CHƯƠNG 6 :LỰA CHỌN VÀ TỔ CHỨCTHỰC HIỆNCHIẾN LƯỢC
6.2. TỔ CHỨCTHỰC HIỆNCHIẾN LƯỢC
6.2.3.5. Tạo môi trường văn hoá hỗ trợ thựchiện chiếnlược
Chiến lược thường được thiết lập dựa trên các cơ sở văn hoá hiện có. Những khía cạnh văn hoá hiện tại nào tương phản với chiến lược đề ra đều phải được xác định lại và thay đổi cho phù hợp. Các nghiên cứu gần đây đã xác nhận rằng thay đổi văn hoá cho phù hợp với các chiến lượcmới thường hiệu quả hơn việc thay đổi một chiến lược để phù hợp với môi trường văn hoá hiệntại. Các kĩ thuật cơ bản để thay đổi môi trường văn hoá bao gồm xây dựng tiêu chuẩn văn hoá,huấn luyện, đào tạo, chuyển đổi, cơ cấu lại tổ chức, áp dụng các biện pháp khuyến khích…
Nguyên tắc cơ bản thực hiện thay đổi môi trường văn hoáhiện tại cho phù hợp với chiến lược mới:
Xác định các yếu tố văn hoá phù hợp và các yếu tố phụ trong doanh nghiệp thông qua các buổi gặp gỡ với các cá nhân và các tập thể. Bàn bạc và xem xét cho tới khi có sự đồng ý vềnguyên tắc trọng tâm trong môi trường văn hoá.
Tổ chức báo cáo, học tập về các khía cạnh văn hoá doanh nghiệp như các vấn đề về nhiệm vụ, quyền hạn, lề lối làm việc, mối quan hệ công tác, … của các nhà quản trị và những người laođộng.
Xác định tầm quan trọng của sản phẩm văn hoá và mức độ tương hợp của chúng với cácchiến lược dự định làm cơ sở cho việc đánh giá các rủi ro mà văn hoá doanh nghiệp có thể gây ra.
Xác định các yếu tố văn hoá có tầm quan trọng đặc biệt đối với việc hình thành thực thi vàđánh giá chiến lược. Dự tính các thay đổi văn hoá thích hợp với các thay đổi chiến lược.
CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN
Câu 1: Trình bày căn cứ của việc phân tích và lựa chọn chiến lược? Phân tích vai trò và sự tác động của các đối tượng hữu quan đối với doanh nghiệp trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược.
Câu 2. Trình bày nội dung và phương pháp xác định nhóm định hướng chiến lược của doanh nghiệp theo kỹ thuật phân tích ma trận SWOT. Phân tích ý nghĩa của ma trận này.
Câu 3. Nội dung cơ bản của ma trận BCG? Phân tích công dụng, ưu, nhược điểm và ý nghĩa của ma trận BCG trong quá trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp?
Câu 4. Nội dung chủ yếu của quá trình thực hiện chiến lược? Khi xây dựng các chính sách kinh doanh thì doanh nghiệp phải đi xây dựng các chính sách kinh doanh cụ thể nào?
Câu 5. Thế nào là chính sách kinh doanh? Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chính sách kinh doanh?
Câu 6. Hãy giải thích tại sao cấu trúc tổ chức lại có vai trò quan trọng trong thực thi chiến lược của doanh nghiệp?
Câu 7. Hãy trình bày mối quan hệ giữa mục tiêu hàng năm và các chính sách?
BÀI TẬP ỨNG DỤNG
Bài1: Cho số liệu sau của 1 doanh nghiệp như sau:
SBU Doanh số Số đối Doanh số của 3 đối Tốc độ tăng (triệu $) thủ thủ dẫn đầu (triệu $) trưởng
A 0.5 8 0.7 – 0.6 – 0.5 15%
B 1.9 22 1.9 – 1.4 – 1.0 8%
C 1.8 14 1.8 - 1.2 -1.0 17%
D 3.2 5 3.2 - 1.8 – 0.7 4%
E 0.5 10 2.5 – 1.8 – 1.7 4%
Yêu cầu:Hãy sử dụng công cụ thích hợp để phân tích danh mục đầu tư của công ty và đưa ra những định hướng chiến lược phát triển và phân bổ nguồn lực cho các SBU của công ty.
Bài 2. Cho số liệu sau của công ty như sau:
Sản lượng Sản Giá bán Giá Khả năng Sức hấp dẫn
lượng thành
BU sản xuất (USD) cạnh tranh của MTKD
tiêu thụ (USD)
A 3500 3200 150 119 3.6 2.3
B 4000 3000 210 172 2.5 2.7
C 2800 2250 409 335 3.4 1.8
D 6000 5600 140 121 2.7 2.9
Yêu cầu:Sử dụng Mc.Kinsey để phân tích danh mục đầu tư SBU và định hướng chiến lược cho các SBU của công ty.
Bài 3: Công ty Thăng Long đang hoạt động có phần chững lại, trong khi 5 đối thủ cạnh tranh trong cùng lĩnh vực đang có những bước phát triển mạnh. Kết quả đánh giá phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài của công ty và các đối thủ cạnh tranh như sau:
Thăng A B C D E long
Stt Yếu tố
TS Đ TS Đ TS Đ TS Đ TS Đ TS Đ
Yếu tố bên trong
Chất lượng lao 0.2 4 0.2 2 0.15 2 0.2 3 0.2 1 0.2 3 1 động 2 Giá cả sản phẩm 0.15 4 0.15 2 0.2 2 0.15 4 0.1 1 0.15 3 Chất lươợng sản 0.05 5 0.1 2 0.15 2 0.1 5 0.05 2 0.1 3 3 phẩm 4 Uy tín thương hiệu 0.1 3 0.1 3 0.1 3 0.1 3 0.2 2 0.1 3 Mạng lưới phân 0.05 4 0.05 3 0.05 3 0.05 4 0.05 3 0.05 4 5 phối 6 Khả năng sản xuất 0.1 4 0.1 2 0.05 2 0.05 5 0.1 1 0.05 4 Chi phí đơn vị sản 0.05 5 0.1 2 0.05 2 0.05 4 0.05 3 0.1 3 7 phẩm 8 Hiệu quả bán hàng 0.05 4 0.05 2 0.1 2 0.1 3 0.05 3 0.05 5
9 Nguồn nguyên liệu 0.05 5 0.05 3 0.05 3 0.05 4 0.05 2 0.1 3
Nghiên cứu phát 0.2 4 0.1 2 0.1 2 0.15 3 0.15 1 0.1 3
10 triển
Tổng 1 1 1 1 1 1
Yếu tố bên ngoài
1 Qui mô thị trường 0.2 4 0.25 5 0.2 4 0.2 5 0.25 2 0.15 4
2 Tốc độ tăng trưởng 0.1 4 0.1 4 0.2 3 0.1 4 0.15 2 0.1 5
3 Giá cả đầu vào 0.2 3 0.1 4 0.05 4 0.1 4 0.1 3 0.2 3
Cường độ cạnh 0.2 4 0.1 4 0.05 4 0.2 4 0.1 2 0.05 5
4 tranh
tốc độ đổi mới kỹ 0.1 3 0.25 4 0.25 3 0.2 4 0.15 2 0.25 3
5 thuật
Sự thay đổi của nhu 0.1 3 0.1 3 0.15 3 0.1 5 0.15 2 0.15 3
6 cầu
Chính sách của Nhà 0.1 4 0.1 4 0.1 4 0.1 5 0.1 2 0.1 4
7 nước
Tổng 1 1 1 1 1
Yêu cầu: Lập ma trân EFE , IFE và IE cho công ty Thăng Long và 5 đối thủ. Phân tích, so sánh vị thế của công ty Thăng Long với 5 đối thủ cạnh tranh.
Bài 4. Công ty Thái Dương có 3 đơn vị trực thuộc là: Điện cơ, cơ khí và chế tạo mẫu. Sau một thời gian phát triển, tạo được vị thế nhưng cạnh tranh khốc liệt. Vì vậy,
giám đốc An nhận thấy cần phải có một chiến lược kinh doanh thích hợp cho công ty và ông đã đề xuất chiện lược như sau:
Công ty điện cơ với sản phẩm chủ yếu là sản xuất động cơ điện, là đơn vị có doanh thu lớn nhất của công ty. Doanh thu của công ty là 320 triệu đồng, tăng 21 triệu đồng so với năm trước đó, có số đối thủ cạnh tranh ít (5 đối thủ cạnh tranh), thị phần tương đối lại rất cao (1,52). Theo ông, công ty này có hướng phát triển tốt nhất vì vậy ông quyết định đầu tư mạnh cho đơn vị này để tạo chỗ dựa vững chắc cho sự phát triển của công ty trong tương lai.
Công ty cơ khí với sản phẩm chủ yếu là gia công cho các đơn vị chế tạo lớn, công việc ổn định, tuy có sự cạnh tranh bởi 22 đối thủ nhưng mỗi đối thủ đã tự chọn cho mình một mặt hàng gia công phù hợp nên sự cạnh tranh không gay gắt. Đơn vị này có doanh số đứng thứ 2 của công ty 140 triệu đồng ( tăng 11 triệu so với năm trước), thị phần bằng 0,86 so với đối thủ. Ông An cho rằng cần đầu tư cho đơn vị này ở mức độ ưu tiên thấp hơn so với công ty Điện cơ.
3.Công ty chế tạo mẫu được coi là không có hiệu quả nhất, vì là doanh số thấp nhất toàn công ty, 70 triệu đồng, tăng 10 triệu so với năm trước, thị phần so với đối thủ là 0,8 và chỉ có 8 đối thủ cạnh tranh . Vì đây là đơn vị có đội ngũ kỹ sư và công nhân giỏi nên chất lượng sản phẩm tốt mẫu mã phong phú và tạo được uy tín đối với khách hàng. Theo ông An, đơn vị này chỉ cần duy trì ở mức hoạt động bình thường là đủ, và vì doanh số thấp nên nếu đầu tư vào đơn vị chế tạo mẫu thì không đủ vốn để đầu tư cho công ty Điện cơ và công ty cơ khí.
Câu hỏi: Theo bạn, định hướng chiến lược của ông An là hợp lý hay không? Giải thích? Bạn có ý đề xuất khác ý kiến của ông An hay không?
Bài 5: Một doanh nghiệp có 4 SBU. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh được phản ánh trong bảng số liệu sau. Hãydùng ma trận BCG để phân tích danh mục đầu tư của doanh nghiệp và đưa ra những định hướng chiến lược phát triển và phân bổ nguồn lực cho từng SBU.
Sản Sản Giá Thị Tốc độ tăng
lượng lượng Giá phần
SBU thành trưởng của thị
sản xuất tiêu thụ bán ($) ($) tương trường (%)
(cái) (cái) đối
A 3500 3200 150 119 1.6 8
B 4000 3000 210 172 0.2 11
C 2800 2250 409 335 0.9 18
D 6000 5600 140 121 1.7 16