tổng số điểm cao nhất sẽ đƣợc tuyển dụng. Do đó, sẽ đảm bảo tính chính xác cao.
Tuy nhiên , không phải tất cả các ứng viên đã đáp ứng yêu cầu tuyển chọn của đơn vị trong các bƣớc trên đều sẽ ký hợp đồng làm việc cho đơn vị. Nhiều ứng viên đã có công việc làm tốt, muốn thử sức mình ở những doanh nghiệp có khác có uy tín hơn, hoặc muốn tìm kiếm những công việc với hy vọng sẽ có thu nhập và các điều kiệm làm việc tốt hơn. Ứng viên có thể thay đổi ý định, hoặc nếu các mong đợi của họ không đƣợc đáp ứng, họ cũng sẽ không đi làm cho đơn vị mới. Do đó, trong một số đơn vị có thể còn có bƣớc đề nghị tuyển trƣớc khi ra quyết định tuyển dụng nhằm giảm bớt các trƣờng hợp bỏ việc của nhân viên mới . Khi đó đối với các ứng viên đẫ đáp ứng các tiêu chuẩn tuyển dụng trên, doanh nghiệp sẽ đƣa ra đề nghị tuyển với các điều kiện làm việc cụ thể về công việc , yêu cầu, thời giam làm việc, lƣơng bổng,
đào tạo, huấn luyện. Ứng viên có thể trình bày thêm nguyện vọng cá nhân của mình với doanh. Nếu hai bên cùng nhất trí, sẽ đi đến bƣớc tiếp theo là doanh nghiệp ra quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động, trƣởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc hợp đồng lao động cần ghi rõ về chức vụ, lƣơng bổng, thời gian làm việc ..v.v..
1.3.10. Tuyển dụng chính thức.
Khi đƣợc nhận vào làm việc trong đơn vị, nhân viên mới sẽ đƣợc giới thiệu với ngƣời phụ trách và các đồng nghiệp khác. Đơn vị sẽ thực hiện hình thức hƣớng dẫn về công việc và giới thiệu về đơn vị cho nhân viên bằng cách giới thiệu cho nhân viên mới về lịch sử hình thành và phát triển; các giá trị văn hoá tinh thần; các truyền thống tốt đẹp; các cơ sở hoạt động, các chính sách và nội quy chung; các yếu tố về điều kiện làm việc; các chế độ khen thƣởng, kỷ luật lao động, ..vv.. nhằm kích thích nhân viên mới lòng tự hào về doanh nghiệp và giúp họ mau chóng làm quen với công việc. Nghiên cứu vấn đề “nhân viên mới” cho thấy trong những ngày đầu ở nơi làm việc, các nhân viên mới thƣờng ngại ngần lo sợ, thậm chí còn chán nản thất vọng do các nguyên nhân:
Nhân viên mới thƣờng có nhiều mong đợi không thực tế, mong đợi không thực tế, mong ƣớc của họ thƣờng cao hơn so với những điểm thuận lợi trong công việc, và do đó họ có thể bị thất vọng, bị “sốc” về công việc mới.
- Nhân viên mới thƣờng lo lắng, hồi hộp do chƣa quen với công việc mới, với điều kiện môi trƣờng làm việc mới, với phong cách sinh hoạt mới, các mối quan hệ mới tại nơi làm việc.
Do đó, sự quan tâm, giúp đỡ của ngƣời phụ trách và các đồng nghiệp đối với ngƣời mới đến là rất cần thiết, giúp họ mau chóng thích nghi và cảm thấy tin tƣởng, thoải mái với môi trƣờng làm việc mới.
1.4. Các tiêu thức đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng và sự cần thiết phải hoàn thiên công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong các tổ chức phải hoàn thiên công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong các tổ chức
1.4.1. Các tiêu thức đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng
Bất kỳ một quy trình hoạt động nào đƣợc xây dựng và đem ra thực hiện đều cần phải đƣợc đánh giá bởi những tiêu thức nhất định. Việc đánh giá này giúp chúng ta có thể xem xét hiệu quả hoạt động của quy trình đó để rút ra những mặt tồn tại, nhanh chóng có biện pháp khắc phục.
