II. Chiến lược kinh doanh toàn cầu của IKEA
4. Một số thành công và thất bại của IKEA khi thực hiện chiến lược
toàn cầu
4.1. Thành công đạt được:
Dù phá vỡ một số quy tắc bán lẻ quốc tế quan trọng nhưng IKEA vẫn được đón nhận ở khắp nơi trên thế giới. Từ năm 1974 – 1994, IKEA đã mở rộng từ một công ty chỉ với 10 cửa hàng, chỉ 1 trong số đó nằm ngoài vùng Scandinavia. Với 125 cửa hàng tại 26 quốc gia, doanh thu hàng năm là 210 triệu USD và doanh số khoảng 5 tỷ USD. Năm 1994, Thụy Điển chỉ mang lại 11% doanh số, 29,6% đến từ Đức, 42,5% từ những nước Tây Âu, và 14,2% từ Bắc Mỹ.
Với lợi thế cạnh tranh, quy mô, và nguồn lực của nó, IKEA đã làm thay đổi thị trường toàn cầu: nhiều nhà bán lẻ đồ gỗ nhỏ đã biến mất, và tạo ra xu hướng cho sự tăng trưởng của những nhà bán lẻ có quy mô lớn, sự gia tăng số lượng những nhà bán lẻ quốc tế.
IKEA cũng đã làm thay đổi hành vi tiêu dùng. Thật vậy, người tiêu dùng có thời gian mua sắm vui vẻ trong những cửa hàng của IKEA, họ được tự do làm những gì họ muốn, không có những người bán hàng cố gắng thuyết phục họ như những cửa hàng khác.
4.2. Thất bại tại thị trường Mỹ và Nhật Bản:
Bước đầu thì chiến lược này đem lại cho IKEA những thành công tốt đẹp. Tuy nhiên định hướng chiến lược này ngày càng bộc lộ nhiều yếu kém dẫn đến việc thất bại của IKEA ở một số thị trường như Mỹ, Nhật.
4.2.1 Thất bại tại thị trường Nhật Bản:
IKEA đầu tiên đã đến Nhật Bản vào giữa những năm 1970 như là một phần của một làn sóng đầu mở rộng ở châu Á. Sau một cuộc đấu tranh lâu dài, IKEA rút khỏi Nhật Bản vào năm 1986.
Năm 1974, lần đầu tiên IKEA cố gắng thu hút khách hàng Nhật Bản bằng cách tung ra chiến lược toàn cầu giảm chi phí với sản phẩm là đồ dùng lắp ráp được nhưng đã gặp thất bại. Nguyên nhân thất bại là do IKEA đã không đáp ứng nhu cầu địa phương. IKEA đã vội rút lui và bằng lòng với lập luận rằng người dân xứ Phù Tang chưa sẵn sàng với loại hình sản phẩm quá mới mẻ này .
Vấn đề ở đây là do kích thước. Những ngôi nhà ở Nhật Bản thường chật hơn so với những ngôi nhà ở các nước phát triển khác. Vì vậy kích thước những sản phẩm của IKEA khá lớn so với ngôi nhà chặt chội của người Nhật. Thứ hai,người Nhật rất bận rôn nên họ không hứng thú với việc tự lắp ráp những sản phẩm của IKEA.
Nguyên nhân IKEA thất bại là do có một sự hiểu biết khiêm tốn, không nghiên cứu kĩ thị trường Nhật Bản cũng như hành vi người tiêu dùng. Họ đã không sử dụng các tài năng của Nhật Bản, mặt khác các nhà quản lý của họ lại rất ít người có nhiều năm kinh nghiệm quản lý ở Nhật Bản, cũng như kiến thức về ngành công nghiệp liên quan và các kết nối, có thể giúp các công ty nước ngoài thành công hướng gia nhập thị trường Nhật Bản.
Thất bại của IKEA là do IKEA không sẵn sàng đáp ứng nhu cầu của người Nhật và do người Nhật không sẵn sàng với phong cách mới tự lắp ráp đồ dùng của IKEA . Với phương châm “một sản phẩm thõa mãn mọi nhu cầu”, IKEA đã đồng nhất tất cả sản phẩm, điều đó có nghĩa là IKEA đã không đáp ứng nhu cầu địa phương. Nhà bán lẻ nội thất quên rằng, trong thời gian này mức sống người Nhật Bản khá cao, cái họ quan tâm là việc thõa mãn chứ không phải giá rẻ. Trong khi IKEA chỉ lo tìm mọi cách giảm chi phí mà quên đi nhu cầu địa phương. IKEA đã thiếu sự chăm sóc đặc biệt để biết khách hàng thực sự cần gì, làm thế nào để khách hàng cảm thấy thoải mái trong ngôi nhà của họ.
