7. Kết cấu của luận văn
1.3.1.Các yếu tố khách quan
1.3.1.1. Môi trường tự nhiên
Trong kinh doanh dịch vụ bƣu chính, dịch vụ chuyển phát TMĐT, môi trƣờng tự nhiên là yếu tố cần đƣợc quan tâm do nó mang lại tác động trong quá trình chuyển phát bƣu gửi tới tay ngƣời nhận. Điều kiện khí hậu, thời tiết bất lợi nhƣ mƣa bão, lũ lụt, khô hạn… gây khó khăn cho quá trình chuyển phát, ảnh hƣởng tới chất lƣợng chuyển phát (chậm chỉ tiêu thời gian), bƣu gửi bị hƣ hỏng/suy suyển do thấm mƣa/ƣớt hoặc hƣ hỏng theo đặc tính sản phẩm (cây cảnh bị héo, úa, đồ thực phẩm bị ôi thiu…). Bên cạnh đó, những khu vực vùng sâu vùng xa, hải đảo sẽ khó đảm bảo chất lƣợng dịch vụ so với khu vực trong địa bàn trung tâm tỉnh/thành phố.
Vì vậy, khi xây dựng KHCL, các DN cần tính toán kĩ về yếu tố môi trƣờng tự nhiên để phù hợp năng lực chuyển phát.
1.3.1.2. Môi trường chính trị, xã hội
Bên cạnh môi trƣờng tự nhiên, tình hình chính trị, xã hội ảnh hƣởng trực tiếp đến DN và công tác quản lý, điều hành của DN.
Môi trƣờng này đặt ra một thách thức đối với DN bƣu chính và các nhà quản lý DN bƣu chính trong khi xây dựng các chiến lƣợc và chính sách chất lƣợng bởi lẽ nó luôn biến động và khó có thể lƣờng trƣớc đƣợc. Các rủi ro hoặc cơ hội có thể xảy ra bất cứ lúc nào: chiến tranh, dịch bệnh, tham gia các Hiệp định và tổ chức quốc tế để mở rộng hợp tác song phƣơng và đa phƣơng…
Các DN bƣu chính cần liên tục theo dõi các phát triển đang diễn ra và thực hiện các điều chỉnh cần thiết trong các kế hoạch và chiến lƣợc chất lƣợng để đáp ứng các nhu cầu xã hội mới.
Điều chỉnh các chiến lƣợc phù hợp với sự phát triển chính trị - xã hội, sẽ hỗ trợ các đơn vị thực hiện kế hoạch thuận lợi hơn. Ngƣợc lại, nếu DN không xem xét chi tiết bối cảnh bên ngoài DN để chủ động điều chỉnh kế hoạch căn cứ tình hình biến động chính trị - xã hội sẽ gây ra sự sai lệch lớn giữa việc thực hiện KHCL và KHCL đề ra.
1.3.1.3. Chính sách quản lý của Nhà nước
Bƣu chính chuyển phát hay bất cứ ngành nghề nào sẽ đều chịu sự quản lý của Nhà nƣớc thông qua các chính sách, quy định pháp luật chặt chẽ để kiểm soát trách nhiệm, quyền hạn của nhà cung ứng dịch vụ, đảm bảo việc cung cấp dịch vụ theo quy định, chất lƣợng dịch vụ đảm bảo. Nhà nƣớc kiểm tra, kiểm soát mọi hoạt động của các doanh nghiệp nhằm bảo vệ quyền lợi cho ngƣời tiêu dùng.
Các doanh nghiệp bƣu chính xây dựng các chính sách quản lý chất lƣợng dịch vụ căn cứ vào các văn bản hƣớng dẫn, các Thông tƣ, Nghị định, Luật do hệ thống pháp luật mỗi quốc gia quy định. Bên cạnh đó, doanh nghiệp căn cứ vào các đặc điểm thực tế để hoàn thiện chính sách phù hợp.