Muốn đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng cần có hệ thống các tiêu thức đánh giá. Có thể kể tới một số tiêu thức chủ yếu sau:
Một là tỷ lệ tuyển chọn. Đây là tỷ lệ số ngƣời đƣợc chọn trên tổng số ngƣời nộp đơn. Nếu tỷ lệ này cao thì tuyển chọn không có nhiều ý nghĩa, ngƣợc lại nều tỷ lệ thấp chứng tỏ công tác tuyển chọn có gía trị cao. Tỷ lệ tuyển chọn giữa các vị trí trong cùng ngành khác nhau và giữa các ngành trong nền kinh tế cũng khác nhau.
Hai là tỷ lệ số ngƣời chấp nhận nhận việc trên tổng số ngƣời đƣợc tuyển. Ba là tỷ lệ số ngƣời phải đào tạo lại trên tổng số ngƣời trúng tuyển. Tỷ lệ này cao cho thấy công tác tuyển dụng không hiệu quả và ngựoc lại.
1.4.2 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong các tổ chức trong các tổ chức
Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực cần luôn đƣợc xem là hoạt động quản trị nhân lực quan trọng hàng đầu đối với tổ chức. Tổ chức có phát triển tốt hay không phụ thuộc vào chất lƣợng nguồn nhân lực trong tổ chức bởi nguồn nhân lực chính là yếu tố chi phối mọi nguồn lực khác của tổ chức. Chất lƣợng nguồn nhân lực không phải tự thân tổ chức đã có mà do qúa trình tuyển dụng tạo nên.
Quá trình tuyển dụng hiệu quả tác động tích cực tới các hoạt động quản trị nhân lực khác một cách rõ nét.
Đối với hoạt động đánh giá thực hiện công việc, tuyển dụng tốt sẽ đem lại những ngƣời lao động có trình độ cao, thực hiện công việc tốt.
Đối với hoạt động đào tạo phát triển, nếu tuyển dụng tốt thì ngƣời lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn, giúp tiết kiệm chi phí đào tạo.
Đối với quan hệ lao động, tuyển dụng tốt tức là chọn đúng ngƣời đúng việc, ngƣời lao động sẽ có độ thoả mãn với công việc cao hơn, ngày càng gắn bó với công việc hơn.
Tóm lại, công tác tuyển dụng hiệu quả sẽ đem lại cho tổ chức đội ngũ nhân lực chất lƣợng cao, đáp ứng tốt các yêu cầu về công việc, tạo lợi thế cạnh tranh cho tổ chức, là nguồn tài sản vô giá cho tổ chức đồng thời cũng đem lại hứng thú cho ngƣời lao động. Vì vậy, hoàn thiện công tác tuyển dụng luôn là yêu cầu cấp bách với mỗi tổ chức trong xã hội hiện nay cũng nhƣ trong tƣơng lai
1.5. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là quá trình thực hiện có hệ thống và chính thức, so sánh tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động với các tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng từ trƣớc và thảo luận với ngƣời lao động.
Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để khen thƣởng, động viện, hoặc kỷ luật. Một hệ thống đánh giá hiệu quả có thể giúp: Nhân viên phát huy năng lực và nâng cao năng suất của họ, cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi; kế hoạch hoá nguồn nhân lực; là cơ sở để tuyển dụng; phát triển nguồn nhân lực; ra quyết định về tăng lƣơng, thăng chức, và thuyên chuyển nhân sự phù hợp.
