1.2. Cơ sở lý luận của việc tạo động lực lao động
1.2.3. Các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động
Dựa trên học thuyết về tạo động lực của Abraham Maslow về hệ thống nhu cầu thứ bậc của con người, học thuyết hai nhóm yếu tố của F.Herzberg, học thuyết của V.Room và học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams đã trình bày, chúng ta rút ra một số công cụ tạo động lực cho người lao động:
- Tạo động lực bằng các yếu tố vật chất (công cụ kinh tế).
- Tạo động lực bằng các yếu tố tinh thần (công cụ hành chính, giáo dục động viên).
1.2.3.1. Công cụ kinh tế
Chúng ta bất kỳ ai khi đi làm đều có đặt câu hỏi rằng: "Tại sao người ta lại phải đi làm" Maslow đã đưa ra cách lý giải rằng: người ta đi làm để kiếm sống và như vậy thỏa mãn được nhu cầu tồn tại. Chúng ta biết rằng, một khi bị bỏ đói, không ai muốn đi làm để có cái ăn thay vì nằm ở đấy để chết. Nói rộng ra, mọi người cần phải tồn tại và muốn tồn tại thì phải bỏ sức ra đổi lấy thức ăn, quần áo mặc. Do vậy, bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng cần biết lý do căn bản này để tính vào việc trả lương cho nhân viên. Làm sao để mức lương tối thiểu đảm bảo cuộc sống tối thiểu của họ tức với đồng lương đó họ có thể sống được.
Những doanh nghiệp vì lý do nào đó mà trả lương thấp cho nhân viên là những nơi phát sinh ra những vấn đề tiêu cực. Người ta đôi khi chấp nhận đồng lương thấp là vì không còn cách nào khác. Nhưng thực tế về sau, khi
nhu cầu tồn tại cơ bản chính của mình, dù bản chất tốt đến đâu, họ cũng sẽ tìm cách nào đấy để đảm bảo thỏa mãn nhu cầu này. Điều xấu nhất có thể đến sẽ là gian lận. Gian lận để có thêm miếng ăn, cho nhu cầu tồn tại và cả cho nhu cầu an toàn như Maslow đã trình bày.
Cũng theo Maslow nhu cầu của con người ngày càng được nâng cao, nhu cầu thấp thỏa mãn thì nhu cầu cao hơn lại xuất hiện, cứ như thế và để thỏa mãn nhu cầu đó doanh nghiệp phải luôn xem xét và tìm hiểu.
Tuy nhiên, cũng phải xác định rằng: Lương bổng phải phù hợp với chức danh công việc, tính chất công việc và hiệu quả công việc. Nếu lương quá cao so với mức mà nhân viên đáng lẽ được hưởng, khi đó dề dẫn đến việc nhân viên có tâm lý chủ quan hay ỷ lại, tạo lên sức ỳ trong công việc. Do vậy để kích thích được người lao động thì mức lương đảm bảo phải phù hợp và công bằng giữa các nhân viên trong doanh nghiệp.
Thế nhưng tiền lương có phải là tất cả hay không? Để chiêu dụ nhân tài, có những công ty sẵn sàng trả lương rất cao để thu hút nhân viên từ công ty khác. Tuy nhiên, nhân viên vẫn gắn bó với công ty hiện tại của họ. Vì sao? Vì ngoài tiền lương công ty có các chế độ phúc lợi và khen thưởng tốt. Khi người ta làm việc trong một một trường tốt, một cộng đồng tốt thì đồng lương không phải là điều tiên quyết để người ta rời công ty.
Ở đây muốn khẳng định rằng điều kiện, môi trường làm việc tốt là nhân tố tạo ra sự trung thành của nhân viên. Môi trường làm việc được hiểu là: không khí làm việc, các chương trình phúc lợi cho nhân viên.