1.3.2. Các yếu tố chủ quan
1.3.2.1. Tr nh độ lao động của doanh nghiệp
Trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh, con ngƣời luôn là nhân tố căn bản nhất gây ảnh hƣởng lớn tới CLDV và quản lý CLDV cũng vậy. Trình độ lao động đƣợc phản ánh thông qua trình độ chuyên môn, kiến thức, kĩ năng, việc nắm vững các nguyên lý, phƣơng pháp, công nghệ để thực hiện công việc một cách hiệu quả theo đúng quy định, quy trình, kế hoạch đề ra. Bên cạnh đó, ý thức và trách nhiệm của lao động, việc tuân thủ đúng nguyên tắc công việc cũng là các yếu tố quan trọng.
Để tăng cƣờng công tác quản lý CLDV chuyển phát TMĐT, DN bƣu chính cần chú trọng đầu tƣ con ngƣời, thƣờng xuyên đào tạo kiến thức, kĩ năng cho đội ngũ quản lý, giám sát chất lƣợng để tuân thủ đúng theo nguyên tắc, quy định doanh nghiệp đề ra. Các chế độ thƣởng, phạt cần đƣợc xây dựng để động viên, khuyến khích ngƣời lao động cũng nhƣ chấn chỉnh, cảnh cáo các hành vi, thái độ kém.
1.3.2.2. Tr nh độ quản lý của doanh nghiệp
Mặc dù ngƣời lao động là đối tƣợng trực tiếp cung cấp dịch vụ và triển khai các công việc đƣợc thiết lập theo yêu cầu, tuy nhiên, ngƣời lãnh đạo là đối tƣợng chịu trách nhiệm cho kết quả và chất lƣợng dịch vụ mang lại. Trình độ quản lý của đội ngũ lãnh đạo là điều quan trọng để định hƣớng doanh nghiệp phát triển. Các kế hoạch đƣợc thiết lập do ngƣời lãnh đạo xây dựng, quá trình bố trí nguồn lực, triển khai thực hiện kế hoạch cũng do các lãnh đạo chịu trách nhiệm giám sát. Trình độ nhận thức, hiểu biết của các cán bộ quản lý về chất lƣợng, các chính sách và kế hoạch chất lƣợng sẽ giúp doanh nghiệp xác định chính xác mục tiêu cần đạt, làm cơ
sở cho việc cải tiến dịch vụ, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đội ngũ lãnh đạo của DN bƣu chính cung cấp dịch vụ chuyển phát TMĐT cần nhanh nhạy với thị trƣờng, luôn trau dồi các kiến thức mới trong lĩnh vực TMĐT, chuyển đổi số, từ đó đƣa ra các định hƣớng chiến lƣợc phù hợp nhu cầu KH TMĐT trong từng thời điểm khác nhau.
1.3.2.3. Điều kiện cơ sở vật chất của doanh nghiệp
Xây dựng cơ sở vật chất, bố trí các nguồn lực để triển khai các nội dung kế hoạch chất lƣợng đề ra. Tuy nhiên, nếu các yếu tố đầu vào nhƣ nguyên vật liệu, máy móc, công cụ dụng cụ, trang thiết bị, lao động… không đƣợc tổ chức, sắp xếp hợp lý để vận hành thì sẽ không thể cải tiến đƣợc CLDV. Đối với các DN bƣu chính cung cấp dịch vụ chuyển phát TMĐT, cơ sở vật chất, hệ thống camera giám sát là yếu tố quan trọng để hỗ trợ việc theo dõi triển khai KHCL của các đơn vị, các bƣu cục.
1.3.2.4. ng dụng công nghệ thông tin
CNTT luôn thúc đẩy sự đổi mới để đem lại thành công trong kinh doanh. Sự đổi mới bằng cách ứng dụng CNTT tiên tiến đƣợc thể hiện qua các ứng dụng thông minh hơn, lƣu trữ dữ liệu đƣợc cải thiện, xử lý nhanh hơn và phân phối thông tin rộng hơn. Từ đó, các DN sẽ hoạt động một cách hiệu quả, tăng năng suất lao động và nâng cao chất lƣợng. Các DN bƣu chính cung cấp dịch vụ chuyển phát TMĐT cần biết cách ứng dụng triệt để CNTT vào công tác quản lý CLDV để kiểm soát dễ dàng hơn hoạt động của DN, đo kiểm CLDV nhanh chóng, chính xác và khách quan nhất.