* Xây dựng và thực hiện chƣơng trình đánh giá đƣợc tiến hành theo trình tự sau:
Bƣớc 1: Lựa chọn và thiết kế phƣơng pháp đánh giá. Việc lựa chọn
Có rất nhiều phƣơng pháp đánh giá, trƣờng có thể lựa chọn một trong các phƣơng pháp sau để đánh giá thành tích nhân viên của mình:
Phƣơng pháp thang đo đồ hoạ
- Các mức độ thực hiện công việc của ngƣời đƣợc đánh giá đƣợc xác định qua một thang đo. Thang đo này đƣợc thiết kế gồm các đặc trƣng ( hay tiêu thức) đánh giá và đƣợc phân biệt theo các mức độ từ thấp đến cao ( Ví dụ nhƣ : Yếu- kém-trung bình-tốt-xuất sắc) cho mỗi đặc trƣng ( hay mỗi tiêu thức ).
- Các tiêu thức đánh giá bao gồm 2 loại: Các đặc trƣng liên quan đến công việc (khối lƣợng, chất lƣợng công việc) và các đặc trƣng liên quan đến cá nhân ngƣời lao động (sáng kiến, thái độ lao động, sự hợp tác…).
- Trên cơ sở quan sát và đánh giá chủ quan của mình, ngƣời đánh giá sẽ cho điểm phản ánh các mức độ thực hiện công việc của ngƣời đƣợc đánh giá theo các đặc trƣng. Tổng hợp các điểm ở từng đặc trƣng cho ta kết quả phản ánh mức độ thực hiện công việc của ngƣời đƣợc đánh giá.
Nhóm các phƣơng pháp so sánh: Bao gồm các phƣơng pháp xếp hạng, phân phối bắt buộc, phƣơng pháp cho điểm, so sánh cặp. Các phƣơng pháp này có cùng bản chất là đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng ngƣời lao động dựa trên so sánh kết quả thực hiện công việc của từng ngƣời với ngƣời cùng trong bộ phận.
Ngoài ra, còn có các phƣơng pháp khác nhƣ phƣơng pháp danh mục kiểm tra, phƣơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phƣơng pháp bản tƣờng thuật, và phƣơng pháp quản lý bằng mục tiêu…
Bƣớc 2: Lựa chọn và đào tạo ngƣời đánh giá. Ngƣời đánh giá phải am hiểu, có tinh thần trách nhiệm, thƣờng là trƣởng các bộ phận. Ngƣời đánh giá phải đƣợc đào tạo không chỉ về kỹ thuật đánh giá mà còn cả quan điểm và nhận thức về việc đánh giá thành tích.
Bƣớc 3: Lựa chọn chu kỳ đánh giá: việc đánh giá sẽ đƣợc thực hiện
trên cơ sở định kỳ, sáu tháng hay cuối năm hoặc sau khi kết thúc một dự án nào đó.
Bƣớc 4: Phỏng vấn, đánh giá: Ngƣời quản lý bộ phận và ngƣời lao động
cùng thảo luận vào cuối chu kỳ đánh giá nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động, qua đó cung cấp cho họ những thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua, các tiềm năng trong tƣơng lai của họ cũng nhƣ các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ.
Để việc đánh giá đƣợc khách quan và thực tế hơn, nhà quản lý cấn phải lƣu ý một số khuyết điểm trong đánh giá nhƣ thiên vị, cảm tình; xu hƣớng trung bình; xu hƣớng thái quá; thành kiến, định kiến, thiên kiến; ảnh hƣởng sự kiện gần nhất…
1.6. Thù lao lao động
Bao gồm tất cả những khoản lợi ích mà ngƣời lao động nhận đƣợc thông qua quan hệ thuê mƣớn.
Thù lao cơ bản: Là khoản thù lao cố định mà ngƣời lao động nhận đƣợc một cách thƣờng xuyên, dƣới dạng tiền lƣơng, tiền công. Trong đó tiền lƣơng là số tiền đƣợc trả cho ngƣời lao động cố định, thƣờng xuyên có thể theo tháng hoặc theo năm. Tiền công là số tiền đƣợc trả cho ngƣời lao động