1.2.3.2. Công cụ hành chính
a) Điều kiện làm việc
Nhân viên có thể được động viên hoặc cảm thấy chán nản do điều kiện, môi trường làm việc hàng ngày. Chúng ta dùng từ môi trường để bao quát những thứ như: Giờ giấc làm việc, điều kiện vệ sinh…. Đây là những yếu tố trực tiếp ảnh hưởng tới hoạt động làm việc hàng ngày của nhân viên.
b) Đào tạo nâng cao nghiệp vụ công tác
Ngoài những yếu tố ảnh hưởng mang tính chất được nêu cụ thể trên, nhân viên còn có thể tạo động lực lao động bằng rất nhiều yếu tố mang tính khuyến khích tinh thần khác như: Tham gia các khóa đào tạo, tập huấn nâng cao trình độ chuyên môn; Phong trào vui trơi giải trí, sinh hoạt tập thể, đoàn thể, hội thi văn nghệ, làm phong phú thêm công việc… Do vậy để nâng cao hiệu quả công việc các nhà quản lý cần phải quan tâm tới việc của người lao động nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người lao động.
1.2.3.3. Công cụ giáo dục động viên
Tạo động lực làm việc cho người lao động phải chăng chỉ có thể bằng tiền? Không phải, tiền không phải là công cụ duy nhất để tạo động lực làm việc cho nhân viên, ngoài tiền còn có yếu tố phi vật chất. Theo học thuyết nhu cầu của Maslow, khi các nhu cầu cơ bản đã được thỏa mãn bằng tiền thì các nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện, đó là nhu cầu xã hội. Do vậy, khi đã đạt được những nấc thang này thì việc tạo động lực bằng tiền không còn giá trị mà khi đó những yếu tố phi vật chất mới là công cụ được sử dụng để tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Các yếu tố kích thích tinh thần bao gồm: Biểu dương, khen thưởng; Sự quan tâm tạo cơ hội và nhìn nhận đánh giá của cấp trên; Sự phân công, bố trí công việc; Thăng chức, thăng tiến, phân quyền, giao quyền và ủy quyền; Đào tạo và khuyến khích khác về tinh thần.
a) Biểu dương, khen thưởng
Được biểu dương, khen thưởng là một nhu cầu rất quan trọng của hầu hết con người. Nói một cách đơn giản, biểu dương và khen thưởng là xác nhận và đánh giá cao công sức đóng góp của một cá nhân hoặc một tập thể cho doanh nghiệp.
Tất cả chúng ta đều thích được biểu dương và khen thưởng khi chúng ta hoàn thành một việc gì xứng đáng. Một cái vỗ vai công nhận một việc làm tốt cũng có tác dụng động viên tới một nhân viên.
Nhưng thực tế là nhiều mà quản lý thậm chí rất ít khi nghĩ đến việc công nhận thành tích của nhân viên. Nếu một nhân viên hoàn thành một công việc đặc biệt và không được biểu dương, khen thưởng thì lẽ dĩ nhiên lần sau họ không còn nỗ lực để làm như vậy nữa. Những đóng góp của tập thể cá nhân nếu không được biểu dương, khen thưởng kịp thời sẽ làm phát sinh sự buồn bực, bất mãn và có tác dụng như là yếu tố gây bất mãn. Là một nhà quản lý biết động viên, nhà quản lý đó phải biết cách công nhận những thành tích của nhân viên.
Tuy nhiên, thực thế lại có một số nhà quản lý cấp trung lại có ý định giành hết công trạng của nhân viên nhằm vụ lợi cho mình. Điều đó sẽ gây ra những mâu thuẫn và mối quan hệ không tốt giữa lãnh đạo với nhân viên và làm nhân viên không muốn phấn đấu. Với tư cách là một nhà lãnh đạo thật sự thì không thể làm việc đó.
Vai trò lãnh đạo của người lãnh đạo là sử dụng khen thưởng, biểu dương kịp thời để động viên khi nhân viên có thành tích trong công việc.