1.4. Kinh nghiệm quản lý chất lƣợng dịch vụ chuyển phát thƣơng mại điện tử và bài học rút ra cho Tổng công ty Bƣu điện Việt Nam
1.4.1. Kinh nghiệm quản lý chất lượng dịch vụ chuyển phát thương mại điện tử của một số doanh nghiệp bưu chính
1.4.1.1. Kinh nghiệm của doanh nghiệp bưu chính nước ngoài: La Poste – doanh nghiệp bưu chính ở Pháp
Theo bà Beatrice Roux - Giám đốc Quan hệ quốc tế, Tập đoàn Bƣu chính Pháp, kế hoạch triển khai mã bƣu chính quốc gia nhằm mục tiêu xây dựng hệ thống mã bƣu chính là duy nhất, thiết thực, hiệu quả và bền vững nhằm kiến tạo một hệ thống chuyển phát quốc gia và cải tiến CLDV chuyển phát TMĐT và dịch vụ công ích, hỗ trợ việc quản lý CLDV.
Điều quan trọng là chính phủ phải cùng với nhà khai thác bƣu chính để xác định và thiết kế mã bƣu chính. Quan trọng gốc rễ của mã bƣu chính là để góp phần tổ chức hoạt động khai thác bƣu chính. Mã bƣu chính sẽ kết nối các quy trình khai thác bƣu chính và là một phần của địa chỉ toàn trình. Điều này cho phép mang lại chất lƣợng dịch vụ đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng, giúp cho bƣu gửi đƣợc
chuyển phát chính xác từ địa chỉ gửi đến địa chỉ nhận. Đồng thời, việc áp dụng mã bƣu chính hỗ trợ DN kiểm soát việc thực hiện CLDV tại các công đoạn. DN dễ dàng quản trị nội bộ, kế toán và thống kê sản lƣợng đƣợc thuận tiện qua việc kết nối dữ liệu gắn với mã bƣu chính. (Bộ TTTT, 2017)
1.4.1.2. Kinh nghiệm của doanh nghiệp bưu chính trong nước: Giao hàng tiết kiệm (GHTK)
Khác với các doanh nghiệp bƣu chính thƣờng mua công nghệ bên ngoài để sử dụng, GHTK đặt mục tiêu phải chủ động xây dựng những sản phẩm công nghệ, phần mềm ngay từ đầu. Vì vậy, GHTK đã chú trọng tuyển trọng các cán bộ kỹ thuật giỏi, có năng lực, từ đó hình thành Đội ngũ Trung tâm công nghệ của GHTK. Là Công ty hoạt động dựa trên nền tảng công nghệ, GHTK đã ứng dụng công nghệ thông tin triệt để trong mọi công đoạn sản xuất và công tác vận hành, thay thế hoàn toàn các thao tác thủ công hay giấy tờ nhƣ các doanh nghiệp bƣu chính khác.
Từ việc gửi yêu cầu thu gom hàng hoá, chấp nhận hàng hoá, thực hiện các sự vụ giao dịch cho đến cấp phát thu chi văn phòng phẩm, chấm công tính lƣơng theo thời gian thực hay CSKH… tất cả đều đƣợc giải quyết qua những ứng dụng, phần mềm thông minh và khoa học do các IT và kỹ sƣ trẻ đầy tâm huyết xây dựng nên. Các ứng dụng CNTT không chỉ ứng dụng trong vận hành DN, GHTK ứng dụng triệt để CNTT để phục vụ kiểm soát, giám sát chất lƣợng chuyển phát, từ đó nắm đƣợc điểm mạnh, điểm yếu của DN và tìm phƣơng án cải tiến. (giaohangtietkiem, 2019).
