CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN
3.2 Phân tích thực trạng doanh thu của công ty TNHH TBCN Việt Hà
3.2.5 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến việc tăng doanh thu của công ty
3.2.5.1 Nhóm nhân tố lượng hóa được
a. Phân tích mức độ ảnh hưởng của số lượng và đơn giá hàng bán:
Mối liên hệ giữa hai nhân tố với doanh thu được phản ánh qua công thức sau: Doanh thu bán hàng = Số lượng hàng bán × Đơn giá bán
Từ công thức trên ta thấy khi số lượng bán và đơn giá bán tăng giảm sẽ dẫn đến sự thay đổi trong doanh thu. Tuy nhiên, sự ảnh hưởng của hai nhân tố này tới doanh thu là không giống nhau.
44
Bảng 3.6: Giá bán một số sản phẩm chủ lựcgiai đoạn 2013- 2015
Chỉ tiêu Đơn vị Đơn giá (Eur) Máy chà sàn đơn 43/2 Máy 1257 43/180 Máy 903 Máy chà sàn liên hợp B30 Máy 2825 B45 Máy 5247 B800 Máy 3778 Máy hút bụi L1 Máy 209 L2 Máy 504 L3 Máy 710 Xe quét E10 Máy 1823 M600 Máy 493 B800R Máy 3099 B900R Máy 8640 (Nguồn: Bộ phận hỗ trợ)
Biểu đồ 3.5: Tỉ giá EUR/VNĐ giai đoạn 2013 -2015
(Nguồn: Sinh viên thực hiện dựa trên tỉ giá của ngân hàng ACB)
0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 35,000 20 13 2 0 14 2015 TỈ GIÁ EUR/VNĐ 2013 -2015 EUR/VNĐ
45
Dựa trên số liệu về giá các loại sản phẩm chủ lực trên ta nhận thấy rằng đối với sản phẩm kinh doanh của công ty là các máy móc thiết bị làm sạch của hãng Hako - Đức nên đơn giá bán sản phẩm phần nhiều là nhân tố khách quan được quyết định từ phía nhà cung cấp dựa trên tình hình biến động ảnh hưởng đến việc sản xuất và giá thành sản phẩm. Tuy nhiên, khi sản phẩm được nhập về Việt Nam, tỷ giá hối đoái cũng có tác động đến giá bán hầu hết tùy thuộc vào tỉ giá Euro (EUR/VND) mỗi ngày mà giá bán ra sẽ có sự chênh lệch. Thực tế tỷ giá EUR/VND năm 2013 và 2014 đều ở mức cao nhưng doanh thu năm 2014 tăng 154,7% so với năm 2013 cho thấy sự tác động từ nhân tố số lượng bán đến doanh thu, số lượng sản phẩm bán ra trong năm 2014 nhiều hơn trong năm 2013. Trong khi đó, tỉ giá năm 2015 lại sụt giảm mạnh điều này là tác nhân không hề nhỏ đến sự sụt giảm doanh thu trong năm này so với năm 2014. Do việc không tận dụng được cơ hội giá bán giảm để cơ hội tốt để thuyết phục khách hàng nhằm gia tăng doanh số bán Nhân tố số lượng bán là nhân tố công ty có thể kiểm soát được bằng cách hoạch định kế hoạch, chính sách, tổ chức để thúc đẩy và sử dụng nguồn lực của công ty ( nhân sự, tài chính,…) một cách hiệu quả từ đó đẩy mạnh khâu tiêu thụ sản phẩm.
b. Phân tích mức độ ảnh hưởng của số lượng lao động và năng suất laođộng đến doanh thu
Trong công ty TNHH TBCN Việt Hà số lượng nhân viên đặc biệt là các nhân viên chịu trách nhiệm chính trong công tác thúc đẩy gia tăng tiêu thụ sản phẩm như nhân viên kinh doanh, nhân viên bán hàng và nhân viên marketing, công tác tổ chức nhân sự và năng suất lao động là những nhân tố tác động trực tiếp đến việc tạo ra doanh thu và biến động tăng giảm trong doanh thu bán hàng.
Bảng 3.7 : Tổng số lượng nhân viên công ty TNHH TBCN Việt Hà giai đoạn2013- 2015 2013- 2015
(Đơn vị tính: Người)
Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Tổng nhân viên 20 26 23
46
Bảng 3.8: Năng suất lao động bình quân công ty TNHH TBCN Việt Hà giai đoạn 2013- 2015
(Đơn vị tính: VNĐ/người)
Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Năng suất lao động
bình quân 265,630,792 514,067,349 407,824,305 Chênh lệch Tăng giảm 248,436,557 -106,243,043 % + 93,53% - 20,67% (Nguồn: Phòng Kế toán)
Biểu đồ 3.6: Tổng số lượng nhân viên và năng suất lao động bình quân giai đoạn 2013 - 2015
(Nguồn: Phòng nhân sự) Năng suất lao động bình quân được tính toán dựa trên doanh thu bán hàng và tổng số lượng nhân viên hằng năm.
Năm 2014 năng suất lao động bình quân tăng 248,436,557 đồng trên một nhân viên tương ứng 93,53%. Trên thực tế từ quý 1 năm 2014 công ty đã chủ trương chính sách tuyển dụng thêm nhân sự ở nhiều bộ phận đặc biệt là vị trí marketing với 2 nhân
0 5 10 15 20 25 30 0 100,000,000 200,000,000 300,000,000 400,000,000 500,000,000 600,000,000
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Tổng số lượng nhân viên và năng suất lao động bình quân giai đoạn 2013 - 2015
47
viên nhằm thúc đẩy mạnh mẽ hoạt động cần thiết này và 2 nhân viên kinh doanh nhằm khai thác nhiều hơn lượng khách hàng.
Năm 2015 năng suất lao động bình quân giảm 106,243,043 đồng trên một nhân viên tương ứng 20,67% do việc một số nhân viên kinh doanh xin nghỉ đột ngột khiến cho việc chủ động tuyển dụng và đào tạo nhân viên gấp không kịp thời đáp ứng nhu cầu gấy mất ổn định trong việc đảm bảo kế hoạch doanh thu. Thêm vào đó, tính chất công việc khó khăn để thuyết phục khách hàngcũng là nguyên nhân khiến cho những nhân viên mới tuyển dụng rời bỏ vị trí. Do vây, số lượng nhân viên và kinh nghiệm làm việc là nguyên nhân chính dẫn đến năng suất lao động giảm.
c. Phân tích ảnh hưởng của hàng tồn kho đến doanh thu công ty
Hàng tồn kho là tài sản được giữ để bán trong kì sản xuất kinh doanh. Hàng tồn kho của công ty TNHH TBCN Việt Hà cụ thể là các máy móc thiết bị làm sạch thường được nhập theo kế hoạch cụ thể của từng quý dựa trên sức mua và dự báo nhu cầu công ty.
Bảng 3.9: Hàng tồn kho của công ty giai đoạn 2013 – 2015
Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Hàng tồn kho bình quân (VNĐ) 598,306,170 622,158,365 1,040,130,148 Giá vốn hàng bán (VNĐ) 3,176,622,667 8,574,274,509 6,513,718,959
Vòng quay HTK (vòng) 5,31 13,78 6,26
Số ngày của 1 vòng quay HTK
(ngày) 68,74 26,49 58,31
(Nguồn: Phòng kế toán) Dựa trên các số liệu trên có thể thấy số lượng hàng tồn kho của công ty đều tăng qua các năm đặc biệt là năm 2015 tăng cao so với năm 2014. Chủ yếu là các máy móc thiết bị nhập vẫn còntồn đọng chưa giải phóng được do khâu tiêu thụ sản phẩm. Điều này khiến cho vốn của công ty bị ứ đọng, làm gia tăng chi phí tồn kho.
Vòng quay hàng tồn kho năm 2014 tăng nhanh so với năm 2013 cho thấy tốc đọ quay vòng hàng hóa trong kho nhanhchủ yếu do sự tăng lên giá vốn hàng bán từ việc tăng lên của doanh thu trong khi đó tốc độ tăng của hàng tồn kho không nhiều. Trái lại, vòng quay hàng tồn kho năm 2015 giảm mạnh so với năm 2014 do sự tăng
48
cao của giá trị hàng tồn kho đồng thời là giá vốn hàng bán giảm khiến cho số ngày hàng tồn kho bị ứ đọng lên đến 58,31 ngày so với năm 2014 là 26,49 ngày.
Hàng tồn kho có thể giúp cho những đối tượng khách hàng cần hàng gấp thay vì việc vận chuyển trong thời gian dài khiến việc kí kết hợp đồng gặp khó khăn. Tuy nhiên, vòng quay hàng tồn kho giảm báo động trong công tác bán hàng đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, việc giảm nhu cầu về sản phẩm cũng có thể xảy ra. Vì vậy công ty cần có biện pháp để tăng cường việc giải phóng hàng tồn kho và công tác dự báo nhu cầu để có kế hoạch nhập hàng phù hợp để tránh việc tồn kho với số lượng lớn trong thời gian dài.
3.2.5.2 Nhóm nhân tố không lượng hóa được
a. Nhân tố khách quan
Đối thủ cạnh tranh:
Đối thủ cạnh tranh hiện nay của công ty là một số doanh nghiệp cùng kinh doanh các thiết bịlàm sạch công nghiệp và lựa chọn phân khúc thị trường dành cho các khách hàng là doanh nghiệp như Công ty TNHH ĐT TM DV Hoàng Gia, Công ty TNHH MTV Karcher Công ty TNHH Giải pháp & Thiết bị Clean, Công ty cổ phần Thương mại và dịch vụ kĩ thuật Thành Đạt ( THADACO), Công ty TNHH Thương mại - dịch vụ vệ sinh Sao Việt,... .Các công ty này cũng lựa chọn kinh doanh các máy móc có xuất xứ từ nhiều nước như Trung Quốc, Mỹ, Italy, Singapo,...Các công ty đều là nhưng đối thủ mạnh cạnh tranh về giá cả cũng như chất lượng. Điều nay cũng khiến cho công ty gặp phải sự cạnh tranh gay gắt khi mà khách hàng còn bỡ ngỡ và chưa ưa chuộng với dòng sản phẩm này và thách thức đặt ra cho công ty càng lớn đòi hỏi công ty phải có những kế hoạch, biện pháp để tạo được sự nhận biết thương hiệu trong lòng khách hàng.
Khách hàng
Đối tượng khách hàng của công ty đa phần là các đơn vị kinh doanh, tổ chức kinh tế như các khu công nghiệp, khu chế xuất, doanh nghiệp quy mô lớn trong nước có nhu cầu làm sạch hiệu quả trên diện tích rộng đặc biệt là đối với doanh nghiệp kinh doanh ngành công nghiệp thực phẩm đang được chú trọng về vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm, các khu vui chơi, resort, tòa nhà văn phòng có xu hướng hướng đến môi trường sạch sẽ ngày càng cao khi mức sống xã hội và nhu cầu cá nhân tăng lên
49
đi cùng với đó là sự gia tăng về quy mô và hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sẽ thúc đẩy nhu cầu làm sạch của các doanh nghiệp. Vì vậy, công tác giúp tạo ra nhận thức về lợi ích mà máy móc làm sạch của công ty có thể đem lại hiệu quả làm sạch tốt hơn và giúp giảm chi phí nhân công làm sạch đáng kể đến khách hàng đáp ứng nhu cầu trong các doanh nghiệp là công việc quan trọng đối với công ty.
Chính sách vĩ mô
Trong khoảng thời từ đầu năm 2015 đến nay đồng euro rớt giá mạnh khiến cho tỉ giá EUR/VND cũng giảm sâu và được dự đoán có xu hướng tiếp diễn trong thời gian tới xuất phát từ các chính sách của Ngân hàng trung ương Châu Âu nhằm thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, chống nguy cơ suy thoái và chống giảm phát. Việc tỉ giá euro giảm mạnh có tác động rất lớn đến doanh thu công ty. Thực tế được phân tích ở trên năm 2014 doanh thu công ty ở mức cao so với năm 2015 do tác động một phần từ việc tỉ giá vào năm này ở mức cao. Tuy nhiên, khi tỉ giá giảm sẽ khiến khách hàng trong nước có được lợi thế khi giá mua thấp kích thích nhu cầu mua nếu công ty có thể tận dụng cơ hội này để thúc đẩy mạnh mẽ doanh số bán để gia tăng doanh thu.
Các quy định cải cách thủ tục hành chính hải quan hiện hành đã và đang trên tiến trình đơn giản hóa được và thời gian đăng kiểm đối với các máy móc thiết bị cũng được rút ngắn là điều kiện thuận lợi cho công ty khi nhập khẩu các máy móc thiết bị.
Ngày 04.02.2016 Việt Nam đã kí kết hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương theo đó lộ trình xóa bỏ thuế quan vào năm thứ 4 cho các thết bị máy móc đối với các nước thành viên vào năm thứ 4 là một lợi thế cho các công ty đối thủ khi nhập khẩu các máy móc của các nước thành viên như Nhật Bản, Singapo. Đứng trước thách thức cạnh tranh gay gắt này trong thời gian tới đòi hỏi các kế hoạch chiến lược từ bộ máy lãnh đạo công ty.
b. Nhân tố chủ quan
Nguồn cung ứng đầu vào:
Công ty là đại lý chính thức phân phối các sản phẩmthiết bị làm sạch vệ sinh công nghiệp của hãng Hako – Cộng hòa liên bang Đức, là hãng sản xuất máy móc thiết bị vệ sinh công nghiệp lớn trên thế giới và có thương hiệu lâu đời có mặt từ năm
50
1948. Đây cũng là lợi thế cho công ty để nhận được sự tin tưởng và chất lượng sản phẩm từ phía khách hàng. Hiện nay, công ty đã mở rộng việc giới thiệu và nhập sản phẩm xe làm sạch tiên tiến của hãng Power Boss- Mỹ thuộc Hako Group để gia tăng sự lựa chọn cho khách hàng. Tuy nhiên, trên thực tế do nhập khẩu máy móc từ nước ngoài nên việc vận chuyển chậm trễ và bị gián đoạn thường xuyên xảy ra gây ra sự không hài lòng đối với khách hàng.
Kết cấu mặt hàng
Hiện nay, dựa trên sự lựa chọn thường xuyên của khách hàng công ty cũng đã chủ động trong việc nhập các máy móc được ưa chuộng hơn để đảm bảo có thể cung cấp sản phẩm cho khách hàng một cách nhanh nhất giảm thiểu sự chậm trễ do quá trình vận chuyển. Đồng thời, lựa chọn những sản phẩm có kích thước nhỏ để giảm được chi phí tồn kho. Bên cạnh đó, công ty đang xây dựng chiến lược xâm nhập thị trường cho sản phẩm hóa chất làm sạch được phân phối độc quyền bởi Multi-Clean cung cấp cho chocác đơn vị kinh doanh ngành có nhu cầu làm sạch cao và hiệu quả. Qua đánh giá sơ bộ nhận thấy nhu cầu của thị trường đang mở rộng nhằm các doanh nghiệp thuộc ngành thực phẩm, các hệ thống cửa hàng thức ăn Hàn Quốc, Nhật Bản và các nhà hàng tiêu chuẩn ba sao. Đây có thể là một sản phẩm tiềm năngđem lại sự gia tăng doanh thu tuy nhiên công ty vẫn chưa chuẩn bị tốt kế hoạch chiến lược cũng như nguồn nhân lực có kinh nghiệm, nhạy bén cho công tác này để nắm bắt những cơ hội cho sản phẩm.
Chính sách bán hàng:
Công ty hiện tại đang áp dụng một số chính sách bán hàng linh hoạt nhằm thu hút khách hàng và đem lại sự hài lòng cho khách hàng như:
Chính sách khuyến mãi: Chương trình khuyến mãi giảm giá bán cũng sẽ được áp dụng khi phía nhà cung cấp giảm giá bán sản phẩm. Tuy nhiên, việc giảm giá này không cố định về mặt thời gian. Do đó, thông qua việc tiếp cận, tư vấn, trao đổi, thuyết phục để nắm bắt tâm lý, nhu cầu của khách hàng công ty thường có sự phối hợp với các chính sách giá linh hoạt, khuyến mãi giảm giá sản phẩm khi mua với giá trị lớn, khách hàng thường xuyên,…để kích thích khách hàng dẫn đến quyết định mua. Chính sách giảm giá linh hoạt này được công ty áp dụng tùy theo tình huống bằng việc chiết khấu phần lợi nhuận của công ty.
51
Phương thức thanh toán: Thông thường, công ty sẽ áp dụng cách thức thu tiền chia thành 2 lần thành toán trước 30%,40%,50% và 60%,70%, 50% được thanh toán ngay sau khi giao hàng dựa trên hợp đồng mua bán đã kí kết. Đối với các khách hàng lớn và thường xuyên công ty cũng có các chính sách thanh toán trả chậm sau khi giao hàng. Tuy nhiên, Việc các chính sách trả chậm cần hợp lý để tránh tình trạng nợ trong thời gian quá dài và nợ khó đòi.
Dịch vụ hậu mãi: Khi tiến hành giao máy cho khách hàng công ty luôn cử nhân viên kĩ thuật hướng dẫn sử dụng và chạy thử cho khách hàng đi kèm theo đó là chế độ bảo trì định kì và bảo hành theo quy định bảo hành từ phía nhà sản xuất. Tuy vây, công tác chăm sóc khách hàng vẫn chưa được chú trọng.
Trình độ đội ngũ lãnh đạo và nhân viên
Những quản lý cấp cao và trung của công ty đều là những người có khá nhiều kinh nghiệm. Việc quản lí công việc thông qua các cuộc họp định kì thường xuyên để báo cáo kết quả công việc và điều chỉnh những kế hoạch phù hợp cũng như đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên. Trên cơ sở đó để có chính sách khen thưởng và phạt vào cuối tháng. Tuy nhiên, chế độ phạt khá khắt khe và chặt chẽ đối với các sai phạm của nhân viên như thì cả quản lý trực tiếp và nhân viên đều bị phạt trực tiếp vào lương. Điều này trên thực tế tại công ty không giúp cho việc quản lý nhân viên tốt hơn mà đem lại áp lực đối với các quản lý muốn rời bỏ công việc.
Hoạt động nhân sự còn nhiều bất cập khi chưa có phản ứng tốt trong việc tuyển dụng nhân viên mới có khả năng chưa phù hợp để đáp ứng được nhu cầu công việc và công tác sắp xếp nhân sự trước những thay đổi khách quan đột ngột như việc