Làm thế nào để có thể khen thưởng và công nhận những đóng góp của nhân viên trong bộ phận mình? Trong quân đội, người ta thường dùng các huân chương cho các công trạng đặc biệt nhưng còn trong doanh nghiệp nhà lãnh đạo có thể sử dụng giấy khen để khen thưởng và biểu dương hoặc tặng tiền thưởng để công nhận cho thành tích của nhân viên…
Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo chỉ biểu dương khi nhân viên xứng đáng được hưởng. Thỉnh thoảng nhà lãnh đạo có thể sử dụng nó để khuyến khích nhân viên nhưng nếu nhà lãnh đạo sử dụng nó không thích đáng hoặc cho một việc nhếch nhác thì đó lại tạo nên những hậu quả đáng tiếc do sai lầm này. Ví
dụ: nhà lãnh đạo thưởng cho mọi người y như nhau khi đóng góp của họ và rất khác nhau, khi đó những nhân viên có nhiều nỗ lực hơn sẽ tự hỏi rằng liệu họ có cần phải nỗ lực nhiều như vậy cho lần sau không. Nếu như phần thưởng trên có giá trị xứng đáng với từng đối tượng và mọi nhân viên công nhận những đóng góp của họ lẫn nhau thì họ sẽ cảm thấy được động viên nhiều hơn nữa.
b) Sự quan tâm tạo cơ hội và nhìn nhận đánh giá của cấp trên
Các học thuyết đã trình bày trên đều có một quan điểm chung: Đó là nhu cầu được nhìn nhận, được thể hiện cái tôi của con người. Đây là điều mà các nhà quản lý cần quan tâm, khai thác và áp dụng vào công việc điều hành hàng ngày. Điều này, cộng với sự quản lý tốt, chỉ có thể mang lại lợi ích cho họ, đồng thời cho cả nhân viên của họ.
Một nhân viên đang làm việc rất mệt, chỉ cần một lời khen ngợi, một cử chỉ động viên của cấp trên, cơn mệt đó sẽ qua đi một cách màu nhiệm. Đó là một điều rất tự nhiên nhưng tác dụng thì rất mạnh và lâu dài. Một nhân viên được cấp trên rót một ly nước trong lúc anh ta đang bận tay. Ly nước đó có thể đọng lại trong tâm trí anh ta suốt cuộc đời làm việc. Việc nhìn nhận hay cảm ơn công sức nhân viên bỏ ra cho công việc không đơn thuần chỉ nên biểu hiện ở khía cạnh vật chất mà đôi khi giá trị tinh thần còn quan trọng hơn.
Tuy nhiên, nếu nhu cầu cái tôi này không được thực thi hay lãng quên, nó sẽ tác dụng ngược lại và ảnh hưởng tiêu cực cũng không kém. Liệu một nhân viên có thể tiếp tục làm tốt công việc nữa không nếu như anh ta bị cấp trên mạt sát trước mặt người khác? Liệu anh ta có còn tôn trọng cấp trên nữa không khi bản thân anh ta không được tôn trọng.
Trong một công ty khi nhắc đến ai, thường người ta nhắc đến công việc của người ấy, những gì người ấy đã làm được cho công ty. Thường thì kết quả của công việc sẽ nói lên phẩm chất của người nhân viên. Người quản lý không những tôn trọng nhân viên để thỏa mãn nhu cầu cái tôi của họ mà còn phải tạo điều kiện cho nhân viên thể hiện điều này.
Có khía cạnh khác cũng cần phải lưu ý trong việc kết nối động viên và thành tích công việc: đó là sự thúc đẩy. Con người thường có khuynh hướng lười biếng, theo thời gian, nếu không được thúc đẩy thì họ sẽ không làm việc hoặc chỉ làm việc mà anh ta thích.