GHTK xây dựng các chƣơng trình tìm kiếm và phát triển đội ngũ lãnh đạo trẻ “Leader Under 25” tại Công Ty. LEADER UNDER 25 là nơi đào tạo, ƣơm mầm tài năng để các bạn trẻ có cơ hội trở thành đội ngũ quản lý tại GHTK sau lộ trình 6 tháng. Chƣơng trình này dành cho những bạn sinh viên sắp tốt nghiệp, mới ra trƣờng hoặc có dƣới 2 năm kinh nghiệm trên địa bàn Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh. (Ybox.vn, 2019)
1.4.1.3. Kinh nghiệm của doanh nghiệp bưu chính trong nước: Viettel post
Mục tiêu lớn nhất của Viettelpost đó chính là nâng chất lƣợng nguồn nhân lực và ứng dụng mạnh mẽ CNTT vào các công đoạn sản xuất, hỗ trợ toàn diện hoạt động của DN. Viettel Post sẵn sàng chi nguồn ngân sách lớn để đầu tƣ cho công nghệ thông tin. Năm 2017, Viettel Post thực hiện chi 17 tỷ đồng để mua, chỉnh sửa lại các phần mềm ứng dụng phù hợp với các quy trình nghiệp vụ, quản lý của DN...
Các chính sách, quy trình nghiệp vụ cũng thƣờng xuyên đƣợc cải tiến, cập nhật, ngoài ra, hàng năm Viettel Post cũng cho ra đời nhiều phần mềm hỗ trợ nghiệp vụ cho nhân viên. Ngoài ra, nhân viên của Viettel Post thƣờng xuyên đƣợc đào tạo để phát triển năng lực bản thân trƣớc mọi nhiệm vụ đƣợc giao. Hàng năm, Viettel Post tổ chức gần 300 lớp đào tạo cho nhân viên mới, đào tạo theo chức danh và đào tạo nguồn lãnh đạo quản lý. Các hình thức đào tạo rất đa dạng: đào tạo
online, đào tạo tại chi nhánh, đào tạo tại trụ sở chính để phù hợp với từng đối tƣợng đào tạo và không làm ảnh hƣởng tới hoạt động của các đơn vị.
Với mục tiêu đem đến sự hài lòng cho khách hàng, lãnh đạo Viettel Post luôn chú trọng đến chất lƣợng dịch vụ và chất lƣợng phục vụ để giúp Viettel Post khẳng định thƣơng hiệu uy tín trên thị trƣờng với mạng lƣới rộng khắp và một quy trình hoạt động hiện đại, hỗ trợ KH 24/7 (Giang, 2017).
1.4.2. Bài học kinh nghiệm đối với Tổng công ty Bưu điện Việt Nam
Từ kinh nghiệm quản lý CLDV của các doanh nghiệp bƣu chính trong và ngoài nƣớc, có thể rút ra một số bài học đối với BĐVN nhƣ sau:
Một là, Tất cả các DN bƣu chính dù ở các nƣớc khác nhau, thuộc các hãng chuyển phát khác nhau, tuy nhiên đều có điểm chung là đặt công tác quản lý chất lƣợng dịch vụ lên hàng đầu, có vai trò then chốt trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Do vậy, lãnh đạo của BĐVN cần nâng cao tầm quan trọng của công tác quản lý CLDV chuyển phát TMĐT, tăng cƣờng chỉ đạo sâu sát đến các đơn vị trực thuộc để nghiên cứu, xây dựng KHCL và thực hiện KHCL đề ra.
Hai là, BĐVN thƣờng xuyên rà soát các chính sách quy định CLDV, nghiên cứu cải tiến sản phẩm dịch vụ, đáp ứng nhu cầu KH.
Ba là, BĐVN cần tích cực đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin, chuyển đổi số trong tất cả các khâu, công đoạn để gia tăng hiệu quả, hiệu suất công việc, phục vụ công tác kiểm tra, giám sát, đo kiểm CLDV và cải tiến CLDV.
Bốn là, BĐVN cần phải chú trọng công tác phát triển nguồn nhân lực, phát triển các vị trí lãnh đạo trẻ, nhanh nhạy, nhiệt huyết, ham học hỏi, có kiến thức chuyên môn về ngành bƣu chính nói chung và chuyển phát dịch vụ TMĐT nói riêng.