4.2.2 Thất bại của IKEA tại thị trường Mỹ:
Chiến lược kinh doanh toàn cầu đã rất hiệu quả cho đến năm 1985, khi IKEA quyết định gia nhập vào thị trường Mỹ (Philadelphia). Từ năm 1985-1990, IKEA mở 6 cửa hàng ở Bắc Mỹ, nhưng không giống như những gì công ty đạt được tại châu Âu, các cửa hàng đã không mang lại lợi nhuận nhanh chóng. Thay vào đó, từ năm 1990, hoạt động của IKEA ở Bắc Mỹ rõ ràng đã gặp rắc rối. Một phần của vấn đề là sự thay đổi bất lợi của tỷ giá hối đoái. Năm 1985, tỷ giá là 1 USD = 5,8 kronar Thụy Điển; cho đến năm 1990, tỷ giá là 1 USD = 8,6 kronar Thụy Điển. Với tỷ giá hối đoái này, đối với người tiêu dùng Mỹ, nhiều sản phẩm nhập khẩu từ Thụy Điển dường như không được xem là đắt tiền.
Nhưng lúc này có nhiều vấn đề xảy đến với IKEA hơn là vấn đề tỷ giá. IKEA phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ lớn như các nhà bán lẻ Wal-Mart, Target, công ty đồ gỗ nội thất Ethan Allen. Năm 1990, ngay trước khi nền kinh tế Mỹ rơi vào suy thoái, IKEA đã trở nên quá tham vọng, mua năm cửa hàng nội thất quốc tế thuộc sở hữu của Stor ở Califonia. Sau hai năm kinh doanh, doanh nghiệp đã xuống dốc và các đại lý đồ nội thất Thụy Điển đã tuô —t mất lượng hàng; thậm chí một kế hoạch marketing rầm rộ vẫn không thể nào cải thiện được tình hình.
Hơn nữa, IKEA không thể thành công trong viê —c thích ứng với đồ nội thất của mình cho phù hợp với thị hiếu người Mỹ. Tình hình kinh doanh ngày càng xấu và vào năm 1995, Anders Moberg, chủ tịch IKEA vào thời điểm đó cảnh báo rằng IKEA đang trong trạng thái khủng hoảng. Trong vòng hai năm IKEA đóng 2 trong số 21 cửa hàng của mình tại Bắc Mỹ và cắt giảm nhân viên văn phòng. Công ty cũng phải thiết kế sản phẩm khác phù hợp với thị trường Hoa Kỳ như tủ bếp sâu hơn phù hợp với kích thước của thiết bị gia dụng lớn ở Mỹ, và ghế sofa phải êm hơn.
Để được đón nhận, IKEA phải thay đổi được nhận định của người Mỹ về đóng gói đồ nội thất theo dạng phẳng (flat pack furniture). Phần lớn dân Mỹ thường hay thay đổi đồ dùng và họ không thể nào chấp nhận sử dụng IKEA, vì nó quá bền.
Mới đầu IKEA rất cố chấp không hề muốn thay đổi kích thước giường và tủ bếp để phù hợp với người Mỹ và các thiết bị. Các giường ngủ của IKEA được bán với các kích cỡ cm, trong khi người Mỹ đang sử dụng kích cỡ loại king/queen-size, kiểu khăn tắm IKEA như kiểu ở Châu Âu, nó quá nhỏ và mỏng. Tủ bếp IKEA quá hẹp cho các đĩa đựng pizza cỡ lớn. Ly của nó quá nhỏ đối với một quốc gia hay thêm nước đá vào tất cả mọi thứ, các ngăn kéo tủ trong phòng ngủ của IKEA thì quá cạn với người tiêu dùng Mỹ, những người thích cất áo len trong đó. Trong khi đó kệ sách của họ thì lại quá nhỏ so với nhu cầu của các “thượng đế” người Mỹ. Ghế sofa IKEA theo phong cách châu Âu lại bị đánh giá là quá cứng với người Mỹ, còn bàn ăn thì không đủ rộng để bày món gà tây trong lễ Tạ ơn. Tuy nhiên, đây không phải là lần đầu tiên IKEA phải đối đầu với những tình huống như thế này, trước đây khi đến Đức năm 1974, IKEA cũng vấp phải khó khăn tương tự bởi vì người Đức chỉ quen sử dụng bàn có 5 chân, còn bàn của IKEA thì chỉ có 4 chân.
Năm 1989, Anders Moberg đã mạo hiểm bổ nhiệm một người ngoài cuộc vào vị trí lãnh đạo IKEA ở Mỹ, đó là Goran Carstedt, nguyên chủ tịch của tập đoàn xe hơi Volvo danh tiếng của Thụy Điển là người rất hiểu những khó khăn khi đưa những sản phẩm của Thụy Điển ra thị trường quốc tế.
Carstedt đã gửi một bức thư cho 3000 cộng sự tại Mỹ và Canada. Ông bảo với họ rằng màu xanh và vàng của IKEA ở Mỹ sẽ được kết hợp với những ngôi sao và những sọc trắng. Nhiệm vụ khó khăn nhất của Carstedt là thuyết phục tổng công ty tại Thụy Điển rằng đã đến lúc họ phải điều chỉnh một số quan niệm của IKEA cho phù hợp với thị trường Mỹ vì họ sợ Carstedt sẽ đi quá xa và bị Mỹ hóa.
Ngoài việc không muốn đả động gì đến bao bì vốn được thiết kế theo đúng phong cách Thụy Điển để làm hài lòng người tiêu dùng ở Mỹ, IKEA cũng ý thức được rằng mỗi thay đổi trong thiết kế ở các thị trường ngoại quốc sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến việc tiết kiệm chi phí sản xuất. Các sản phẩm của IKEA ở bất kỳ nơi nào trên thế giới đều chỉ được thay đổi tối đa 2% vì mỗi thay đổi đều đồng nghĩa với việc tăng chi phí.
Kurs là tên một loại tủ của IKEA được mọi người ở khắp nơi ưa chuộng, trừ ở Mỹ. Cardstedt đã đích thân quan sát khách hàng ở Mỹ để tìm hiểu lý do. Họ cho rằng các ngăn tủ quá hẹp và họ không thích lớp plastic lót bên trong. Phải mất 2 năm IKEA mới có thể thiết kế lại loại tủ này với ngăn sâu hơn 2 inch vì tổng công ty IKEA ở Thụy Điển phải tốn rất nhiều thời gian nghiên cứu mới tìm ra được một cách cải tiến tiết kiệm nhất nhưng lại đòi hỏi phải viện đến các nhà cung cấp vật liệu tại Mỹ. Theo Cardstedt: Lớp plastic của mặt trong ngăn tủ là một giải pháp tốt nhưng người Mỹ lại không chấp nhận nó. Dần dần họ cũng tìm ra được một giải pháp thay thế khác và vẫn giữ được bản sắc của sản phẩm IKEA và quá trình cải tiến này đã kéo dài đến tận 4 năm. Và sau khi cải tiến sản phẩm, doanh số lập tức tăng 30 - 40%.
Cơ chế tự phục vụ, tự lắp ráp tại IKEA cũng khiến không ít người Mỹ phải lúng túng. Vốn đã quá quen với cảnh được phục vụ và chăm sóc đến tận nơi, khi tiếp xúc với cung cách của IKEA và cả phong cách bày trí cửa hàng, các khách hàng ở Mỹ có cảm giác lạ lẫm và không ít người đã phải nhờ đến nhân viên để chỉ đường ra cho mình. Và lần đầu tiên IKEA vạch ra một kế hoạch mới gồm ba bước hướng dẫn khách hàng cách mua sắm tại IKEA và thiết lập các hệ thống thanh toán nhanh hơn vì người Mỹ không quen xếp hàng lâu như người châu Âu. Các bình nước uống cũng được lắp đặt trong cửa hiệu vì người Mỹ quen uống nước trong
khi đang xem hàng. Tại đây cũng có một vấn đề tương tự như ở Tây Ban Nha, khu vực thông gió là nơi đă —c biê —t dành cho người hút thuốc.
Tuy nhiên, IKEA lại kiên quyết giữ vững một số điều quan trọng, chẳng hạn như khi được biết rằng người Mỹ không quen tự lắp ráp đồ dùng cho mình, thay vì lắp sẵn cho khách hàng, IKEA đưa ra những bản hướng dẫn chi tiết hơn và cung cấp dịch vụ tự lắp ráp.
→ Thị hiếu của người tiêu dùng Mỹ rất khác so với thị hiếu người Châu Âu. Thế nhưng khi thâm nhâ —p vào Mỹ, IKEA không hề thay đổi chiến lược cho phù hợp. Họ đã dùng những sở thích của người Châu Âu gán ghép cho người Mỹ. Do quan tâm nhiều đến tiết kiê —m chi phí, IKEA đã quá đồng nhất sản phẩm, không cải tiến để phù hợp với người tiêu dùng Mỹ nên đã không được người Mỹ chấp nhâ —n.