Điều này không mâu thuẫn với nhu cầu người nhân viên muốn nhận lấy trách nhiệm để tự thể hiện mình. Thúc đẩy ở đây không phải có nghĩa là ép buộc mà đó là sự giám sát, tạo động lực kịp thời. Đây là việc mà một người quản lý cần cẩn thận để có sự dung hòa giữa việc quan tâm kèm cặp và kiểm soát. Đồng thời cần có sự phân biệt giữa kiểm soát với việc bới lông tìm vết và rình mò để bắt lỗi. Một người quản lý tốt là người biết giúp đỡ nhân viên của mình vượt qua khó khăn để hoàn thành công việc chứ không phải soi mói bắt quả tang lỗi nhân viên.
Người quản lý giỏi là người luôn quan tâm, kèm cặp, kề vai, sát cánh, tổ chức, huấn luyện, dìu dắt, giúp đỡ và phát triển nhân viên của mình. Khi đó sự có mặt của anh ta mang lại niềm vui cho người nhân viên đang làm việc, chứ không phải đằng sau sự hiện diện đó là sự đối phó của hai bên. Thực tế đã chứng minh rằng người nhân viên chịu chấp nhận một công việc khó khăn không phải vì đồng lương cao mà vì thái độ rất tốt của người chủ đối với anh ta.
Trên đây là nhân tố tiêu biểu nhất có tác dụng khuyến khích, tạo động lực theo dạng tinh thần mà người trả lương cần biết khai thác lợi ích của yếu tố này để phát huy thành tích công việc gần như không có giới hạn.
c) Thăng tiến trong công việc
Thăng chức và tạo điều kiện thăng tiến, phân quyền, giao quyền và ủy quyền là những phần thưởng và sự công nhận rằng ta có thể hoàn thành trách nhiệm được giao. Thăng chức lên một vị trí cao hơn hoặc ủy quyền thêm một nhiệm vụ của nhà lãnh đạo trực tiếp đề bạt nhân viên. Mặc dù có được thừa nhận hay không nhưng nhiều nhân viên thích được lên chức vì rằng rất hiếm
người muốn ở yên một vị trí trong một thời gian dài, đặc biệt là những người có hoài bão và năng lực trong công việc. Như vậy, dễ dàng thấy rằng triển vọng thăng tiến là một nhân tố động viên có nhiều tiềm năng.
Việc thăng tiến phải được đảm bảo rằng nó dựa trên công trạng và kết quả hơn là những yếu tố khác, ví dụ như do thân quen hoặc nịnh bợ. Những điều kiện trên là những điều kiện hiện hữu và được lan truyền rộng rãi vì thế nếu trong doanh nghiệp có một hệ thống thăng chức không phù hợp và không công bằng sẽ gặp phải nhiều khó khăn bởi không được sự chấp nhận của đồng nghiệp và cấp dưới mặc dù chỉ bằng những biểu hiện trong tư tưởng mà đôi khi không được diễn đạt thành lời.
Vì thế, việc đánh giá thăng chức, phân quyền và giao quyền phải được xem xét kỹ lưỡng, đồng thời thực sự bản thân người đó phải có đủ năng lực và thành tích. Việc thăng chức, phân quyền và giao quyền là gia tăng địa vị quyền lợi phải được dành cho nhân viên nào đó có đóng góp nhiều nhất cho đơn vị, không thể động viên nhân viên bằng việc hứa cho thăng chức, phân quyền và giao quyền vào một chức vụ không có thật, hậu quả là cả đơn vị sẽ bất mãn về điều đó.
d) Phân công công việc và bố trí công việc
Phân công công việc và bố trí công việc cho người lao động là việc giao cho nhân viên công việc phù hợp với mong muốn và trình độ kỹ năng của nhân viên đó.
Phân công đúng người, đúng việc là việc làm cần thiết giúp cho nhà quản lý có được hiệu quả làm từ nhân viên đó, khai thác được khả năng của họ và những đóng góp hữu ích cho doanh nghiệp. Về phía nhân viên được bố chí công việc phù hợp làm cho hăng say, gắn bó với công việc hơn. Việc tạo ra động lực cho người lao động làm việc chính là việc bố trí và phân công đúng việc cho người lao động, đạt được sự thỏa mãn của cả hai phía nếu như bố trí và phân công việc hợp lý.