Năm là, BĐVN tăng cƣờng đào tạo các kiến thức và kĩ năng cho đội ngũ giám sát chất lƣợng, quản lý chất lƣợng để theo sát, kiểm soát CLDV và quá trình thực hiện chính sách DN ban hành.
Sáu là, BĐVN nghiên cứu ứng dụng mã địa chỉ bƣu chính quốc gia trong công tác quản lý, giám sát chất lƣợng, góp phần nâng cao CLDV.
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ CHUYỂN PHÁT THƢƠNG MẠI ĐIỆN TỬ CỦA TỔNG CÔNG TY
BƢU ĐIỆN VIỆT NAM 2.1. Giới thiệu chung về Tổng công ty Bƣu điện Việt Nam
2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển, sứ mệnh, tầm nhìn và triết lý kinh doanh của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam
2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam
Tên giao dịch: Tổng công ty Bƣu điện Việt Nam Tên viết tắt: BĐVN
Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Post Vốn điều lệ: 8.122 tỷ đồng
Tổng nhân sự trên toàn mạng lƣới: hơn 70.000 ngƣời (bao gồm cả cộng tác viên và đại lý). (Vietnampost, n.d.)
Ngày 01/01/2008, Tổng công ty Bƣu chính Việt Nam đƣợc thành lập theo chủ trƣơng chia tách Bƣu chính – Viễn thông, là Tổng công ty Nhà nƣớc, trực thuộc Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam theo Quyết định số 1746-QĐ-TTg.
Ngày 16/11/2012, bàn giao chủ sở hữu nhà nƣớc tại Tổng công ty Bƣu chính Việt Nam từ Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông về Bộ Thông tin và Truyền thông.
Ngày 01/01/2013, Tổng công ty Bƣu chính Việt Nam đổi tên thành Tổng công ty Bƣu điện Việt Nam, trực thuộc Bộ Thông tin và Truyền thông.
VietnamPost là doanh nghiệp duy nhất đƣợc Nhà nƣớc giao nhiệm vụ cung cấp các dịch vụ BC công ích trên toàn quốc và thực hiện trao đổi bƣu chính với tất cả các nƣớc trên thế giới. (Vietnampost, n.d.).
2.1.1.2. Sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam
Vietnam Post đang nỗ lực phấn đấu trở thành DN cung cấp dịch vụ Bƣu chính chuyển phát, Tài chính và Bán lẻ hàng đầu Việt Nam, là sự lựa chọn tốt nhất cho KH.
SỨ MỆNH
“Phục vụ cộng đồng và gắn kết mọi ngƣời bằng dịch vụ chất lƣợng, thân thiện, hiện đại”
Con ngƣời tồn tại cần sự kết nối. Sứ mệnh của BĐVN là một sứ mệnh cao cả, thiết yếu cho cộng đồng, xã hội. Tự hào về sứ mệnh, BĐVN tâm nguyện cống hiến cho một xã hội gắn kết sâu rộng bằng những dịch vụ chất lƣợng, phong cách văn minh.
TẦM NHÌN
“Là thƣơng hiệu xuất sắc tại Việt Nam, vƣơn tầm trở thành DN bƣu chính quốc gia uy tín hàng đầu khu vực và thế giới.”
BĐVN có khát vọng: đƣợc KH, đối tác và cộng đồng tại Việt Nam ghi nhận và đánh giá cao về kết quả của sự nỗ lực của mình. BĐVN cũng khao khát giữ vững vị thế một DN bƣu chính quốc gia uy tín, sánh ngang với các DN bƣu chính hàng đầu khu vực và thế giới.
TRIẾT LÝ KINH DOANH
“Luôn là một phần gắn bó của KH”
BĐVN tạo ra giá trị và đáp ứng nhu cầu cho KH bằng việc trở thành một phần của chính họ. Đồng thời luôn bên cạnh, luôn lắng nghe để nắm bắt quan điểm, suy nghĩ của KH với tất cả sự tận tâm và mong muốn gắn bó lâu dài (Vietnampost, n.d.).
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và mạng lưới hoạt động của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam